La visión de conjunto y el logro del éxito

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Muchas organizaciones, explica Ron Adner, el autor, fracasan porque se concentran demasiado en sus propias innovaciones y luego descuidan los ecosistemas de innovación de los que depende el éxito. Para ganar en este mundo cada vez más interdependiente, hay que hacer bastante más que cumplir con las promesas. Hay que lograr que todo un grupo de socios –algunos visibles, otros no– también cumplan con sus promesas.
En The Wide Lens, Adner reúne más de 10 años de investigación y trabajos de campo para llevar al lector en un viaje por todas las geografías y por todos los sectores de la actividad para revelar la estructura oculta del éxito en un mundo de interdependencia.
Adner cita muchos ejemplos de innovaciones que fracasaron por no comprender el ecosistema o la cadena de valor. Algunos de ellos:

• Nokia gastó millones para ser la primera en llevar al mercado un teléfono 3G handset, pero no logró sacarle provecho porque sus principales socios en su ecosistema no completaron sus innovaciones a tiempo. Para cuando logró tener listos el video streaming personalizado, los servicios de localización y los sistemas de pago automático, la competencia también estaba lista.
• Pfizer. Su milagrosa insulina inhalable aprobada por la FDA, celebrada por Wall Street y lanzada con bombos y platillos, terminó siendo uno de los fracasos más grandes de la historia farmacéutica cuando los endocrinólogos se negaron a realizar las pruebas de función pulmonar.
• Michelin. Su innovación en neumáticos, diseñados para recorrer 124 millas después de un reventón, no logró despegar a pesar del respaldo de las automotrices porque la compañía, antes de ir al mercado, no advirtió que no había suficientes talleres de servicio en condiciones de reparar esas neumáticos reventados.

Por otro lado, el autor destaca otros ejemplos de compañías que adoptaron el concepto más difícil pero más poderoso, de ocuparse proactivamente de los ecosistemas relevantes para sus categorías y productos:

• Apple y su iPod y luego iPhone, aunque en sí productos grandiosos, triunfaron realmente por el brillante trabajo que hizo Jobs en presentarlos junto a un ecosistema propietario que creó a su alrededor. Otro ejemplo es el de la reciente tableta iPad, que necesitó que Apple se asegurara que los proveedores de contenido (fuera del control de Jobs) aceptaran la oportunidades.
• Better Place es una start-up de carga de baterías y vehículos eléctricos que ha contemplado la importancia del ecosistema desde el comienzo. Desarrolló un modelo de negocios para cambio de baterías que elimina la necesidad de costos iniciales y acelera la adopción de la tecnología.

Comprender y comunicar

Lo que hay que hacer para crear estrategia

Los tres consejos que ofrecen investigadores de McKinsey pueden parecer muy simples, pero elaborados sobre la base de entrevistas con líderes de empresas y de sus experiencias con clientes, estas ideas representan habilidades fundacionales para quien desee instalar este concepto. 

Los investigadores de la consultora McKinsey, –Chris Bradley, Lowell Bryan y Sven Smit– publicaron el ensayo “Managing the strategy journey”, donde recomiendan estos lineamientos.

1. Comprender qué quiere decir estrategia en su sector
Las ideas no son claras. Como la estrategia es un viaje, los ejecutivos deben estudiar, entender e internalizar los términos económicos, la psicología y las leyes de sus sectores.
Para eso puede hacer falta un curso de educación ejecutiva, no para aprender a fijar estrategia sino para profundizar su comprensión de cómo debe ser una estrategia en sus industrias o actividades.
Crear este tipo de comprensión del negocio debería ser un proceso continuado, no solo porque vivimos en una era de mucho dinamismo sino por la psicología del individuo.

2. Convertirse en experto en identificar posibles elementos perturbadores
Si se agranda el grupo de ejecutivos que toman parte en el diálogo estratégico, se aumentan las posibilidades de identificar posibles cambios que podrían alterar el horizonte de la estrategia. Son esos cambios los que pueden llegar a arruinar una compañía.
La disrupción tecnológica, por ejemplo. Muchas veces, para que los ejecutivos puedan ascender en sus organizaciones, tienen que tener un profundo conocimiento de las tecnologías específicas para su actividad, de esas tecnologías incorporadas a los productos que venden, o las necesarias para la fabricación de sus productos, aunque no tanto sobre las tendencias tecnológicas. Sin embargo, muchos altos ejecutivos optan por delegar la reflexión sobre temas tecnológicos en la figura del gerente de Tecnología. Hacen mal, porque son justamente esas tecnologías las que tienen la posibilidad de cambiar radicalmente sus negocios y, tal vez, dejarlos fuera de juego.
¿Qué hacer entonces? Involucrarse, aprender, estudiar. Esos temas les atañen.

3. Entablar buena comunicación
Debe haber una profunda y fluida comunicación entre todos los ejecutivos que participan en el proceso de desarrollo de la estrategia. El modelo de viaje que desarrollan los expertos de McKinsey implica reunirse semanalmente durante dos o más horas a discutir los temas de estrategia, para que cada ejecutivo presente sus temas y conduzca su discusión.
Buscar siempre aprender un poco más sobre estrategia y también las mejores y novedosas formas de comunicarla a los demás. Esto requiere disciplina y constancia. También puede significar adoptar nuevas habilidades.