Es fácil imaginar el desconcierto de un directivo de la década de los años 80, si se detuviera a analizar hoy los grandes temas que ocupan e inquietan a la alta gerencia en estos días. Basta de estrategia y liderazgo; vigencia de una pirámide gerencial ultra simplificada; y un repertorio de nuevos tópicos, entre los que abundan los que se dado en llamar el “soft management”.
Claro que el CFO, el financiero, tiene enorme gravitación en la marcha cotidiana de los negocios. También el CIO, el informático o tecnológico. Todas las disrupciones vienen desde ese campo y cambian de modo súbito el cómodo modelo de negocios en funcionamiento.
Hay un puñado de temas que se disputan el interés del público empresarial. El proceso de selección –o de formación previa– del CEO. El cada vez más complejo mundo de los recursos humanos, con un avance evidente de la robótica, y con la obsesión por acertar en cómo capacitar a la gente para la próxima década. Pero también las implicancias de un modelo que debe garantizar el pleno imperio de la ética y la transparencia dentro de la vida cotidiana de la empresa.
La fuerza laboral del futuro
El impacto tecnológico exige más capacitación
¿Cómo evolucionará el espacio laboral en los próximos diez años? ¿Y cómo entienden los trabajadores que eso afectará sus perspectivas de empleo? La automatización es uno de los factores más considerados: aunque el 73% opina que la tecnología nunca reemplazará la mente humana, el 37% piensa que está poniendo en riesgo su puesto de trabajo.
Además, 60% prevé que serán pocas las personas que tendrán un empleo estable en el futuro. Frente a esta percepción, la capacitación cobra más relevancia que nunca: el 74% está dispuesto a aprender una nueva habilidad o capacitarse con mayor regularidad.
Los datos surgen del último informe de PwC sobre “La fuerza laboral del futuro”, que analiza la evolución del espacio de trabajo y las perspectivas de empleo hacia el año 2030(1). Además de proponer cuatro contextos laborales para ilustrar cómo grandes tendencias están redefiniendo el trabajo del futuro.
Una de las principales conclusiones del informe es la relevancia que la capacitación ha adquirido en la fuerza de trabajo: el 74% de los encuestados por PwC está dispuesto a entrenarse o aprender una nueva habilidad para mantenerse útil en su empleo. Además, el 60% de los encuestados cree que serán pocos los trabajadores que tendrán un empleo estable y duradero en el futuro. Así, las personas están cambiando la idea de una formación “para toda la vida” por una capacitación regular, no solo relacionada con las nuevas tecnologías, sino con habilidades netamente humanas, como administración de riesgos, liderazgo o inteligencia emocional.
Explica María Fernanda Ãlvarez Apa, gerente de consultoría de People & Change de PwC Argentina, “estamos viviendo una gran transformación en nuestra manera de trabajar. La automatización y la inteligencia artificial afectarán todos los niveles del negocio y su gente, modificando las búsquedas de talento y habilidades que las organizaciones necesitan. Será necesario educarlos en la agilidad, la adaptabilidad y el reentrenamiento, sobre todo en habilidades para afrontar el cambio”.
Con respecto a la automatización específicamente, el 73% de los encuestados cree que la tecnología no va a reemplazar nunca la mente humana y, en el mismo sentido, el 86% opina que las habilidades humanas siempre serán requeridas. Además, el 65% entiende que la tecnología los ayudará a mejorar sus perspectivas de empleo, aunque la opinión difiere según las geografías: mientras que los trabajadores de India y Estados Unidos se muestran más confiados (88% y 73%), los de Alemania y el Reino Unido demuestran mayor cautela (48% y 40%).
Sin embargo, el 37% de los entrevistados en general considera que la automatización está poniendo en riesgo su puesto de trabajo –4 puntos más que las respuestas de 2014–, y más de la mitad (56%) opina que los gobiernos deberían tomar medidas para proteger el empleo de los avances tecnológicos.
Comenta Ãlvarez Apa, “las organizaciones deberán incluir a su gente en la conversación sobre los avances tecnológicos en el espacio laboral. Esto contribuirá a una mejor comprensión de escenarios futuros, ayudará a estar mejor preparados para los cambios radicales, y a fortalecer las habilidades para cualquier impacto tecnológico. Tanto las compañías como los gobiernos tienen una gran responsabilidad en el rediseño del futuro del trabajo”.
Cuatro contextos laborales en 2030
El informe de PwC presenta cuatro posibles escenarios para la fuerza laboral del año 2030. El análisis se basa en la evolución de grandes tendencias (“megatendencias”) que impactan en la sociedad en general, y en el mundo del trabajo en particular, como los cambios que redistribuyen el poder económico global, alteraciones climáticas y escasez de recursos, aceleramiento de la urbanización, cambios demográficos, o avances tecnológicos –como la inteligencia artificial, la automatización y el aprendizaje de las máquinas–, que afectan a todos los sectores e industrias.
Mundo azul: “el reino de las corporaciones”. Las organizaciones consideran su tamaño e influencia como la mejor protección frente a la intensa competencia de sus pares y los nuevos participantes. Es un mundo de talento extremo; los empleadores aseguran un núcleo de grupos de alto rendimiento, ofreciendo excelentes recompensas. El esfuerzo humano se maximiza mediante el uso sofisticado de tecnología, el desempeño laboral se exige al límite.
Mundo rojo: “las reglas de la innovación”. Este mundo es una incubadora perfecta para la innovación, con organizaciones e individuos que compiten para brindar lo que los consumidores desean. La innovación es la materia esencial del trabajo, potenciada por la tecnología. Los proyectos prosperan rápidamente, y los especialistas permanecen el tiempo necesario para resolverlos. Las organizaciones más grandes recorren el mundo en busca de talento.
Mundo verde: “empresas más responsables”. Las organizaciones desarrollan una fuerte conciencia social, un sentido de responsabilidad ambiental, y un enfoque en la diversidad y los derechos humanos. Los trabajadores se sienten atraídos por la oportunidad de trabajar para una organización que admiran y cuyos valores se corresponden con los suyos. Aun así, la competencia por los mejores talentos es intensa y la recompensa financiera sigue siendo importante.
“Mundo amarillo: los seres humanos, primero”. Los trabajadores y las empresas buscan propósito y relevancia en lo que hacen. Las organizaciones sociales y comunitarias prosperan con mayor éxito. El capital del financiamiento colectivo (crowdfunding) fluye hacia marcas éticas y transparentes. La colaboración es clave: los trabajadores se identifican por sus habilidades, intereses y objetivos, y se reúnen en proyectos o iniciativas, por el tiempo que sea necesario.
Afirma Ãlvarez Apa: “nadie puede saber con seguridad cómo se verá el mundo en el 2030, pero las probables facetas de los cuatro contextos descriptos en el informe aparecerán de alguna manera y en algún momento. Las organizaciones y los trabajadores que entiendan y consideren estas potenciales alternativas, serán los que estén mejor preparados para el trabajo del futuro”.
“La automatización generará un rebalanceo y una reclasificación del trabajo como lo conocemos actualmente. Algunos sectores y roles desaparecerán, pero otros serán creados de cero”.
Y concluye, “Los humanos tendrán ventaja sobre la Inteligencia Artificial en habilidades como resolución de conflictos, liderazgo, inteligencia emocional, empatía y creatividad”.
“Cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de hacerse empleable a pesar de los cambios que se generan en el contexto. Esto implica no sólo tener la capacidad de adaptarnos a un entorno cambiante e impredecible, sino también adquirir nuevas habilidades y experiencias en todas las etapas de nuestra vida, sobre todo considerando que vamos a vivir más años (se estima una mayor expectativa de vida). En muchos casos tendremos que repensar y reinventarnos varias veces a lo largo de nuestra vida laboral, desde una perspectiva de habilidades y no de puestos de trabajo”
Acerca de la encuesta
La muestra incluye más de 10.000 personas consultadas en Alemania, China, Estados Unidos, India y el Reino Unido. Para acceder a la versión completa del informe: https://www.pwc.com/gx/en/services/people–organisation/workforce–of–the–future/workforce–of–the–future–the–competing–forces–shaping–2030–pwc.pdf
Inversión en capital humano
Valor de los bonos para retener talento
Hay un riesgo de perder talento en los procesos de fusiones y adquisiciones. Por eso, “El arte y la ciencia de la retención del talento”, elaborado por Mercer, consultora líder en RH, señala que los programas de retención del talento se están extendiendo a empleados por debajo de los niveles ejecutivos.
El sector tecnológico es el más agresivo, donde los compradores utilizan planes de retención para los CEO y quienes le reporten directo, que en promedio son 49% mayores, a la media del mercado.
En Fusiones y Adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) 7 de cada 10 compañías que realizan operaciones a escala global (71%) utilizan incentivos financieros para la retención del talento como parte de su estrategia y proceso de negocios, de acuerdo con el estudio.
Una práctica muy extendida es utilizar programas de retención para maximizar la “inversión en capital humano” realizada por las empresas; sin embargo, la dinámica regional, cultural y de la industria varía considerablemente, por lo que resulta fundamental comprender y aprovechar estas diferencias para obtener un valor a largo plazo de la transacción.
“Al considerar las fusiones y adquisiciones en todo el mundo desde un punto de vista más amplio, observamos la existencia de compradores con una gran liquidez que pagan múltiplos sin precedentes para completar las transacciones”, afirma Martín Ibañez Frocham, senior partner de Mercer.
“El denominador común en esta actividad es contar con las personas adecuadas para impulsar mejores resultados operativos. Nuestro estudio permite entender como estructurar incentivos financieros para los programas de retención del talento que sean razonables y efectivos», agrega.
Los resultados de la encuesta Flight Risk in M&A se basan en las respuestas de 243 ejecutivos de compañías y profesionales involucrados en transacciones globales de private equity y 82 entrevistas exhaustivas. La mayoría de las organizaciones (69%) representadas por los encuestados, contaban con 5.000 empleados o más, y el 77% poseía ingresos anuales globales superiores a US$ 1.000 millones.
La investigación surge del reciente informe People Risks in M&A Transactions (Riesgos de Capital Humano en operaciones de fusiones y adquisiciones) elaborado también por Mercer, el cual revela que la “retención de empleados” es el principal riesgo percibido por parte de las compañías que llevan a cabo operaciones en el plano global.
No sólo para ejecutivos
Una marcada tendencia que reveló la investigación de Mercer es que los programas de retención del talento se están extendiendo a colaboradores por debajo de los niveles ejecutivos. De hecho, cuando se les preguntó acerca de la elegibilidad para recibir el bono de retención, fuera de los niveles directivos y ejecutivos, el 70% se inclina por “otros empleados críticos para la integración” y el 35% indica “otros empleados, independientemente de su importancia para la integración”. Esta última cifra ha subido un 150% en comparación con el nivel registrado en el informe de investigación relacionado con este tema, publicado por Mercer en 2012.
“Los compradores y vendedores se están volviendo cada vez más sofisticados y minuciosos respecto a qué personas ofrecerles retención y hasta dónde y en qué medida involucrarse en la organización adquirida”, indica Ibañez Frocham. “También es importante diferenciar entre los incentivos a corto plazo en efectivo y los incentivos a largo plazo en acciones. Los programas de retención bien diseñados e implementados suelen considerarse como un tipo de ‘seguro’ para ayudar a garantizar el máximo valor de una determinada transacción”.
El “dónde” es importante
El estudio de Mercer respecto a las prácticas globales de retención del talento revela que la ubicación y la industria de una determinada transacción pueden influir considerablemente en las prácticas de retención del talento, así como en los supuestos. Es preciso entender y tener en cuenta estas normas para evitar la pérdida de talento, pero también para garantizar el nivel de gasto adecuado.
En términos de la industria, los compradores y vendedores deben conocer algunos sectores que otorgan incentivos financieros que difieren considerablemente de la norma. Por ejemplo, en el sector tecnológico, los compradores financian los planes de retención para todos los niveles, en promedio, en un 49% por encima de la media del mercado.
No garantizan mejor desempeño
Los altos ejecutivos ganan demasiado
En términos generales, los directores ejecutivos ganan mucho dinero. En la mayoría de los casos, su remuneración no para de crecer en momentos en que los sueldos de la mayor parte de los trabajadores están estancados. Eso ha provocado el inicio de muchas investigaciones.
Algunas de las últimas muestran, curiosamente, que destinar tanto dinero a la persona que está en el timón puede ser una de las peores maneras de mejorar la compañía.
La teoría que justifica los sueldos generosos es que la cantidad de gente con experiencia y solidez para desempeñar esos roles no es infinita y que por lo tanto las empresas deben estar dispuestas a pagar bien ese talento.
Muchos directorios, además, piensan que no hay motivo para pagar mal a un CEO porque, en términos de los costos generales de la compañía, el costo excesivo no es significativo. Según Xavier Baeten, profesor de práctica gerencial en le Escuela de Negocios Vlerick en Bélgica, mantener a un gerente estable y capaz al frente de la compañía es una de las obligaciones del directorio.
Pero si bien puede sonar impopular decir que no a un tema de directorio, pagar excesivamente a los ejecutivos también puede ser una señal de mal gobierno empresarial, agrega Baeten. En general, las empresas cuyos directores ejecutivos reciben relativamente menos, tienden a tener retornos más altos sobre los activos, según un estudio realizado en Vlerick. La investigación analizó empresas en Gran Bretaña, Países Bajos, Suecia, Bélgica, Alemania y Francia desde 2010 a 2016.
Baeten dice que hay poca o ninguna correlación entre mayor sueldo ejecutivo y mejoramiento del desempeño de la empresa. Pero aunque eso sea así, sigue popular la estrategia de remunerar muy bien al CEO. En Francia, por ejemplo, la remuneración media de un CEO en las 40 empresas públicas más grandes, creció 31% en 2017 con respecto a 2015.
En Gran Bretaña, los ejecutivos también están muy bien pagos. Allí, descubre la investigación de Vlerick, los CEO de las empresas más grandes se llevan 100 veces más que los empleados promedio de sus firmas. En las empresas de Europa continental, se llevan 86 veces más.
Fundadores: no siempre son buenos empresarios
Una investigación realizada conjuntamente por varias universidades norteamericanas (la de Harvard entre ellas) muestra que las empresas manejadas por sus fundadores son menos productivas que las que son manejadas por ejecutivos que no iniciaron el negocio.
Los investigadores analizaron datos recogidos por el World Management Survey sobre más de 13.00 empresas de medianas a grandes en 32 países. Las firmas conducidas por las personas que las fundaron son 9,4% menos productivas y mostraban menos excelencia gerencial.
Una de las revelaciones: 50% de los fundadores todavía controlaban sus compañías tres años después de fundarlas. Cuatro años después el número se había reducido a 40% y para el momento de la OPI quedaban solo 25% de los fundadores.
En parte esto se debe al financiamiento. Los inversores se resisten a invertir en una empresa fuertemente dependiente de una sola persona y muchas veces insisten en que haya un CEO externo como condición para invertir.
Pero el poco éxito de los fundadores como directivo principal se debe también a una cuestión de personalidad. La razón por la cual la gente funda empresas es el deseo de trabajar libre de ataduras y para hacer las cosas a su manera. Eso, a veces, significa que toman decisiones gerenciales poco acertadas.
Además, consideran a sus empresas como hijas y les cuesta ceder el control y dejar que la criatura crezca.
Al margen del circuito laboral
Mayores de 45 años no logran conseguir empleo
Más de 800.000 personas están en esa situación, y no consiguen reinsertarse en el mercado laboral. Menos del 10% de las empresas tiene políticas activas sobre el tema. Casi el 90% se pronuncia a favor de que el Estado establezca incentivos para facilitar la incorporación de personas de más de esa edad al ámbito laboral formal.
Esther Parietti
Según distintas estimaciones, 80% de las ofertas de empleo son para menores de 45 años. Los datos surgen de un estudio realizado por Adecco Argentina sobre la situación actual de las personas mayores de 45 años en el mercado laboral, en el marco del quinto y último grupo de su campaña #TalentoSinEtiquetas.
Esta situación que atraviesan las personas de +45 sucede al margen de si son o no profesionales, debido a lo cual la cuestión no se relaciona directamente con el grado de formación académica.
Se trata de personas que quedaron al margen del circuito de empleo, despedidos de los lugares donde trabajaban, impulsados a buscar nuevos desafíos, o personas que dejaron de trabajar por algún motivo y desean o requieren volver al mercado laboral. Ello se da en un contexto en donde se estima que el 80% de las ofertas de empleo son para menores de 45.
Los resultados muestran que, para el sector privado, la edad de los postulantes a una búsqueda laboral es un factor relevante al momento de decidir la contratación. Quienes piensan así (63%) casi duplican a quienes no ven en la edad (35%) una variable de importancia. Esta mirada crítica predomina más en el caso de las Pyme (66%) que en las empresas grandes (58%), y más en las que no tienen empleados +45 (67%) comparado con las que sí tienen (64%).
Las personas mayores de 45 no son percibidas como un grupo vulnerable con el cual se debe trabajar su empleabilidad. Son una minoría (22%) quienes los identifican como un colectivo en riesgo con el cual se debe trabajar de manera proactiva. Estos valores se mantienen casi similares al comparar a las empresas grandes (21%) con las Pymes (23%). En cambio, se observa una gran diferencia entre quienes tienen este tipo de empleados (23%), comparados con quienes no cuentan con ellos (0%).
Lo público y lo privado
La articulación entre los sectores público y privado aparece como una oportunidad para trabajar el problema. De manera casi unánime (88%) se pronuncian quienes están a favor de que el Estado establezca incentivos para facilitar la incorporación de personas de +45 al ámbito laboral formal. Esta alta valoración se mantiene tanto en las empresas grandes (87%) como en las Pymes (89%). Los valores se mantienen en niveles altos tanto en quienes emplean a este colectivo (88%) como en quienes no cuentan con ellos, donde se da una respuesta unánime (100%).
A modo de conclusión, Adecco Argentina sugiere las siguientes ideas para poner en acción:
• Poner en agenda la importancia de brindar oportunidades de empleabilidad a personas +45. La edad estaría apareciendo como una posible barrera, sobre todo en el caso de las Pymes y entre quienes no tienen actualmente este tipo de empleados en su nómina.
• Ser conscientes que las personas +45 son un grupo vulnerable en materia de empleo. Este cambio de mentalidad es aún más importante en las empresas que no cuentan con ellos en su staff.
• Desarrollar políticas activas desde el sector privado en favor de la empleabilidad de este colectivo, tanto en las empresas grandes como en las Pymes. La articulación con el Estado se presenta como un camino a recorrer para generar mejores condiciones de contratación.
• Tener un enfoque empresarial basado en la diversidad; que valore el gran aporte que hace esta franja etaria al entorno laboral, principalmente a través de la experiencia y el compromiso con el trabajo.
• Generar instancias de capacitación para contrarrestar el desafío que presentan el manejo de la tecnología para este colectivo y la dificultad para adaptarse a entornos laborales cambiantes.
“En Adecco Argentina creemos que es clave sensibilizar a las empresas sobre lo importante que es la apuesta por el talento senior en el marco que aporta la diversidad a la competitividad de las organizaciones”, afirma Esther Parietti, Directora de Sustentabilidad del Grupo Adecco en Argentina.
Proyectar la sucesión
La gente asume la propiedad de un negocio por diversas razones. Si bien algunos heredan el negocio de sus padres o abuelos, muchos lo hacen porque quieren ser independientes. Los inspira, casi siempre, el convencimiento de que pueden hacer las cosas mejor que los demás, el atractivo de la libertad y la determinación de crear su propia riqueza.
La evolución normal de un negocio comienza en el momento de comprarlo o iniciarlo. Uno lo construye, lo diseña, crea algo especial y luego en algún momento uno comienza a planificar una estrategia de salida, o plan de sucesión.
Un plan de sucesión debería ser tratado como un plan de negocios; eso quiere decir que hay que tener una clara visión de cómo quiere uno que estén las cosas en cinco años. Uno tiene que decidir dónde quiere estar, en qué se quiere involucrar y qué es lo que quiere obtener por ser el arquitecto del negocio además de la estrategia de salida.
¿El plan implica venderle a un tercero por un precio fijo? ¿Queremos que el negocio siga viviendo a perpetuidad a través de nuestros hijos? ¿O queremos vender y mantener un cierto nivel de involucramiento?
Si usted desea trasladar el poder del negocio a un miembro de la familia, tendrá que considerar los procedimientos y los pasos que aseguran en transferencia segura. Eso quiere decir capacitar, educar y brindar experiencia práctica a la persona que va a quedar a cargo del negocio.
La planificación de una sucesión debe ser mucho más que una frase; hay que trabajar mucho para lograrla con éxito. Y muchas veces hace falta ayuda profesional, si se quieren resultados profesionales.
Transparencia, nueva exigencia
Ética, de acuerdo con las empresas y los empresarios
Hay un nuevo cuestionamiento que aparece en los avances tecnológicos. Peligros como el desempleo masivo generado por la robótica, el potencial abuso de la ingeniería genética y las armas cibernéticas. Es un terreno donde hay avances y retrocesos. “No todo lo legal es ético”. Por eso, hay que rehuir la tentación de pensar que habiendo compliance está todo hecho.
Hacia el futuro, lo esencial es: contratar, despedir, promover y recompensar a los recursos humanos. La emergencia y alcance de las redes sociales y los social media plantean un nuevo desafío.
Hace bastante más de una década, el tema de la Responsabilidad Social Empresaria comenzó a instalarse de modo firme en la agenda del sector privado. Al principio, fue un mix de genuina preocupación y de búsqueda de mejor imagen pública.
Hoy, hay una extendida convicción en ese ámbito: sin criterios definidos de sustentabilidad y de responsabilidad ante la sociedad, ni las empresas más poderosas tienen asegurada su viabilidad.
Algo parecido comenzó a perfilarse en los últimos años en el territorio de la ética de las empresas y de los empresarios. Al principio de modo algo inorgánico, poco definido, como reflejo de la inquietud que el tema despertaba tanto en el plano individual, como social, tanto el sector público, como en el mundo de la política, y de las distintas profesiones o actividades. A punto que se llegó a incluir el tema dentro de lo denominado soft management (como si hubiera algo soft cuando está en juego la ética), ya que no estaba dentro de los clásicos tópicos de gestión.
A lo largo de ese proceso, han ocurrido muchas cosas (además de los frecuentes escándalos por actitudes faltas de ética donde hasta marcas de primer nivel aparecen involucradas). Ahora es raro que una empresa de mediana o grande importancia económica no tenga un código de ética (que supuestamente norma la actividad cotidiana de la firma) y no cuente con un comité de ética para intervenir cada vez que sea preciso.
Nada más que en idioma inglés, existen cinco publicaciones académicas de muy buen nivel dedicadas al análisis de esta disciplina (Business Ethics Quarterly, Business Ethics: A European Review, Business & Society, Business & Society Review, Journal of Business Ethics).
No hay que olvidar que la ética empresarial es una rama dentro de la ética que se encarga especial y excluyentemente de las cuestiones de índole moral que surgen o se plantean a instancias del mundo de los negocios, de las empresas.
Temas como, por ejemplo, los principios morales inherentes a la actividad empresarial, los valores predominantes en el ambiente y en cada caso en particular, desarrollo de guías normativas que estén basadas en preceptos morales que ayuden a vigilar y regir la actividad de la empresa como la de sus miembros.
Gobierno corporativo
En las empresas se habla, se analiza y se instrumenta el concepto de gobierno corporativo (o de gobernanza, como se dice de modo castizo, referido “al conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los accionistas, directorio y alta gerencia”).
La meta es proteger los intereses de la empresa y de los accionistas, supervisar la creación de valor y uso eficiente de los recursos, para asegurar transparencia en la información.
Más allá de lo cuantitativo, es decir del número total de empresas que instrumentan métodos de gobernanza en la Argentina, no hay investigación exhaustiva sobre la relevancia interna que tienen estos procesos.
Lo que sí queda claro es que el caso de la ética y la gobernanza, no es un proceso tan lineal como fue el de la RSE. Parece que en el campo de la ética hay avances y retrocesos, pasos adelante y hacia atrás. Todavía no se ha llegado a una meseta de estabilización en cuanto a criterios y procedimientos consensuados por el sector privado.
Elon Musk
Transparencia y ética
Hay dos maneras, dos enfoques, para aproximarse al tema de la transparencia y de la ética. El tradicional, al que adhiere la mayor corriente de pensamiento actual. Y el que viene, el que será mainstream en pocos años más.
Veamos el primero. ¿En qué puesto está la Argentina en materia de percepción de transparencia según Transparency International? Entre 147 países, el país ocupa el lugar número 107.
Los escándalos se suceden en todo el mundo y no dejan de sorprender. Hasta entre los actores de mejor prestigio, sean directivos o empresas. Se dice que esto ocurre porque el poder corrompe. El origen de la conducta no ética (según Jessica Kennedy, de la Vanderbilt University, que ha estudiado el tema durante cinco años) debe ser replanteado. No es siempre la simple corrupción en el poder. Ocurre que los que se acostumbran al poder pierden de vista cuando se cruza la línea ética. La identificación entre los miembros de un grupo de poder puede llevar a respaldar conductas ilegales o no éticas.
El ángel caído suele estar en el más alto nivel, pero el entorno también piensa parecido y no hizo nada a tiempo para cambiar una conducta equivocada. Al contrario, cuando se actúa como grupo hay más tendencia a mentir que cuando se actúa como simple individuo. Los otros miembros no son proclives a disentir.
El poder crea identificación con el grupo que otorga y respalda tal poder. Hay necesidad de actuar solidariamente por el éxito del grupo. Los estudios demuestran que los altos directivos son más renuentes a informar sobre conductas con fallas éticas.
Ejemplos: una epidemia o un desastre natural demanda un particular tipo de medicina que es imprescindible en ocasión. El presidente y el directorio aprueban un aumento desmedido en el valor del medicamento. Obtienen ganancias para su empresa y no piensan que sea una falla ética.
Los estudios demuestran que las mujeres expresan su desacuerdo y cuestionan medidas que sacrifican principios éticos, mucho más que los hombres. Más aún, cuando se incurre en fallas éticas, las mujeres pierden interés en el trabajo y en la firma empleadora.
Es importante que gente de menor rango participe de las decisiones donde puede estar en juego algún principio ético, según estos estudios. El problema más común es que los principios éticos se ven como obstáculos para lograr los objetivos propuestos.
El tema de la transparencia se vincula cada vez más con el de la sustentabilidad, de la Responsabilidad Social Empresaria, y de la reputación de la empresa y del prestigio de sus marcas.
Klaus Schwab
El segundo enfoque
No fue casual que a pocos días del encuentro de Davos, a principios del año pasado, apareciera un libro firmado por Klaus Schwab, fundador y directivo máximo de la organización, que lleva por nombre The Fourth Industrial Revolution.
El ensayo abunda y aborda temas relevantes como las nuevas tecnologías en materia de inteligencia artificial, robótica, la “Internet de las cosas”, los vehículos que se autoconducen, la impresión 3D, biotecnología, big data y algunos temas más que extienden el listado.
Hay un nuevo cuestionamiento ético que aparece en estos avances. Peligros como el desempleo masivo generado por la robótica, el potencial abuso de la ingeniería genética y las armas cibernéticas, sin mencionar el terremoto que pueden causar sobre los negocios establecidos.
Por ejemplo, en el tema de la inteligencia artificial, Elon Musk, fundador de Tesla, dice que es más peligroso que los artefactos nucleares. La idea de los robots en rebelión y destruyendo a sus creadores, ya no es un tema de ciencia ficción. ¿Quién puede asegurar que la inteligencia artificial es usada para beneficiar a la humanidad y no para incurrir en fallas éticas?
Musk, Stephen Hawking y otros prominentes personajes expresan abiertamente sus reservas. Musk y otros empresarios donaron US$ 1.000 millones a una entidad cuya meta es que la IA siga siendo una extensión de la voluntad de los hombres.
El mismo dilema aparece frente a una nueva generación de medicamentos y el rol que tendrán en la sociedad del futuro. O a con respecto a las modificaciones genéticas que se pueden introducir sobre seres humanos.
Nueva ética para la tecnología
La posibilidad de que la inteligencia artificial sea usada de modo que amenace la vida humana puede que sea inexistente (como algunos científicos prefieren creer) o que ese riesgo se concrete dentro de varias décadas. Pero el tema se ha instalado en el centro del debate, con todas las aristas polémicas que exhibe.
La cuestión se plantea esencialmente con la disrupción tan intensa que supone la incorporación masiva de tecnología, capaz de impulsar el progreso a un ritmo hasta ahora desconocido, o de colaborar con la autodestrucción del ser humano.
O en otro campo todavía desconocido, el de los vehículos que se autoconducen, ¿la actitud ética que se espera y se demanda de un conductor humano, servirá para evaluar y juzgar las decisiones de manejo de estos vehículos independientes? Como se ve, algo que supera los límites de lo que era usualmente propio de la ética empresarial, y que parece entrar más en el campo de acción de filósofos en moralidad.
Este nuevo contexto permite inferir que algún tipo de regulación será inevitable, aunque suponga ir a la zaga de los acontecimientos. Aun así, nadie sabe qué deberá hacerse para impedir que haya países que ignoren las normas internacionales que se decidan poner en vigencia.
Con lo que el campo de actividad para la autoregulación puede ser demasiado extenso y poco eficiente. Lo que suele traer un conflicto entre lo que dice la ley y las convicciones éticas.
Un buen ejemplo de este conflicto es lo que pasó con las instituciones financieras globales durante la crisis de 2008. Al llevar la interpretación legal al límite, se erosionaron las prácticas éticas, generando abusos de importancia. Según los datos estadísticos, desde entonces hasta hoy, una diversidad de bancos y otras instituciones financieras han pagado US$ 235.000 millones en multas y castigos por violar regulaciones existentes.
Precisamente por este escenario, hay que rehuir la tentación de pensar que habiendo compliance, está todo hecho. El compliance nace en el mundo empresarial anglosajón, más concretamente en el sector financiero, que tradicionalmente ha estado sometido a una regulación bastante rigurosa.
En las entidades financieras surge la necesidad de asegurarse el cumplimiento de toda la normativa, bastante compleja en ocasiones, y con sanciones muy altas en caso de incumplimiento, por lo que comienzan a emplear a departamentos dedicados en exclusiva a asegurar el cumplimiento, deslindándolos del área de asesoría legal que hasta entonces era la encargada de esa función. La regulación cada vez más profusa y exigente no se limita al sector financiero, sino que se extiende a otros muchos sectores de la economía, que también empiezan a interesarse en implementar sus propios planes de compliance.
Pero no es lo único por hacer ni es la solución mágica.
Como lo planteó un ensayo publicado en la Harvard Business Review, el peligro es la mentalidad de “chequear los casilleros”. Es decir, la creencia de que si se han tildado todos los casilleros de lo que es necesario vigilar, el riesgo desaparece.
Nada más lejos de la realidad. Compliance es parte del juego, y muy positivo, pero no simplifica ni elimina el riesgo ético.
Un enfoque moderno de la teoría en este campo sostiene que lo central es trascender lo que uno quiere impedir que hagan los empleados, para poner foco en las virtudes positivas que se quiere que exhiban. Siguiendo la temprana lección de Platón, la ética se aprende en la conversación con los otros. Intercambio que debe darse en todos los niveles de una organización y no en declamaciones de la alta gerencia hacia abajo.
Lo que viene ahora
Según un ensayo de Timothy Erblich en el blog del Huffington Post, la empresa del futuro se definirá a partir de la absoluta transparencia. Para lograrlo –dice– los directivos de las empresas tienen hoy una tarea esencial: contratar, despedir, promover y recompensar a sus recursos humanos.
La calidad de los recursos humanos de hoy tendrá impacto directo sobre la capacidad de sobrevivencia de las empresas.
Hace una década y media que sucedieron los escándalos de World Com, de Enron y de Arthur Andersen (y una década del estallido de la crisis financiera de 2008), y recién ahora comienza a insinuarse un elemento diferenciador en el terreno de la ética.
En la última Global Ethics Summit, 49% de los asistentes coincidió en que la emergencia y alcance de las redes sociales y del llamado social media ha tenido un alto impacto sobre el prestigio y la imagen de las empresas.
Las empresas que lograron adaptarse a esta nueva vidriera local, 24 horas por día, durante los siete días de la semana, han comenzado a consolidar una ventaja.
Las firmas que todavía no han logrado esta mudanza, están frente a una encrucijada. Tienen que moverse mucho más allá de las exigencias del compliance, para construir y definir una cultura ética para que sus organizaciones resistan el escrutinio externo.
¿Por qué? La clave está en que las empresas que figuran en el ranking de las World’s Most Ethical Companies superan en performance a las que integran el S&P 500, al menos en 3,3% anual. Lo que demuestra que hace falta una estrategia de largo plazo.
Algo que puede ayudar notoriamente a las empresas en esta carrera por consolidar prácticas éticas es que ahora están reclutando en la generación de los millennials, que tienen preferencia notoria por empresas que son percibidas como “buenas ciudadanas corporativas”.
Lo legal y lo ético
En toda la actividad empresarial subsiste siempre un conflicto que a veces estalla de manera inesperada. Es la tensión entre lo legal y lo ético. Distinción valedera entre los que pretenden que todo lo legal sea lo aceptable, y los que persiguen una dimensión más amplia donde la conducta en los negocios puede llegar a ser moralmente reprensible aunque sea perfectamente legal.
Un hombre de negocios que ahora es ocupante de la Casa Blanca, como Donald Trump, desdeña –expresamente como lo ha dicho– todo organismo que supervise las cuestiones éticas. Es por eso que resulta frecuente que en muchos casos empresas con comité de ética, con códigos de éticas, y que promueven abiertamente esos valores, no son exactamente lo que se define como ético en su comportamiento cotidiano.
De ahí que los críticos sostengan que una empresa ética es la que “hace lo correcto” en cualquier circunstancia. La que lo hace solamente cuando ser ética implica fortalecer la posición de los accionistas, no lo es.
Cuando hay una embestida general contra la globalización, se advierte que crece la importancia de la ética en los negocios. Las empresas se ven obligadas a demostrar que además de obtener ganancias, impulsan la triple meta: la gente, el ambiente, y las utilidades.
Hay cuatro factores donde se juega en buena medida la vigencia de la ética empresarial y la longevidad de las empresas: el crecimiento de largo plazo sustentado en una visión ética también de largo plazo; se gastará menos en prevención de riesgos y reducción de costos si de verdad se observa respeto por la ética empresarial; hay que superar el extendido sentimiento anticapitalista producto de excesos y codicia de muchas empresas en los últimos tiempos; y finalmente el punto de partida de la empresa es reconocer que los recursos disponibles en el planeta son limitados.
El debate en el management
Para muchos estudiosos del desarrollo del management, de su evolución desde la riqueza conceptual de los años 60, 70 y 80, la conclusión es desoladora: la teoría en el campo de la alta gerencia está muerta, aunque muchos no se hayan enterado.
Hay dos ingredientes que dominan el escenario. Uno es la creciente frivolización o trivialización de estas materias. El otro, la permanente incorporación de datos de la realidad (antes no era tan frecuente, ni tan distinto) como los que aportan los debates que genera la disrupción tecnológica constante, la globalización y hasta el futuro mismo del capitalismo y de la versión de la democracia liberal.
El Brexit europeo, el triunfo electoral de Donald Trump en Estados Unidos, el auge de partidos populistas de derecha en varios países europeos se han utilizado como explicación tardía e incompleta de las transformaciones que ocurren en la sociedad planetaria y especialmente en el ámbito empresarial.
Cinco vulnerabilidades
El CMO debe liderar la protección de datos
Si los departamentos de tecnología y el de recursos humanos deben entender los conceptos fundamentales de la cíberseguridad, el gerente de marketing (CMO, según siglas inglesas) tiene una responsabilidad especial para asegurar que se minimizan los riesgos y se prepara la organización para el caso de un posible ataque.
La cíberseguridad es un tema fundamental para todas las organizaciones que operan en el mundo conectado actual. Ninguna empresa es totalmente inmune al robo de información.
Aquí, cinco aspectos que se tiene que tener en cuenta.
1. Vulnerabilidades
En los negocios, casi siempre es el gerente de marketing quien está en mejores condiciones para entender el alcance global de una organización. Esto adquiere particular importancia en lo que respecta a la cíberseguridad porque la creciente popularidad de las tecnologías conectadas en todo el planeta, como almacenamiento en la nube o los archivos compartidos pueden dar a los hackers acceso a información de muchos años. Los móviles, significan muchos más puntos de vulnerabilidad.
Esta es una preocupación clave para los/las CMO, por ser los custodios de enormes cantidades de datos de los clientes. Las recientes violaciones en compañías como Yahoo, Deloitte y Equifax significan enormes daños en ingresos y en confianza de marca. Los CMO deben estar conscientes de la proliferación de tecnologías conectadas en la organización para entender profundamente dónde podrían producirse las fisuras.
2. Peligros
Entender las posibles vulnerabilidades es un paso; reconocer los peligros reales es otro. Las empresas deben estar preparadas para vérselas con atacantes cada vez más sofisticados y organizados globalmente. Las vulnerabilidades pueden dar a los hackers acceso a información empresarial confidencial y conducir al robo de información personal del personal y de los clientes.
Este último peligro es el más importante y es preciso estar preparados. El quiebre de la confianza entre una organización y sus clientes es lo que más daño hace al negocio y a la imagen de la marca.
Los CMO deben admitir que el robo de información en el ámbito digital no es el único peligro. Los dispositivos conectados en un entorno de Internet de las Cosas, también pueden permitir a los hackers conseguir entrar al espacio físico, como edificios y vehículos.
3. Prevención
Los gerentes de marketing deben saber con claridad cómo impedir esas violaciones a la seguridad.
Deben colaborar con personas en otros departamentos del negocio para asegurar que haya lineamientos claros en todos los rincones de la empresa sobre las mejores prácticas en seguridad. Eso incluye mantener las apps y los programas de software actualizados en todo momento, cambiar contraseñas regularmente y educar a los miembros del equipo en temas de robo de información.
Deben encargarse de que las políticas, la capacitación y las aplicaciones estén al día. Una buena manera de estandarizar prácticas para que coincidan con las de la comunidad en su totalidad es trabajar con los gobiernos locales y velar por el cumplimiento de esas prácticas.
4. Acción
Pero nada de lo anterior ni las técnicas más estrictas de prevención harán que una organización sea totalmente inmune a las violaciones de cíberseguridad.
Los CMO deben usar herramientas de especulación para planificar la acción en escenarios post-violaciones. Otra vez aquí es fundamental estar preparados para la acción y para colaborar con otros equipos de la empresa para corregir el daño una vez producida la violación.
5. Comunicación
Todo el personal debe entender la importancia de la cíberseguridad, pero los gerentes de marketing deben asegurar que ese conocimiento se difunda por toda la organización. Las herramientas de colaboración ayudan a simplificar el proceso brindando canales para que el equipo se comunique.
Si una violación de datos ya se ha producido, entonces será fundamental que haya sinergia entre la gerencia general, los equipos de seguridad, de tecnología y de relaciones públicas. Los CMO deben tener respuestas para preguntas como: ¿Cuáles son las mejores prácticas en estrategias de comunicación con los clientes? ¿Es fácil encontrar información sobre la violación para dar a los consumidores preocupados?
En caso de que ocurra una violación, las empresas deben estar en claro sobre sus comunicaciones externas: aclarar exactamente qué datos estuvieron expuestos y explicar muy bien el peor de los escenarios.
En conclusión, cuando se trata de cíberseguridad ninguna organización está 100% protegida ante posibles violaciones. Todos los miembros del personal deben conocer estas cinco áreas y los CMO deben ponerse a la cabeza de la planificación.
Comprender es clave
Lo que quieren los consumidores online
KPMG analizó el comportamiento de más de 18 mil compradores de 51 países. Para el 63% de los encuestados lo más importante es la protección de sus datos personales. El principal motivo de compra es poder hacerlo en cualquier momento del día.
¿Por qué el comercio electrónico no se limita solo al mundo online y aún representa un porcentaje relativamente pequeño del gasto total en compras minoristas?
Comprender por qué la gente elige comprar online es clave para alcanzar el éxito en el mundo digital. En respuesta a la demanda por un mayor entendimiento de los consumidores online, el nuevo informe de KPMG International analiza las preferencias y el comportamiento de más de 18.000 compradores online en 51 países, por geografía, generación y categoría de productos. El trabajo se llama “The truth about online consumers” (“La verdad sobre los consumidores online”).
“En la actualidad, los consumidores ya no van a comprar sino que están comprando todo el tiempo y en todas partes. Y en un mercado online verdaderamente global, la competencia ya no se limita a tiendas locales que operan en el horario habitual de trabajo. Para los consumidores es muy fácil adquirir productos de vendedores y fabricantes ubicados en cualquier parte del mundo, incluso de aquellos que no tienen ningún punto de venta físico”, explica Willy Kruh, Líder Global de Mercados de Consumo de KPMG International.
“La creciente competencia y la demanda de los consumidores por experiencias más enriquecedoras, obligan a los vendedores a replantear sus estrategias para la venta online. Para muchos vendedores crear una experiencia de compra online mejorada por tecnologías como la realidad virtual y aumentada o el 3D, se ha vuelto tan importante como contar con opciones de compra, pago y entrega convenientes y personalizados”, agregó.
Comportamientos básicos
En promedio, los encuestados realizaron alrededor de 17 compras online por año, o 1,25 por mes (para poder participar de la encuesta, fue necesario haber realizado al menos una compra online en los últimos 12 meses). Los consumidores de la Generación X (nacidos entre 1966 y 1981), promediaron casi 19 operaciones por persona por año, y realizaron más compras online en los últimos 12 meses que cualquier otro grupo etario.
De hecho, concretaron un 20% más de compras que los Millennials, expertos en tecnología (nacidos entre 1982 y 2001). “La etapa de la vida y el nivel de ingresos son factores primarios que impactan sobre las compras tanto online como offline, y es posible que los consumidores de la Generación X, muchos de los cuales están más establecidos en sus carreras, y ya han formado una familia y un hogar, compren una mayor cantidad de productos de consumo que los Millennials más jóvenes. Sin embargo, a medida que éstos ingresen en el mercado laboral y la adultez, se espera que su actividad de compras online aumente e incluso supere los niveles actualmente registrados por las generaciones mayores”, agregó Kruh.
Y si bien se presume que los más tradicionales Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1965) tienden a realizar menos compras online que los de generaciones más jóvenes, la encuesta revela que, en realidad, realizan compras online con la misma frecuencia que los Millennials. De hecho, los Baby Boomers gastan más por operación que los consumidores más jóvenes: la compra promedio en esta generación es de US$ 203, mientras que la Generación X gasta US$190 y los Millennials US$ 173.
¿Online u offline?
Al comparar el impacto de los puntos de contacto con el cliente online y offline, que es donde surge el primer impulso de compra, el 52% de los consumidores citó al menos un canal offline como fuente inicial de conocimiento del producto, mientras que el 59% citó uno o más canales online.
Casi un tercio de los consumidores mencionó a las páginas web de compras o las tiendas online como las fuentes más comunes de conocimiento inicial del producto, mientras que más del 15% señaló a la publicidad online. Al mismo tiempo, los locales físicos fueron la segunda fuente de conocimiento más popular citada por el 22% de los consumidores.
Los Millennials no solo se ven más influídos por las fuentes online, como las redes sociales o los comentarios sobre productos de otros consumidores, sino que también por los canales offline de las generaciones mayores como los Baby Boomers. Así, un 25% de los Millennials es probable que hayan visto en un local el último producto que compraron online; pero casi un 50% que se lo haya comentado algún amigo, y más del doble de probabilidad que hayan visto a alguien con ese producto.
Según Kruh “el comercio electrónico no se limita al mundo online. Tanto los canales online como offline son eficaces en la creación de conciencia de consumo y demanda, especialmente cuando son utilizados juntos. Asimismo, a pesar del surgimiento de las compras online, el comercio electrónico aún representa un porcentaje relativamente pequeño del gasto total en compras minoristas. Los vendedores necesitan actualizar sus estrategias tradicionales para poder atraer clientes hacia sus tiendas físicas, y para competir con los vendedores online que comienzan a abrir sus propias tiendas físicas de descuentos. Estamos viendo que las tiendas desarrollan estrategias de marketing cada vez más innovadoras, e implementan nuevas tecnologías como las estanterías inteligentes, los robots, las terminales de auto-servicio, y la realidad virtual e interactiva en su lucha por competir en todos los frentes.”
Por qué y dónde compran online
El principal motivo por el cual los consumidores compran online es la conveniencia de hacerlo en cualquier momento del día (ello fue mencionado por el 58% de los consumidores como el principal motivo). Le sigue la posibilidad de comparar precios (54%), o encontrar ofertas online o mejores promociones (46%). Todos los grupos etarios indicaron los mismos tres factores principales. Sin embargo, en lo que respecta a artículos más difíciles de encontrar, los Baby Boomers mostraron tener un nivel mayor de motivación para comprar online: 26% de Baby Boomers versus 20% de la Generación X, 17% de Millennials, y 20% en general.
Al consultarles cuál es el criterio más importante para decidir dónde comprar, el 57% dijo que en la página web que ofrece el menor precio, el 43% en las que tienen las mejores opciones de envío, y el 40% en las que cuentan con las políticas de devolución más sencillas.
Existe una notable diferencia entre generaciones en lo que respecta a la importancia de poder ver online si un producto está en stock o no. Los Millennials fueron los menos preocupados por poder ver la disponibilidad de los productos en tiempo real (el 28% lo mencionó como algo importante) respecto del 36% de la Generación X y el 37% de los Baby Boomers.
Confianza y lealtad
En lo que a confianza se refiere, los encuestados declararon que la protección de sus datos e información es lo más importante (63%). Si bien los Millennials fueron la generación menos preocupada por la protección de sus datos, ésta continúa siendo una prioridad (mencionada por el 56% de los Millennials, el 66% de la Generación X y el 71% de los Baby Boomers). En este tema, Kruh explica que “mientras que la mayoría de las compañías coordina esfuerzos para proteger la información personal de sus clientes, los frecuentes informes sobre violación de datos personales en el mundo continúan inquietando a los clientes y mantienen el tema entre sus principales preocupaciones”.
Según el 65% de los consultados, un excelente nivel de atención al cliente es el principal generador de lealtad. Luego le siguen brindar promociones y ofertas exclusivas (45%), y programas de lealtad o membresías (37%). Estos tres generadores de lealtad resultaron efectivos en todas las generaciones; aunque los Baby Boomers le dieron mayor importancia a la atención al cliente que el resto: 74% respecto del 66% de los Generación X y el 59% de los Millennials.
Al observar más en detalle las diferencias por generación, los consumidores más jóvenes tienden a ser más leales con las compañías que ofrecen algún tipo de interacción personalizada (promociones personalizadas, anticipación de necesidades, creación de comunidades, participación en las redes sociales, juegos online, experiencias interactivas, y servicios de asistencia personal).
“Las características más tradicionales como la excelente atención al cliente, las ofertas de lealtad y los programas de membresía continuarán siendo importantes, y todas las compañías deberían considerarlas como parte de su mix de servicios. El desafío radica en encontrar la forma de brindar servicios más personalizados para satisfacer a los Millennials, quienes dentro de diez años, serán los principales consumidores. Gran parte del mercado esperará un nivel de compromiso más individual por parte de las empresas”, indicó Kruh.
