Marketing, ventas, datos, digitalización y tecnología, todo avanza rápidamente por caminos que se entrecruzan y que a menudo son erráticos. Un CMO, o sea un gerente de marketing, debe mantenerse a la vanguardia de esta evolución y conducir a su compañía hacia donde sea que vaya el negocio.
El campo está cambiando a tanta velocidad que resulta difícil mantenerse a la vanguardia, explica David Clarke, gerente de PwC a cargo del Centro de Experiencia en Florida.
Ante estos desafíos, Clarke identifica las nueve cualidades que, a su criterio, permiten al CMO desempeñarse bien sin perder vigencia y mantener su cargo en la empresa.
1. Capacidad para entender el poder de la perspectiva. Los mejores gerentes de marketing son conectores que saben que dependen de toda la organización y que comparten la responsabilidad de ella. Una estrategia de marketing digital exitosa necesita de la información que aportan colegas de todos los departamentos. Debería ser multilingüa, capaz de hablar el lenguaje de muchas disciplinas. Deberá entender cómo reunir expertos de diversos campos para armar una colaboración armónica.
2. Pasión por el trabajo. El gerente de marketing deberá apasionarse con el negocio en el que opera la empresa y saber cómo evangelizar una estrategia de marketing que diferencie a la compañía de sus principales competidores. La pasión no es simplemente motivar a un grupo de colegas en una reunión anual. Es, en realidad, la energía del líder la que se transmite al equipo. El, o la, CMO, deberá demostrar continuamente un celo por el trabajo para inspirar el mismo nivel de compromiso. La pasión tiene una influencia tremenda en la calidad y la creatividad del marketing.
3. Voluntad para meterse en las trincheras. El respeto hay que ganárselo en cada disciplina en el mundo de los negocios, incluido el marketing. En este campo, no se trata solamente de ofrecer perspectiva. Hay que meterse en las trincheras para trabajar en las construcción de la estrategia, testear nuevas tecnologías y trabajar para diseñar experiencias de usuario que van a aumentar el alcance del marketing. Esa es la única forma en que un CMO puede desarrollar una estrategia multicanal y vender una visión tendiente a lograr los objetivos de la empresa. Al demostrar confianza en sus propias habilidades y una disposición a hacer el trabajo pesado, el CMO consigue la voluntad de los equipos a hacer lo mismo.
4. Un ojo avizor. Los datos mandan cada vez más en el mundo. Pero el instinto sigue teniendo su papel. Hay una parte habilidad, una parte intuición, y todo tiene que tener una cuota de buen gusto. Un CMO exitoso entiende instintivamente aquello que va a causar impacto, aquello que es tendencia y lo que quieren los clientes. En la última encuesta sobre coeficiente digital y global que realizó PwC, se descubrió que la atención a la experiencia humana era un indicador fuerte del desempeño superior. El jefe de marketing debería entonces considerar que su primera responsabilidad es la experiencia.
5. La capacidad de evolucionar. No basta con adoptar la táctica de la innovación. El gerente de marketing debe arriesgar permanentemente y cultivar nuevas ideas. Hace muy poco el buen marketing significaba poner un aviso en el directorio telefónico. El campo del marketing cambia todos los días, y el gerente debe poder no solamente mantenerse al día sino fijar el curso de su negocio. Hemos llegado a una era donde la combinación da data analytics, inteligencia artificial, conectividad en todas partes significan que marketing contextual relevante es más posible que nunca.
6. Amor por analytics. Los marketineros de hoy tienen acceso a cantidades increíbles de datos y ahora destinan una importante porción de sus presupuestos a las herramientas para analizarlos. El gerente de marketing, para triunfar, no necesita ser un científico de datos pero sí debe saber cómo fomentar una cultura impulsada en el análisis de los datos, para desarrollar, ejecutar y evaluar la estrategia. El marketing puede ser una perfecta combinación de arte y ciencia, y el gerente de marketing debe entender cómo utilizar los datos para brindar una dirección informada y asignar las inversiones de marketing para el éxito del negocio.
7. La capacidad para armar un equipo. El gerente de marketing no es un lobo solitario. Como líder de un equipo que en muchos casos es bastante grande, debe tener – o desarrollar – la capacidad para sacar lo mejor de las personas y llevarlas hacia el éxito. También debe saber cómo detectar el talento y cómo reclutar y retener nuevas estrellas que sean, también, multilingües y multidisciplinarias. Igualmente importante es la capacidad para crear una cultura de colaboración, no jerárquica, donde todos se sientan escuchados y empoderados para ser agentes de cambio.
8. La capacidad para crear un entorno de exploración. Esto implica dar a la gente el tiempo y espacio para reunirse en un lugar donde puedan analizar los problemas dentro del marco adecuado. El buen gerente de marketing sabe cómo aplicar los principios de esta técnica a sus labores diarias para lograr nuevas y diferentes actividades de marketing. Al hacerlo, hace posible mirar un problema a través de nuevos ángulos y dar con soluciones que de otro modo podrían no verse.
9. Una disposición a actuar como defensor en jefe de los clientes. La tarea de un marketinero no es vender productos o servicios. Lo que hace un gerente de marketing es poner en acción su mayor activo: la experiencia. Así como el gerente financiero mira las ganancias y el gerente de aeguridad cuida los activos de la compañía, el rol del gerente de marketing es proteger y mejorar la experiencia del cliente. Para eso hay que tener una visión futurística, una comprensión de los fundamentos del pensamiento y una disposición a no temer representar la voz de los clientes en las sala del director.
Dada la rapidez del cambio en el mundo del marketing, los rasgos necesarios para triunfar están cambiando continuamente. Algunas de las capacidades tradicionales pueden perder importancia mientras otras surgen de la oscuridad.
Otra visión sobre las cualidades del CMO
La encuesta que realizó la consultora y auditora Deloitte en agosto pasado sobre las cualidades que debe tener el CMO trabajó sobre una muestra de 349 gerentes de marketing.
A los encuestados se les pidió que clasificaran 10 roles en una escala de 1 a 3, donde 1 es la más importante. Sobre la base de entrevistas con altos especialistas en marketing, directores generales, gerentes de finanzas y gerentes de información, la lista fue desarrollada por Deloitte para entender por qué los gerentes de marketing no tienen un historial muy exitoso.
El rol que con más frecuencia recibió la clasificación 1 fue el de “ser la voz del cliente en la mesa de los líderes”. Esto –que figura también en los consejos de PwC, consiste en varias conductas concretas. Ser la voz del cliente no significa simplemente la representación del cliente. Significa ofrecer mucha información sobre el cliente y sobre sus necesidades y deseos para así guiar las decisiones de la compañía. Significa tener una profunda comprensión de las necesidades del cliente, de sus experiencias de compra, de sus experiencias de uso y de las conductas de retención y recomendación. Significa entender el valor de los diversos clientes. Los líderes en servicios al consumidor, al por menor o al por mayor, educación y salud pusieron más énfasis en este rol.
Otro papel muy destacado es el de “jugar un papel fundamental en las actividades para el crecimiento de la compañía”. La investigación muestra que esto es importante porque el crecimiento es un resultado mensurable frente al cual el marketing puede demostrar el valor de sus conocimientos sobre los clientes. Para llegar a ejercer influencia y a tener una voz creíble entre los colegas del despacho de la dirección, los líderes de marketing deberían aprovechar sus conocimientos de los clientes para influir en el crecimiento de la compañía.
Otros tres roles dominaron el ranking: “Tener una comprensión de toda la empresas”. Este criterio salió segundo entre los más votados, por representantes de los sectores de servicios de consultoría , transporte y energía. Exige que el CMO colabore eficientemente con todos sus colegas del despacho gerencial. Muchos respondentes hicieron énfasis en que esta actitud o habilidad para socializar en todos los sectores de la compañía es la cualidad definitiva para el éxito del CMO.
Nueva empresa en servicios de salud
Incesante búsqueda de otro modelo de negocio
La cadena de farmacias más grande de EE.UU. compra una gran firma de seguros, y sorprende. No hay sector de la economía tradicional que no se sienta amenazado por la constante disrupción tecnológica, especialmente la que produce cambios sustanciales en el modo usual de hacer negocios en toda actividad.
Hay gigantes del ámbito online que expanden sus actividades sin cesar. Y los actores tradicionales, que han comenzado a asumir la inevitabilidad del proceso, buscan tomar la delantera y estar en mejor posición para soportar la embestida, cuando llegue.
Eso explica el reciente paso de CVS, la cadena de locales farmacéuticos más grande de Estados Unidos, que en forma rápida y sin estridencias decidió tomar control de una importante y conocida firma de seguros como Aetna.
En el acto los analistas financieros y de negocios se preguntaron: ¿cuál es la explicación de esta movida? Enseguida vino, fulminante, la respuesta: Amazon.
Este gigante del retail digital amenaza con incursionar en el terreno de ventas de medicamentos –y entrega– a personas o instituciones, con su inagotable capacidad logística. Eso explica que CVS haya tomado control de Aetna con una inversión total de US$ 69.000 millones. Es parte de un proceso de consolidación en una enorme variedad de empresas con diferentes especialidades que hacen frente a lo que suele ser la demoledora competencia por parte de los gigantes de Internet.
En muchos casos, el despliegue de ambos lados de la barrera (los actores tradicionales y los recién llegados) lesiona o ponen en tela de juicio a buena parte de legislación anti trust existente (contra el accionar de los monopolios). Lo que supone un nuevo desafío para las autoridades regulatorias.
El acuerdo por US$ 69.000 millones, uno de los mayores de este año, tiene el potencial de reconfigurar la inmensa actividad de la atención de la salud.
La nueva realidad permite suponer que el nuevo conglomerado con ingresos anuales por US$ 200.000 millones, seguirá teniendo sus cuarteles centrales en una pequeña población de 41.000 habitantes (la actual sede de CVR).
El lugar para sede de un gran grupo
Algo que hay que mirar con atención. La tendencia de los últimos años era a la instalación en grandes centros urbanos, antes que a razones históricas o geográficas. La tendencia contraria la ejemplifica GE que abandona su sede en los suburbios de Connecticut para alojarse en Boston.
En el caso de los gigantes digitales, parece que prefieren instalarse en hubs, en grandes nudos geográficos y urbanos. Esa tendencia dominante, esa preferencia por los grandes centros urbanos acelera la desigualdad de oportunidades y la equidad. De ese segmento de población perjudicada surgen claramente los adeptos de Donald Trump.
La movida de CVS con Aetna, que la convierte en la segunda empresa del país por el monto de sus ingresos (después de Walmart), es un movimiento en la dirección contraria a esa tendencia.
Lo que está en juego es si las grandes corporaciones pueden afrontar tener su sede y poder de decisión en pequeñas localidades (en el caso de Walmart, en Bentonville. Arkansas, con 47.000 habitantes).
CVS es mucho más que un negocio de venta de productos farmacéuticos. Ahora es una empresa especializada en ciencias de la salud.
