ESTRATEGIA | Empresas
Sergio Marly
Foto: Gabriel Reig
Por Carina Martínez
Sergio Marly, presidente y CEO Pernod Ricard Cono Sur y Andes, estudió Ciencias Empresariales y obtuvo un MBA, ambos en Esade Business School en Barcelona, su ciudad natal. De sus 45 años de vida, 20 los pasó en Pernod Ricard. Ingresó en la filial de España en 1992, como gerente de Producto, y de ahí en adelante pasó por áreas de Marketing y comercial, donde ocupó distintos cargos directivos. En 2009, fue transferido a la Argentina para tomar la dirección general de Pernod Ricard Cono Sur y Andes, cargo que ocupa desde enero de 2010.
En entrevista con Mercado, el ejecutivo dio su visión sobre las tendencias del mercado y la evolución de una empresa que tiende a la expansión.
–¿Cuáles son las tendencias que percibe en el mercado de bebidas alcohólicas?
–El consumidor se orienta a bebidas premium, de mayor precio y calidad. Observamos que están creciendo mucho los productos importados y continúa el fuerte crecimiento de espumosos y fernet.
La ventaja de Pernod Ricard es que tiene el porfolio más completo del mercado. Competimos en todos los segmentos y tenemos productos para todo tipo de público, gusto y situaciones de consumo.
–Siendo que muchos de los productos que venden son importados ¿tienen problemas con las restricciones a la importación?
–En verdad, somos una empresa básicamente exportadora. Exportamos US$ 3 por cada dólar que importamos, por lo tanto no tenemos problema en este sentido.
Si bien está creciendo la importación, a doble dígito, también lo hace la exportación.
90% de lo que vendemos al exterior es vino. La línea Graffigna es la que creció más, por el fuerte desarrollo del Malbec argentino en Estados Unidos y Canadá. También Mumm tuvo buen crecimiento en Latinoamérica, sobre todo en Brasil, que es nuestro principal cliente. Y Etchart en Canadá y otros mercados europeos. Pero básicamente exportamos vinos y Mumm (espumante). También algo de bebidas espirituosas y Blenders.
–¿Hubo retracción en las ventas, producto de la crisis internacional?¿Tuvieron que implementar algún cambio de estrategia sobre la marcha?
–Por ahora, no hubo cambio de estrategia. Estamos notando que la gente consume no más pero sí mejor y, como nuestro foco actual son los productos de alto valor añadido, de mejor calidad e incluso más alto precio, no lo estamos notando. En EE.UU. el Malbec es un boom. En ese país, el consumo de vino en general prácticamente no crece, pero el consumo del vino de argentino crece a más de 10% anual. Dos tercios del volumen que se vende allí es Malbec.
Los vinos tradicionales, o del viejo mundo, como los italianos, españoles, franceses o incluso los australianos, que fueron un boom, pasaron ya su mejor época. Pero los argentinos, neozelandeses, sudafricanos están de moda, en EE.UU. y Canadá; crecen muchísimo.
–¿Cuál es el perfil del consumidor de este producto?
–El consumidor de Graffigna es de unos 30 años, clase media hacia arriba, que puede pagar US$ 13 por una botella, con frecuencia. Conoce ya el vino y reconoce una buena relación calidad precio.
Respecto de Mumm, en Brasil estamos un poco por debajo de Chandon pero por encima de los espumantes locales. Allí venimos creciendo mucho. Localmente, también estamos segundos luego de Chandon; pero con el nuevo pack, cambios en la publicidad, el nuevo posicionamiento en precio estamos ganando en cuota de mercado.
En cuanto al vino en la Argentina, el consumo está estabilizado, aunque existe una tendencia a beber productos más caros. Esto es así porque el precio del vino barato subió en relación a otras bebidas como la cerveza.
–¿Cómo se hace para gestionar tantas marcas a la vez? ¿Qué acciones se realizan para posicionarlas?
–Cada línea tiene su sector, cada precio su tipo de consumidor, su situación de consumo, y hasta su canal.
Existe una serie de productos prioritarios, que son aquellos que queremos desarrollar más; sea por valor añadido, porque son productos estratégicos para el grupo, porque son importantes para la Argentina (como Mumm, Graffigna, productos de importación, gama alta de Etchart, el whisky Blenders). A estos se les da una atención especial.
Los productos se agrupan por categorías, en cuanto a marketing. Cada uno tiene sus presupuestos y sus campañas. En cuanto a ventas, todos venden todo. Pero, claro, el tipo de producto depende del local. No es lo mismo un restaurante de Costanera Norte que un restaurante típico de barrio.
Para cada producto hay estrategias diferentes. Toda marca tiene un objetivo en volumen, rentabilidad, un presupuesto publi-promocional. Por supuesto, “todos arriman el ascua a su sardina”, y soy yo quien tiene que dirigir las ascuas y las sardinas. Si no, no cumpliríamos los objetivos de rentabilidad que exige el grupo. Es por esto que hay que definir las prioridades, los roles de cada producto en el porfolio y en la empresa, y en base a eso decidir.
–¿Qué inversiones recientes se han realizado y cuáles se planean a futuro?
–El vino es el producto que más demanda capital. Cada año se invierten unos US$ 10 millones, para barricas, depósitos, añadir salas de barrica, plantaciones en Cafayate. Además cada marca tiene su presupuesto publi-promocional.
–¿Cómo funciona Pernod Ricard; cómo es la estructura y cómo se establece la estrategia global de la empresa?
–El holding se encarga de fusiones y adquisiciones, comunicaciones corporativas, fijar prioridades a escala mundial y tiene filiales de dueños de marca y filiales de distribución, englobadas en tres regiones (Pernod Ricard Américas, Asia – Pacífico y Europa). Nosotros reportamos a Américas, con sede en Nueva York. Ellos nos dicen cuáles son los objetivos y reportamos a ellos.
La manera en que funciona Pernod se resume en “ambición global, raíces locales”. Ambición de ser marcas distribuidas en todo el mundo, pero con las decisiones descentralizadas. Las estrategias se resuelven en cada país, se aplican y en general no hay “peros”.
Pernod tiene dos tipos de empresa. El dueño de marca, que básicamente produce y dicta la estrategia global de la marca. Y el distribuidor, que es la empresa que vende en un país determinado y que, en función de la estrategia global, la adapta a las necesidades locales. Se realizan reuniones dos o tres veces al año para discutir el presupuesto, cómo se va a funcionar, cómo se ve el negocio. Y se produce en función de las necesidades. Las reuniones estratégicas son con miras a cuatro años, aunque se van ajustando los presupuestos.
Nosotros trabajamos a través de las empresas de Pernod Ricard, porque ayuda a poner foco. Como tienen solo uno o dos vinos argentinos (Graffigna, Etchart), es más fácil. En cambio un distribuidor gigante en EE.UU. maneja 25 marcas de vino argentino.
–¿Qué producto están intentando posicionar en este momento? Aquel que tiene potencial de crecimiento.
–Creemos que el gran desconocido en la Argentina es el Torrontés, que es una uva típica del país. Es como el Malbec, pero ignoto en el exterior. En Cafayate tenemos Torrontés 95 puntos de Parker, que es el puntaje más alto que dio Parker a un Torrontés argentino. Y la idea es convencer a los mercados del potencial que tiene esta uva blanca. Hace seis meses lanzamos en Canadá un Torrontés marca Graffigna y nos fue muy bien. La idea es llevarlo a otros países. Teniendo en cuenta que somos el mayor productor de esta uva, con la mayor cantidad de hectáreas de Torrontés, sobre todo en Cafayate, que es el mejor lugar de la Argentina para esta variedad, hay mucha expectativa. En el mercado interno, tenemos Etchart Privado Torrontés y vendemos casi 400.000 cajas, pero el potencial es en el exterior, donde es desconocido.
En EE.UU., Canadá y Chile, países donde se come mucho pescado, el potencial de crecimiento es enorme.
–¿Cuál fue el mayor acierto estratégico en su gestión?
–Cuando llegué al país, vi que el crecimiento no iba a venir del lado del volumen, por lo cual debía ser consecuencia de un cambio de mentalidad. El hecho de virar el foco de la empresa de volumen a calidad, de pasar de vender cajas a enfocarse en el valor, permitió aumentar el crecimiento de la empresa sin aumentar volumen. Así fue que se contrató un nuevo gerente comercial, que viene de Chandon, quien implementó esta estrategia y la perfeccionó. Ahora la red de ventas ya no habla de cajas sino de pesos.
