La triple dimensión de la banca

El surgimiento de pequeñas –y otras no tanto– empresas fintech amenaza con la obsolescencia de la banca como era conocida.

Quedan dos alternativas. La decadencia y la pérdida de negocios; o bien, convertirse en vanguardia del nuevo modelo.
Esta es la lucha que se plantea en el mundo y en el país. Esta es la razón de ser de este informe especial de Mercado, que tiene tres dimensiones que en algún punto logran la intersección. La banca digitalizada totalmente, el mundo de los clientes corporativos atendidos por la banca y el futuro de la llamada banca VIP.
Testimonios de actores sobresalientes en estos campos es la esencia de este producto anual de Mercado.
Todas las entrevistas de este informe especial fueron realizadas por la periodista Oriana Rivas.

Una exigencia imperiosa e inevitable

Una estrategia urgente para el uso de la nube

Sin la nueva herramienta no se tiene un plan integral del negocio para manejarse en el escenario del futuro. Hará falta tiempo e importantes inversiones. Para la migración se requerirán nuevos roles para el manejo de la infraestructura tecnológica. Los que hoy existen no tienen el conocimiento requerido para liderar este tipo de implementación.

Diego Zorzoli

Lo aconsejable, según expresa Diego Zorzoli, director ejecutivo de Accenture, es dejar al banco funcionando como ahora en el mediano plazo, mientras se resuelve el “desacoplamiento digital”, para luego “vaciar el núcleo”, recurriendo a un enfoque en capas para migrar aplicaciones y servicios específicos.
Está claro que la transformación digital no está enfocada únicamente en los servicios y productos, sino también internamente en las operaciones y áreas de soporte de los bancos. Esta es la versión del diálogo mantenido con Mercado.

–Recientemente Accenture publicó un informe referido a la adopción de la nube por parte de los bancos. Ahí mismo se señala que 43% de los encuestados para esa ocasión, dijo que sus bancos carecen de una estrategia para su adopción o apenas ha implementado prácticas básicas. ¿Cómo se pasa de esta fase experimental a la consolidación del sistema? ¿El cambio debe ser gradual?
–Dado el creciente nivel de disrupción en la actividad de servicios financieros, los bancos deben adoptar con urgencia una estrategia para escalar el uso de la nube, crear planes detallados y calendarios para las implementaciones. Además, deben desarrollar capacidades para administrar sistemas basados en la nube, incluida la administración de la seguridad y el cumplimiento de las regulaciones. En cierto sentido, no tener una estrategia en la nube y un plan integral significa no tener una estrategia de negocio completa, ya que las capacidades de la nube ahora son fundamentales para la forma en que los bancos conducirán sus negocios y crecerán en el futuro.
Sin embargo, por la naturaleza del negocio, no pueden arriesgarse a migrar sus sistemas legados agresivamente. Además, cualquier migración tomará varios años y probablemente con una inversión considerable que hace que una estrategia agresiva no pueda ser la mejor opción. Por lo tanto, en la mayoría de los casos más exitosos se tiene una estrategia clara, pero un enfoque más gradual: uno que implica dejar el entorno bancario central funcionando como está a medio plazo, mientras se definen dos pasos clave:
El primero es el “desacoplamiento digital”. Esto significa separar los legados de la nueva capacidad digital mediante por ejemplo API, y obtener toda la potencia y los beneficios de la nube en la parte digital. Esto permite a los bancos alcanzar la velocidad digital sin arriesgar sus procesos transaccionales centrales.
Una vez realizado el desacoplamiento, los bancos están listos para comenzar el segundo paso: “vaciar el núcleo”. Esto implica utilizar un enfoque en capas para migrar aplicaciones y servicios específicos de los legados a la nube a lo largo del tiempo; decidir caso por caso si simplemente se cambia la funcionalidad heredada, se reconstruye para que sea realmente nativo de la nube o si se mueve a una solución de software como servicio (SaaS) empaquetado.

–¿Qué consejos daría a los ejecutivos de la banca para la capacitación de sus equipos? ¿Por dónde comenzar? ¿Se necesitan nuevos cargos o basta con los existentes?
–Para el caso de las transformaciones digitales de los bancos en general, así como en el caso específico de migración a la nube, se van a necesitar roles específicos, nuevos, en la mayoría de los bancos, y al mismo tiempo se requerirá una estrategia agresiva de gestión del cambio para los equipos actuales, de acuerdo con las necesidades y el nivel técnico requerido para cada área.
Para el caso particular de migración a la nube, se van a generar nuevos roles para el novedoso esquema de manejo de infraestructura tecnológica. Los roles que hoy existen probablemente no tienen las habilidades y el conocimiento requerido para liderar la implementación de este tipo de estrategias.
Respecto a la capacitación, es necesario realizar una inversión en las habilidades de los equipos para tener el conocimiento básico de lo que requiere este camino a la nube.
Específicamente se identifica un foco en las habilidades relacionadas con la gestión de la infraestructura y en la administración de aplicaciones en la nube. Este déficit de habilidades podría ser un obstáculo considerable para avanzar en la agenda general de implementación de una estrategia de migración a la nube.
En conclusión, no es uno o lo otro. Es una combinación de nuevos roles y una capacitación proactiva de los equipos actuales, enmarcados en una estrategia de gestión del cambio clara, que habilite una implementación exitosa de la estrategia de migración a la nube.

–¿Cómo ve la evolución de la banca argentina respecto a los avances en tecnología de la información? ¿Puede mencionar herramientas tecnológicas que estén creando disrupción en el negocio?
–Al igual a lo que está pasando a escala global, en Argentina la banca está avanzando en la implementación y uso de tecnología innovadora. Vemos casos interesantes en cuanto al uso de robotics, inteligencia artificial, analytics, y de modo más incipiente, blockchain, entre otros. Ahora es común ver “bots” en los home banking de los principales bancos. Adicionalmente, la transformación digital no está enfocada únicamente en los servicios y productos, sino también internamente en las operaciones y áreas de soporte de los bancos.
Por otro lado, en Argentina, el ecosistema de empresas de origen digital cuya actividad principal es brindar servicios financieros mediante el uso de la tecnología (las llamadas “fintech”) ha tenido una alta tasa de crecimiento en los últimos cinco años. Según un estudio realizado por Accenture, las fintech locales consolidan su posicionamiento y demuestran su capacidad para competir con los actores tradicionales del mercado. Están cambiando poco a poco la dinámica del sector en el país.
Sin embargo, aún el camino de la transformación digital de la banca argentina, si bien ha demostrado cierto desarrollo, está en sus fases iniciales y se espera que el uso y aprovechamiento de las nuevas tecnologías se expanda mucho más y en formas más sofisticadas.

–¿Algunas empresas de tecnología, dueñas de una gran cantidad de datos, podrían arrebatar a los bancos parte de su clientela?
–Al evaluar el contexto competitivo de los jugadores tradicionales de la banca, la amenaza más representativa viene dada por las nuevas empresas tecnológicas, tales como Google, Amazon y Facebook. Tienen una gran cantidad de datos de los clientes y de sus hábitos, encarnan la hiper-personalización apalancada en los datos y son capaces de ofrecer propuestas de valor en tiempo real, lo que es relevante para los clientes. Esto hace que sean la amenaza más significativa para los bancos y los obliga a tenerlas en su radar de competencia desde ahora.
Otra opción puede ser, tal como pasó con la mayoría de las fintech, que los jugadores tradicionales encuentren en las empresas de tecnología a socios clave para colaborar y hacer negocios de forma conjunta. Esta opción es más limitada si se tiene en cuenta la forma de pensar “tu margen es mi oportunidad”, atribuida a Jeff Bezos, fundador de Amazon. Sin embargo, probablemente lo que pase sea una combinación de las dos: en unos negocios competirán ferozmente y en otros colaborarán apalancando los activos de cada uno.

–El público más joven parece que exige mayores capacidades digitales a los bancos. ¿Es la clientela quien moldea el nuevo escenario o, por el contrario, son los bancos quienes moldean a sus clientes?
–Las nuevas generaciones tienen nuevos comportamientos y demandas, y tomarán las propuestas de quienes les acerquen lo que sea relevante para ellos. Pero no son solo los jóvenes quienes están teniendo lo que llamamos “expectativas líquidas”. Con este término nos referimos a cómo los clientes no miden a una compañía contra su competencia tradicional, sino contra aquellas compañías que son referentes en la experiencia. Por ejemplo, un cliente de un banco no mide a ese banco respecto a otros bancos, sino respecto a quiénes están a la vanguardia en la experiencia: Spotify, Instagram, Apple, entre otros.
Por esta razón, considero que la clientela va moldeando el nuevo escenario con lo que considera relevante, y a la vez, las compañías van moldeando a su clientela con nuevos servicios o productos que definen otro estándar. En consecuencia, los bancos van a tener que adecuarse y digitalizar los procesos y servicios que le otorgan a sus clientes para lograr la relevancia y a la vez tener la capacidad de definir esos estándares a través de productos y servicios innovadores o emular los estándares de otras actividades.

–¿Es posible adoptar las nuevas formas de trabajo a través de la nube a la banca corporativa, donde los clientes son empresas? ¿Hacia dónde debe apuntarse?
–La nube se caracteriza por la flexibilidad y escalabilidad que le permite al banco servir mejor a sus clientes, tanto personas como empresas. En lo específico, va a permitirle a los bancos ofrecer nuevas soluciones escalables a corporaciones, empresas y pequeñas empresas como la facilitación de sistemas de facturación, custodia de valores e incluso de seguridad de activos. Servicios claves en un mercado que va camino a una digitalización total de sus operaciones.
Es decir, servicios que sean relevantes para los CFO de las empresas que son clientes, adaptando la oferta a las necesidades de cada empresa y apalancando servicios en la nube para que sean más escalables, flexibles y económicos.

–¿Han estudiado la interacción de los bancos con sus clientes VIP en el terreno digital? ¿Hay alguna exigencia diferente en comparación los otros segmentos de clientes?
–Para los clientes VIP atendidos tradicionalmente por la banca privada y del segmento de más altos ingresos, la personalización y atención dedicada es valorada y lo seguirá siendo. Hoy, la atención física, a través de un oficial dedicado, sigue siendo valorada por este segmento. Pero también las nuevas generaciones demandan que esta personalización y dedicación, se dé pero a través de medios digitales.
La tendencia que vemos es a tener un modelo de atención que integra diferentes alternativas para este segmento: tradicional, presencial, personalizado para quienes lo requieren y digital, (pero sin perder personalización, ni condiciones preferenciales), para quienes prefieren estos canales.
Es el complemento entre los dos mundos, el físico y el digital, el que va a estar predominando las relaciones con los clientes. Resulta clave para este segmento la integración multicanal entre herramientas digitales y el asesor personalizado. Es decir, el cliente comienza su transacción en casa, se reúne con el asesor (presencial o por llamada o chat), cierra la transacción en el home banking o en la app y llama al asesor para confirmar detalles.
Las diferencias con otros segmentos siguen siendo las tradicionales: productos y servicios más sofisticados, mayor necesidad de asesoría por parte del oficial y beneficios más personalizados.

Generar condiciones entre la institución y su público

No someterse a los miedos de clientes tradicionales

Alinear las herramientas con el público o el público a las herramientas es uno de los dilemas para aquellos bancos con clientela tradicional, que muchas veces prefieren canales menos convencionales para sus operaciones. Una posible solución: no someter, ni someterse al cliente, sino generar condiciones para que los intereses confluyan.

Maximiliano Coll

Si bien los productos y servicios ya están comoditizados, según Maximiliano Coll, subgerente general comercial del Banco Ciudad, la tecnología debe estar regida por el principio de la idoneidad, donde es necesario detenerse y pensar en cuán adecuada es cada herramienta. A esto se suma la diversidad de la clientela donde no todos nacieron digitales y donde existen temores al momento de hacer operaciones o de proporcionar información confidencial. Según Coll, desde Banco Ciudad combaten estos obstáculos con concientización y educación digital.

–¿Es en el área de negocios y de atención al cliente donde primero se avanza por este camino?
–Sí, hoy muchos bancos trabajamos con una visión de ubicar al cliente en el centro. Los productos y servicios ya están comoditizados y la clave pasa por las experiencias diferenciales que uno pueda ofrecer.
Durante el año 2017, por ejemplo, el Banco Ciudad lanzó el producto “Tarjeta Digital” como resultado de un proyecto desarrollado en conjunto con una fintech finalista de la Hackaton de Innovación Financiera organizada por el Banco Central de la República Argentina en el año 2016. Este producto permite a nuestros clientes obtener una tarjeta de crédito y realizar un primer consumo de manera 100% digital en un mismo momento. En la actualidad, el producto se encuentra habilitado en el e-commerce de Ribeiro.

–¿Piensa que este proceso es más complejo y difícil para los bancos tradicionales que deben adoptar una cultura digital y entrenar en ella a su personal y no complicar a los clientes?
–Sí, porque los bancos tradicionales trabajamos con una clientela diversa en su perfil social, económico, cultural, etario. No todos esos clientes nacieron digitales o están preparados para la adopción natural de lo digital, aunque la lógica lo muestre como más conveniente y eficiente para ambas partes. Surge entre nosotros la pregunta de si hay que alinear las herramientas al público o el público a las herramientas.
El inconveniente es que muchas veces el cliente opta por canales “menos convenientes”. Ejemplo: prefiere “ir a la sucursal”. Los motivos pueden ser variados: zona de confort, preferencia por la atención “humana”, miedo a lo nuevo, percepción basada en rumores. La respuesta esté quizás en el medio: no someter ni someterse al cliente, sino generar condiciones para que los intereses confluyan.

–La tendencia a priorizar la interacción con el cliente como foco central de la innovación tecnológica, ¿se acentuará en el futuro inmediato?
–De nuevo, en el marco de la comoditización de servicios financieros, los bancos hoy no se diferencian tanto por el tipo de producto que ofrecen (un plazo fijo es y será, en todo tiempo y lugar, un plazo fijo) sino por dos factores principales: a) El tiempo que tardan en llevarlos al mercado (time to market); y b) La experiencia que tiene el usuario al adquirirlo y/o utilizarlo.
Ambos atributos deben estar en el centro de lo que se demande a toda innovación tecnológica.

–¿Hay ahora mayor o menor temor a un ataque cibernético de parte de los clientes, que tienen miedo a que sus datos en los bancos lleguen a manos indebidas?
–No es ese el principal temor en nuestro caso. Los temores de los clientes respecto a su interacción digital con nuestro banco nosotros los tenemos tipificados en: miedo a que no se concreten las operaciones; miedo a cómo reclamar en caso de inconvenientes; miedo a no tener constancias físicas; y miedo a la gestión de claves.
Esto es lo que surge directamente de la voz de los clientes. Son los temores que muchas veces obstaculizan la migración a los canales digitales, y que nosotros combatimos con concientización y educación digital, más allá de monitorear nuestras plataformas con los estándares más altos de seguridad.

Iniciativas digitales se unen al trato humano

Colaboración con las fintech como real modelo de negocio

Banco Macro tiene dos años llevando adelante el “Programa de Transformación Digital” que plantea adelantarse a las exigencias de los clientes. También seleccionó como partner a una importante empresa dedicada al outsourcing de servicios de information technology (IT) con gran crecimiento en América latina.

Milagro Medrano

Estas y otras acciones, buscan llevar a la institución al siguiente nivel. Sus directivos no creen en un modelo de banca 100% digital, pero sí en una sumatoria de iniciativas con la posibilidad de acercarse a una sucursal física.
En vista de brindar un mejor servicio, el conocimiento de los clientes es el mayor activo de la institución, argumenta Milagro Medrano, gerente de Relaciones Institucionales y Atención al Cliente. Esta línea de acción atraviesa toda la compañía, más allá del canal por el cual el cliente decida operar.
En este sentido, la estrategia elegida para no perder terreno frente a nuevos actores tecnológicos, se centra en la colaboración y la generación de negocios junto con las fintech. En sus palabras textuales, “serán muy disruptivos el blockchain, las nuevas monedas digitales y las billeteras virtuales”.

–¿Cuál es hoy la principal causa de disrupción en el negocio bancario: la digitalización total, aparición de un nuevo modelo de negocios, o la creciente actividad regulatoria?
–La disrupción en el negocio bancario se produce por las nuevas tecnologías. Serán muy disruptivos el blockchain, las nuevas monedas digitales y las billeteras virtuales. Son cuestiones que a raíz de la tecnología producen un cambio determinante.

–Si los bancos tradicionales pierden parte de sus negocios frente a nuevos actores que provienen del campo tecnológico, ¿qué nuevas líneas de negocios pueden imaginar para compensar esas pérdidas?
–Desde Banco Macro pensamos que la estrategia es la colaboración y la generación de negocios junto con las fintech. De esta forma, podemos potenciarnos con ellas.

–Las personas, más que los sistemas, impulsan la innovación y desarrollan todo su potencial comercial. Atraer talento digital es notoriamente difícil. ¿Cómo está su banco en este tema?
–La cultura laboral es una pieza clave de nuestro programa de transformación digital y el desarrollo del talento en nuevas metodologías de trabajo ágiles y colaborativas. Esta es una de nuestras principales prioridades. Además, Banco Macro este año ha incorporado colaboradores con perfiles vinculados a la innovación y a la tecnología, quienes están también preparados para poder llevar a cabo esta digitalización.

–El reto para los bancos tradicionales no es menor: precisan que sus clientes corporativos sean atendidos por empleados que adopten una cultura digital orientada al cliente. ¿Es lo mismo en nuestro país?
–Esto ocurre en todos los países. En cuanto a la banca corporativa nos encontramos trabajando en un proyecto muy desafiante con respecto a un nuevo Home Banking para clientes empresas, que integra toda la operatoria en una única plataforma digital, la cual incluirá soluciones web y mobile. Este proceso de cambio contempla el reentrenamiento de nuestros oficiales de empresas, que serán nuestros embajadores del nuevo modelo de atención, y quienes deberán contar con un mindset digital, porque habrá un cambio cultural muy importante desde la sociedad.

Cultura de organización y metodología

El nuevo reto: adaptarse a procesos de transformación

La adopción de grupos de trabajo se ha convertido en política para los bancos que buscan ser estrellas digitales, sin dejar de lado la comprensión de sus clientes actuales o potenciales. A esta combinación se une el mundo de la fintech, que permite ofrecer nuevos servicios y basarse en experiencias de otros rubros para reconvertir y mejorarlas.

Eduardo Allende

El gerente ejecutivo de la Banca Digital y Transformación de Banco Supervielle, Eduardo Allende, afirma que actualmente los bancos están completamente orientados a adoptar procesos de agilidad y transformación. Asimismo, añade que los clientes de la banca corporativa y del segmento VIP “o Identité” son cada vez más exigentes y valoran los avances. La incorporación de nuevos cargos, como el CDO (Chief Data Officer), y la llegada de nuevas herramientas, como analytics, suponen el camino para la valorización digital, aunque a juicio del gerente ejecutivo “aún queda mucho por hacer”.
–El sector financiero enfrenta cambios inéditos. Los bancos tradicionales tienen el reto de adaptarse al proceso de transformación digital y al ingreso de nuevos competidores mucho más ágiles para adecuarse a las necesidades de sus clientes. Lo que se llama el mundo “fintech”. ¿Está su banco preparado para esta competencia disruptiva?

–Actualmente las entidades financieras –específicamente bancos– están abocadas a procesos de agilidad y de transformación. Que son necesarios para lograr la velocidad con la que las fintech logran capturar distintos segmentos del mercado. Sin duda, el mundo de las fintech permite que los bancos ofrezcan nuevos servicios y se adecúen a la apertura y la flexibilidad de la digitalización.
–En Supervielle estamos adecuando la construcción de nuevos servicios y software con este foco. Desde nuestros negocios digitales también hemos creado grupos de trabajos con orientación o espíritu fintech. El desafío es seguir evangelizando en este sentido.

–Para avanzar en este proceso, ¿ha habido una redefinición del rol tradicional del CIO (Chief Information Officer) o de quien se ocupa –cualquiera sea el nombre del cargo– de conducir este proceso?
–Los roles ya han cambiado y seguirán haciéndolo. Es difícil dirigir un proceso de transformación con estructuras tradicionales de bancos de décadas anteriores. Por ello hemos creado –y seguimos haciéndolo–, nuevos equipos de trabajo incorporando a la vez cultura de organización y metodología.
Hoy contamos con áreas dedicadas exclusivamente a la Transformación Digital y con otras orientadas a la Tecnología, que trabajan en conjunto en el descubrimiento de productos, estableciendo un roadmap con logros relevantes y de corto plazo, que luego se complementan con los siguientes. De esta forma se construyen distintas propuestas, completamente integradas, gracias a la aplicación de una metodología paso a paso.

–En el terreno financiero, las empresas de tecnología, dueñas de una increíble cantidad de datos, prometen arrebatar a los bancos tradicionales una considerable porción de su clientela. ¿Qué opina usted, le parece viable esta opinión?
–Claramente los grandes jugadores poseen una innumerable cantidad de transacciones de usuarios del sistema que utilizan algoritmos de comportamiento y acceden a lógicas de consumo que les permiten hacer ofertas más atractivas. Lo bancos seguimos en la misma vía, acudimos a analytics para mejorar la oferta pero aún queda mucho por hacer.
En este sentido, en Supervielle hemos creado al figura de CDO (Chief Data Officer) que, junto con el estudio de datos en nuestros distintos puntos de contacto, nos permite enriquecer las bases de clientes de forma tal de mejorar nuestra propuesta de valor al momento de tener una interacción, ya sea digital o presencial.

–En el negocio de banca corporativa, ¿los clientes valoran ya como importantes y útiles las capacidades digitales de su banco?
–¡Sin duda las valoran! Y nos exigen cada vez más. Para nosotros es un desafío y una gran posibilidad de seguir en la construcción de ofertas digitales. Lo interesante de este segmento es que el desarrollo de alternativas digitales se basa en experiencias de otros rubros o mercados que –con cierta adecuaciones– podemos reconvertir y mejorar hasta transformarlas en una oferta financiera.

–Una reciente encuesta señala que los clientes con más recursos, el corazón de la banca VIP, usan aplicaciones financieras para interactuar con el banco. ¿Existe en su caso la misma experiencia o es una realidad diferente?
–Compartimos la afirmación. En nuestro segmento de renta alta (que denominamos Identité) la penetración digital es la más alta de nuestra cartera de clientes, tanto en lo referido a la adopción como en el uso. De hecho, la voz de estos clientes nos dice que se exigen cada vez más cuestiones relacionadas con la rapidez, el contenido, la funcionalidad y la eficiencia, entre otros.

Impactar a todas las generaciones

Enfrentar el desafío de lo digital

Uno de los riesgos de no adaptarse a la innovación tecnológica, es perder a los clientes. Por ello, reconocer la adopción de un modelo innovador es el primer paso para afrontar los nuevos tiempos, poniendo foco en una experiencia superior.

Alejandro Cid

Este es el argumento de un banco con más de 30 años en el mercado argentino, y que activó distintas iniciativas para unirse al cambio.
“Todos los bancos hemos tomado conciencia que debemos abordar el reto de la transformación digital”, afirma Alejandro Cid, gerente de Banca Minorista de Banco Comafi.
Reconoce que las instituciones bancarias se enfrentan a un nuevo desafío y por ello desde Comafi verifican a diario que los clientes más antiguos adopten nuevas tecnologías. Además, llevan adelante nuevos productos y la creación de espacios de coworking con salas de reuniones, amenities y otros elementos propios de los tiempos actuales.

–El grueso de lo que hoy es el negocio bancario, ¿quedará en manos de sus actores tradicionales, o pasará a una nueva generación de protagonistas que vienen del campo tecnológico?
–Si bien la revolución tecnológica de la actividad comenzó a partir de la irrupción de los nuevos protagonistas, todos los bancos hemos tomado conciencia que debemos abordar el reto de la transformación digital. Debemos movernos hacia un modelo innovador que permita adaptarse a las necesidades de los clientes con foco en una experiencia superior; allí, los competidores son más agiles y flexibles. Aquellas empresas que no logren este cambio son las que no podrán frenar la pérdida de sus clientes.
Estamos de acuerdo en que el ritmo de la transformación digital se acelera, y creemos que las soluciones tecnológicas mejoran la eficiencia y experiencia del cliente. Un ejemplo de ellos son los resultados que estamos observando del producto “Comafi Chicas”, que nos ha permitido atender y procesar más de 80.000 solicitudes de tarjetas de crédito, 100% online, logrando una destacada experiencia del cliente, con un promedio de duración del proceso de tan sólo 5 segundos, mejorando la eficiencia en este tipo de transacciones y contribuyendo en la reducción del costo de adquisición de nuevos clientes en términos relativos versus otros canales tradicionales.

–Una fórmula de rentabilidad que suelen desplegar los bancos para seducir a los sectores de altas ganancias, tiene que ver con propuestas de placer, consumo, moda, recreación, viajes, diseño, para su vida personal. ¿Es su experiencia en el caso de su banco?
–En nuestro caso, este año debutamos competitivamente en este segmento, con nuestra propuesta Comafi Único. La lanzamos en el mes de marzo, y estamos terminando el año con excelentes resultados que superaron nuestras expectativas. La propuesta de valor que diseñamos contempla, en principio, un abanico diverso de beneficios y experiencias exclusivas en lifestyle; e incorporamos un salto cualitativo complementándolo con elementos adicionales que les den soporte a nuestros clientes en su vida profesional. Un ejemplo son nuestros espacios Comafi Único en sucursales que son también espacios de coworking. Estos espacios disponen, además de la oficina del ejecutivo Único y el lounge de espera, de una barra de coworking para que los clientes puedan trabajar allí, acceso a wifi, amenities diversos y, además, una sala para reuniones express, ya sea con clientes, proveedores, o lo que ellos definan.

–Hay un escenario de disrupción digital que obliga a los bancos a plantearse su reconversión. En el caso de la banca corporativa, donde los clientes son empresas, ¿Hacia dónde debe apuntarse? ¿Orientación centrada en el cliente antes que el foco en el producto, brindar una experiencia omnicanal? ¿Qué camino han elegido en su banco?
–En Banca de Empresas se debe brindar una oferta centrada en el cliente con una experiencia omnicanal, donde lo digital es fundamental para facilitar las transacciones diarias, optimizando el manejo del capital de trabajo de la empresa, la toma de financiación y la inversión de los excedentes. Los cambios regulatorios en curso como el cheque electrónico y las facturas de crédito digitales que operarán como título ejecutivo de crédito acelerarán la adopción de los canales digitales y sin dudas el potencial de las empresas.
Dicho esto, la experiencia relacional centrada en el cliente, con oficiales dedicados es fundamental ya que las empresas necesitan de un asesor financiero dedicado dentro de los bancos que conozca sus necesidades, el mercado en donde operan y los ayude a financiar sus inversiones de capital con la utilización de herramientas de financiamiento más complejas; como por ejemplo soluciones de leasing, donde Banco Comafi es líder con su subsidiaria The Capita Corporation.

Mercado en constante cambio

Moverse entre dos mundos

Estar al mismo tiempo en dos segmentos –el tradicional y el innovador– ha supuesto un reto para una institución, que tras aceptar la transformación digital, ya tiene tres años ejecutando un plan ambicioso. Complementa la oferta la reorganización de los equipos de trabajo y la creación de soluciones más ágiles y eficientes para su cartera de clientes.

Facundo Vázquez

“Aún queda camino por recorrer, pero estamos preparados”, dice Facundo Vázquez, director ejecutivo del Grupo BIND. En representación de la entidad, expresa que no creen en la ventaja competitiva de empresas grandes o pequeñas, pero sí creen en aquellas que sean más veloces. No solo redefinieron roles, sino que replantearon todos los roles del C–Level donde ahora fusionan negocio, tecnología e información.

–Para avanzar en este proceso, ¿ha habido una redefinición del rol tradicional del CIO (Chief Information Officer) o de quien se ocupa –cualquiera sea el nombre del cargo– de conducir este proceso?
Exacto, hay una redefinición no solo del rol de CIO, sino de todos los roles C-Level. Desde una visión tradicional, se pensaba en sectores o áreas divididas con funciones especializadas en una estructura organizacional.
Nosotros creemos que ahora el enfoque es totalmente distinto. Lo que venimos proponiendo y trabajando hace tiempo es que el negocio, la información y la tecnología se fusionaron. Por eso para nosotros no existe un rol desacoplado de CIO con los ejecutivos de alto rango del negocio.

–Si los bancos tradicionales pierden parte de sus negocios frente a nuevos actores que provienen del campo tecnológico, ¿qué nuevas líneas de negocios pueden imaginar para compensar esas pérdidas?
–Hoy en día, uno ve muy pocos negocios que no estén pasando por un proceso de transformación en la forma de generar ingresos. Los medios de comunicación, el comercio o la música, son solo algunos ejemplos de sectores en donde la digitalización está impactando.
Por lo que creemos que hay un entorno donde la introducción de tecnologías, smartphones y demás, está cambiando la forma de hacer los negocios. Estamos preparados para ser parte de este cambio. Desde el Grupo BIND consideramos que estamos dentro de los bancos que están transitando un proceso de transformación y creando nuevas propuestas más digitales para atraer a esos clientes que demandan hoy nuevas soluciones y servicios, reconociendo que todavía hay un mercado muy grande que aún no consume un servicio financiero a través de apps y el mobile.
Por eso nosotros, en un espacio más complejo, estamos en los dos mundos: en el tradicional ofreciendo los productos y servicios que requieren los clientes que hoy no se han subido a la tecnología, y también estamos en el segmento de los productos nuevos e innovadores o los productos digitales para los clientes que sí la están usando.

–En el caso de la banca corporativa, donde los clientes son empresas, ¿hacia dónde debe apuntarse? ¿Orientación centrada en el cliente antes que el foco en el producto, brindar una experiencia omnicanal? ¿Qué camino han elegido en su banco?
–Estamos transitando un entorno, en donde los diferentes segmentos comprendieron que los negocios deben adaptarse y centrarse en las necesidades del mercado, y no al revés. La actividad financiera no es la excepción. Con nuestro camino hacia la Transformación Digital se puso el foco en la adaptación de los productos y servicios para así anticiparnos a lo que el cliente necesita.
En el caso de las empresas le dimos mucha relevancia, nuestra intención siempre fue apoyar y potenciar las pequeñas y medianas organizaciones. Así surgió BIND INNOVA, nuestro programa de Co-Innovación cuyo objetivo principal es el de encontrar sinergias con empresas y soluciones que permitan a las compañías eficientizar procesos y mejorar aspectos comerciales para mejorar la experiencia integral de los clientes.

Nuevas soluciones de acuerdo a cada preferencia

El cliente como foco para dirigir el negocio

Una tendencia que llegó para quedarse es la frase con la que Banco Itaú califica el nuevo escenario. Grandes inversiones, formación de equipos y lanzamientos de aplicaciones para teléfonos móviles son algunas de sus apuestas en la actualidad, donde la transformación digital es uno de sus pilares estratégicos.

Fredericka Summers

La entidad afirma estar cambiando la manera en que llegan a sus clientes.
El principal objetivo es dar un servicio personalizado de acuerdo al perfil y las preferencias de cada cliente, para ello es clave alinearse con otras unidades de la región, indica Fredericka Summers, gerente de Banco Digital y Transformación. Un concepto que acompañan con el uso de herramientas, y aunque no han llegado el final del camino, Summers asegura que están trabajando para incorporar nuevas soluciones.

–Dentro de la actividad bancaria, todo el mundo coincide en la importancia de incorporar las nuevas herramientas tecnológicas al negocio. Pero aún no existe consenso acerca del mejor modo de encarar esta transformación. ¿Cuál es la opinión dominante en su entidad?
–El negocio bancario se encuentra en plena transformación. Estamos cambiando la forma en la cual llegamos a nuestros clientes y brindamos nuestros servicios. Nuestros clientes transforman su vida diaria a través de las nuevas tecnologías y exigen a las empresas que les brindamos servicios que nos transformemos con ellos.
La transformación digital es uno de los pilares estratégicos de Itaú. Con una inversión de US$ 30 millones a tres años, y apalancados en innovación y nuevas tecnologías, en Itaú Argentina estamos creando nuevos canales digitales y transformando las jornadas de nuestros clientes punta a punta en canales físicos y remotos. A través de Big Data llegamos a nuestros clientes y potenciales clientes con ofertas que les crean mayor valor y les facilitan su vida. Para ello, colocando a nuestro cliente en el centro de atención, formamos equipos multidisciplinarios con expertos en UX, tecnología y negocio, trabajando juntos en células ágiles y metodologías de última generación.

–Si el futuro es la plena digitalización de la actividad bancaria, ¿en qué punto de ese proceso se encuentra el banco?
–Sabemos que nuestros clientes son cada vez más digitales y es por ello que en Itaú nuestra estrategia en ser cada vez más digitales.
Hace 3 años que Itaú Argentina está liderando con fuerza un proyecto de Banco Digital & Transformación. Desde entonces hemos lanzado 5 canales digitales para individuos y empresas. En el 2017, con el foco puesto en optimizar la experiencia de nuestros clientes, creamos y lanzamos varios canales digitales: un nuevo Homebanking y App mobile para individuos, una App de Depósito Remoto de Cheques y dos Apps Empresas apuntadas a facilitarle la operación a los firmantes de nuestros clientes empresas.
En marzo 2018 lanzamos la App Tarjetas, un desarrollo realizado en conjunto con la región LATAM, creado para aquellos usuarios de tarjetas de crédito que buscan un diseño ágil y sencillo, que quieren conocer en qué consumen más, y organizar sus gastos. Por último, hace pocas semanas lanzamos Abrí Tu Cuenta, una aplicación para que individuos que no son clientes de Itaú puedan abrir una cuenta en 5 minutos, y solicitar producto, de manera 100% online, con identificación biométrica. Abrí Tu Cuenta es nuestra segunda solución desarrollada regionalmente con lanzamiento simultáneo en Paraguay, Uruguay y Argentina.

–El reto para los bancos tradicionales no es menor: precisan que sus clientes corporativos sean atendidos por empleados que adopten una cultura digital orientada al cliente. ¿Es lo mismo en nuestro país?
La transformación digital no podría ser posible si no existiera una transformación digital de la cultura interna orientada al cliente. En Argentina nosotros trabajamos muy alineados con nuestras unidades regionales, donde la digitalización es nuestro mayor foco estratégico, tanto en el trabajo interno como orientado al cliente.
Nuestra meta en este campo es dar un servicio personalizado de acuerdo al perfil y las preferencias de cada cliente con una mirada 360º, teniendo en cuenta los canales remotos, presenciales y digitales.

–Se afirma que 90% de los clientes VIP son digitales. ¿Coincide con esta apreciación?
–Los clientes de alta renta suelen tener un comportamiento más digital. Por ejemplo, más del 70% de nuestros clientes del segmento Personal Bank son usuarios activos de nuestros canales digitales.
El 66% de nuestros clientes activos de cartera general utiliza los canales digitales.

Evitar cambios perjudiciales

Debatir entre dos modelos: la disrupción o la evolución

Cualquiera que sea la vía elegida para afrontar el nuevo rumbo, es necesario que se apliquen cambios a todo nivel. Sin embargo, aplicarlos aceleradamente puede ocasionar el rechazo de los clientes. Acompañarlos a evolucionar parece ser una fórmula que los bancos están aplicando, sin dejar de lado la preparación interna y la atención al sector corporativo y al VIP.

Trabajar en la creación de talento digital propio y mirar a otras empresas esclarecen el camino para el banco ICBC. Desde allí Yesica Rossi, responsable del área de Extensión de la Fundación, indica que también hacen uso de nuevas herramientas como plataformas API, aplicaciones móviles y “la nube”. Y aporta las contribuciones de sus colegas gerentes para responder estas preguntas: Walter Carbone, Responsable de Canales Transaccionales; Gonzalo Diaz Sola, gerente de Banca Electrónica; Guillermo Tolosa, gerente de Tecnología de la Información e Ingeniería de Procesos y Marcelo Otermin, gerente de Inversiones.

–Para que un banco tradicional se convierta en un banco del futuro y no se quede estancado en el pasado, ¿debe mirar solo nuevas tecnologías como inteligencia artificial, máquinas inteligentes y otras formas de automatización, o también reformar todos sus sistemas operativos y tecnológicos?
–No solamente depende de incorporar nuevas tecnologías como puede ser la inteligencia artificial, analitycs & big data, también está la implementación de nuevas metodologías (en especial, ser ágiles) y la adaptación de los procesos. Todo este conjunto va a permitir a los bancos estar a la vanguardia de las innovaciones, y de un modo estar más cerca de las nuevas necesidades de los clientes.
El banco tradicional puede optar por dar un gran salto en sus productos y modelo de venta y servicio hacia un banco totalmente digital. En este caso el desafío es muy grande e implica grades cambios en sus procesos, la capacitación de su personal y todos los sistemas y canales de soporte. O bien ser un banco de evolución donde probablemente el final del camino sea similar, pero los cambios se dan gradualmente.
La mayor parte de los bancos tradicionales eligen ser un banco de evolución y acompañar a sus clientes en ella. Quienes hacen el cambio en muy corto plazo pueden ser considerados bancos de disrupción. Pero eso lleva también a contemplar que no todos los clientes van a aceptar un cambio tan acelerado.
Cualquier modelo ya sea disrupción o evolución requiere cambios a todo nivel y claramente los cambios tecnológicos son claves.

–Una nueva herramienta se abre paso en la digitalización de la banca, es “la nube”, que a través de una red permite ofrecer nuevos servicios, desarrollar aplicaciones y mejorar la experiencia de los clientes ¿Están dando pasos en su banco para adoptarla?
–La nube llegó a la actividad financiera para quedarse. Si bien la regulación sobre su uso es bastante nueva para los bancos, estamos analizando los mejores usos de esta herramienta, que a simple vista permite hacer más eficiente los recursos tecnológicos generando un ahorro, no sólo en la utilización de nubes públicas, donde ya estamos corriendo algunas soluciones del banco, sino también en el uso de tecnologías Cloud, que estamos incorporando en nuestro data center para agilizar la disponibilidad de ambientes de desarrollo. La nube junto con la utilización de microservicios y API son tecnologías clave para la modernización de nuestra oferta digital.

–En el negocio de banca corporativa, ¿los clientes valoran ya como importantes y útiles las capacidades digitales de su banco?
–Sí, y se podría decir que desde hace mucho tiempo. Para las empresas es importante que los bancos con los que tienen relaciones comerciales tengan una amplia oferta de productos y servicios digitales, además de contar con una plataforma de conectividad robusta. En este sentido, en ICBC tenemos desarrollada la plataforma de API (Application Programming Interface) que permite la conectividad con los sistemas de nuestros clientes en forma totalmente automática y sin intervención manual.

–Una reciente encuesta señala que los clientes con más recursos, el corazón de la banca VIP, usan aplicaciones financieras para interactuar con el banco. ¿Existe en su caso la misma experiencia o es una realidad diferente?
–Los clientes de este segmento en ICBC, utilizan en gran medida los canales digitales cuyo desarrollo ha sido el foco de los últimos años.
Nuestro homebanking, Access Banking, así como su versión mobile, son canales donde pueden realizarse todo tipo de operaciones, desde transferencias y pagos de servicios hasta operaciones de inversiones como depósitos a plazo fijo, compra/venta de moneda extranjera, suscripción y rescate de nuestra familia de fondos comunes de inversión Alpha, hasta compra/venta/licitaciones de instrumentos financieros. Nuestros clientes han incorporado rápidamente las alternativas disponibles ganando mucho terreno. Como ejemplo podemos mencionar que entre 80 % y 90% de las transacciones con instrumentos financieros se realizan por Access Banking.

La alianza con MercadoLibre

Proceso ambicioso y la vez, irreversible

Desde Banco Patagonia apuestan a la transformación de lo tradicional a lo digital, ligado a la propuesta de valor para sus clientes y al cambio interno. Por ello aseguran que se trata de un proceso que no tiene marcha atrás. Alianzas con importantes plataformas y uso de API marcan la línea de acción de la entidad.

Gerardo Aguzzi

Desde la institución bancaria defienden que más allá de los nuevos actores y las nuevas tecnologías, es el acceso a Internet lo que crea la disrupción dentro del sistema bancario ya que cada vez más personas pueden tenerlo. El uso de nuevos mecanismos ya les otorga nuevos clientes y trabajan para que estos sean el centro de la estrategia. Sin embargo, opinan que el uso de herramientas como la nube debe pasar por un análisis de factibilidad para ser utilizada como un servicio de infraestructura.
Gerardo Aguzzi, superintendente de Tecnología, Comunicaciones y Sistemas de Banco Patagonia responde sobre las áreas relacionadas con fintech.

–La opinión predominante es que en la Argentina el desarrollo de la banca digital está aún en su fase inicial, aunque son varias las entidades que han dado pasos en esta dirección y existen diversos proyectos en ejecución planificados. ¿Cuál es el estado de la cuestión en la entidad que usted representa?
–En el caso de Banco Patagonia, estamos trabajando en transformarnos de un banco tradicional a un banco digital, desde la propuesta de valor a nuestros clientes, el apalancamiento en la tecnología y la transformación interna de nuestras tareas. Se trata de un proceso ambicioso e irreversible.
Una de las principales iniciativas de banca digital es la alianza con MercadoLibre, una plataforma de comercio electrónico con operaciones en 18 países de América latina donde millones de usuarios compran y venden productos a través de Internet. Esa alianza abre en Argentina un nuevo modelo de negocios, potenciando el know how de ambas partes. Usando el modelo de API banking, MercadoLibre ahora ofrece la venta de “paquetes de productos” (Caja de Ahorro, Tarjeta Débito y Tarjeta de Crédito Mastercard con beneficios exclusivos) de Banco Patagonia a sus usuarios. Y MercadoLibre, a su vez, usa todo su know how de comercio electrónico y de ventas digitales.
El impacto para la organización es muy importante: el proyecto generó un nuevo canal de captación digital de clientes, a través de API Banking. Hoy, este canal ya es uno de los principales para la adquisición y generación de nuevos clientes. Para los clientes, el impacto más grande está en la experiencia de usuario y en la facilidad para solicitar la tarjeta. Es un proceso 100% digital que incluye calificación crediticia, alta del cliente y alta de los productos a los usuarios que operan a través de la landing page de MercadoLibre. Para pedir la tarjeta es muy fácil: el banco solo necesita que el cliente ingrese algunos datos, si está todo ok, listo: la enviamos donde el cliente esté.

–¿Cuál es hoy la principal causa de disrupción en el negocio bancario: la digitalización total, un nuevo modelo de negocios, o la creciente actividad regulatoria?
–Las nuevas regulaciones han permitido el ingreso de nuevos actores como así también la adopción de nuevas tecnologías. Pero considero que la principal causa de disrupción es el incremento de la disponibilidad de conectividad a Internet. En los próximos años, se incorporarán al mundo digital millones de personas que tendrán distintas necesidades, incluidos los servicios bancarios.
Desde la perspectiva de esta nueva etapa en la relación con el segmento de banca corporativa, responde Leonardo Sica, superintendente de Negocios con Empresas.

–En el caso de la banca corporativa, ¿hacia dónde debe apuntarse ante un escenario disruptivo?
–Hoy las empresas están siguiendo la tendencia mundial de optar por la Digitalización de la Información. Es decir, tener los procesos de sus operaciones en canales digitales que reducen tiempos y costos para mejorar cada vez más resultados y hacerle la vida más fácil al cliente o consumidor.

–¿La orientación debe estar centrada en el cliente antes que en el producto? ¿Se debe brindar una experiencia omnicanal?
Banco Patagonia busca la omnicanalidad integrando en una plataforma E-bank los distintos servicios que ofrece para este segmento.
Estas herramientas nos permiten convertir al cliente en el centro de la estrategia, permitiendo que pueda elegir el medio más adecuado para poder transaccionar u optar por un producto acorde a sus necesidades. Gana en calidad y gana en tiempo.

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