“Cada vez se escriben menos libros de marketing” dice Catharine P. Taylor, una especialista que desde hace varios años selecciona los mejores libros de negocios para s+b. Esto no quiere decir, aclara, que haya desaparecido la actividad en sí, sino que lo que está desapareciendo es la convicción de que un atractivo banner muy bien pensado, un seductor comercial de televisión, un enorme cartel en la vía pública o una aplicación en el teléfono sean suficientes para hacer mover un producto en el mercado.
Eso es lo que está desapareciendo: la convicción. Los anunciantes siguen recurriendo a los avisos tradicionales, pero sólo por si no dan resultado sus esfuerzos con las experiencias digitales o de servicio al cliente. Pocos se animan a abandonar completamente el marketing tradicional. Y sin embargo, el debate sigue girando alrededor de cómo hacer para dejar de necesitar esas viejas tácticas. De la selección de libros de este año, solamente uno lleva la palabra “marketing” en el título, señala Taylor. Y, curiosamente, aparece inmediatamente después de la palabra “killing”.
¿Qué lo va a reemplazar? Tal vez podría ser algo así como un permanente relacionamiento con el cliente para mantener su atención y lograr que compre.
En los tres libros que se reseñan a continuación hay tres propuestas de camino a seguir.
Subscribed: Why the Subscription Model Will Be Your Company’s Future –and What to Do About It
Autor: Tien Tzuo
Es el mejor libro de marketing del año, según Taylor.
“Creo que todos estarán de acuerdo en que las marcas siguen siendo importantes, pero hoy uno comunica la marca a través de experiencias, no avisos” dice Tzuo. En el modelo que presenta, el marketing deja de ser un apéndice para convertirse en el corazón del modelo de negocios de la empresa.
Tzuo es fundador y CEO de Zuora, que elabora un software diseñado para que las empresas manejen sus suscripciones. En cierta medida, el libro es un buen aviso publicitario de los servicios de la compañía.
Sin embargo, Subscribed resuena con fuerza porque el modelo de suscripción viene cobrando impulso en lugares nuevos. Hasta hace poco, las suscripciones se limitaban a revistas, diarios, el club del libro o el club del vino. Pero ahora, los consumidores pueden suscribirse –y de hecho lo hacen– para recibir cosas como maquillaje, hojas de afeitar, ropa, alimentos, zoquetes, viajes en avión o también servicios digitales como software y videos de entretenimiento.
El beneficio para el consumidor está a la vista. La conveniencia de que lleguen a nuestra puerta las hojas de afeitar que necesitamos o los ingredientes para una receta exótica en este momento en que todos vivimos apurados, se presenta como una bendición.
Sin embargo, podría decirse que los beneficios que obtienen los consumidores con las suscripciones empalidecen cuando se los compara con lo que ganan las empresas: datos importantísimos que las ayudan a repetir sus ofertas constantemente y a profundizar las relaciones con sus clientes, además de la posibilidad de mantener un flujo constante de ingresos que puede transformar el negocio.
Las suscripciones también permiten a las compañías pasar del clásico negocio del siglo 20 de vender productos, al nuevo modelo de brindar servicios.
Un ejemplo es Graze, una compañía británica que envía regularmente a sus suscriptores snacks saludables y les pide que llenen un sencillo formulario online sobre lo que les gustó y lo que no les gustó. Con toda la información obtenida de esa manera, la empresa se animó a presentar sus productos en Estados Unidos sin necesidad de hacer pruebas previas. “Tomamos directamente nuestra línea de productos y la volcamos al mercado norteamericano”, dijo el CEO Anthony Fletcher. Con la investigación de mercado “fundida dentro del servicio” la respuesta es inmediata y relativamente económica.
De todos los libros de marketing que leyó Taylor, Subscribed es el primero que dedica mucho espacio a discutir cómo impactan los nuevos modelos de negocios en el resultado económico. Tzuo dedica un capítulo entero a la necesidad de cambiar las prácticas contables para los servicios de suscripción centradas en el ingreso repetido de cada ítem, por la cantidad de ingresos que se esperan de la base de suscriptores para el año entrante. Esta idea tiene repercusiones en todo el balance contable; Tzuo dice que ventas y marketing deberían juntarse porque el modelo se construye en base a la premisa de un negocio futuro con los suscriptores, no del número de unidades vendidas.
Killing Marketing: How Innovative Businesses Are Turning Marketing Cost into Profit
Autores: Joe Pulizzi – Robert Rose
“La única forma de salvar el marketing es matando su estructura actual para transformar la estrategia en un centro para ganar dinero”, dicen los autores.
Este libro le da un nuevo giro a la idea de que el camino a seguir para los anunciantes es entablar relaciones duraderas con los clientes en lugar de bombardearlos con mensajes publicitarios.
Los autores Joe Pulizzi y Robert Rose, fundador y asesor de estrategia respectivamente del Content Marketing Institute, sostienen que el camino al éxito pasa por el marketing de contenidos. Varios libros de marketing de este año (y también del anterior) sostienen lo mismo. Pero Killing Marketing se diferencia cuando dice que el marketing de contenidos, además de ser un método más eficaz de conseguir la atención de la gente se puede convertir, en casi cualquier negocio, en un centro para ganar dinero. “Debemos crear un nuevo marketing que se gane la vida creando audiencias para mucho tiempo”, dicen los autores, “para poder mantener viva su atención a través de experiencias capaces de colocarnos en el primer lugar de su consideración cuando buscan una solución”.
Para lograrlo debemos ser dueños de nuestros medios. Ese es un método fundamentalmente diferente del de la publicidad tradicional, en el que uno alquila las audiencias a los medios donde aparecen los avisos de los anunciantes. Esta no es una idea totalmente nueva pero hace ruido en un momento en que los datos del cliente son la moneda de cambio. Los que están profundamente inmersos en el negocio saben que una de las frustraciones más grandes es el predominio de Facebook y Google en el ecosistema de la publicidad digital; juntas esas plataformas representan cerca de 90% del crecimiento de la industria. A cambio de tragarse todos esos dólares, ofrecen a los anunciantes sólo datos agregados sobre los clientes que ni siquiera pueden exportar a sus propias bases de datos. La sensación de ser rehenes del duopolio es razón suficiente para que los anunciantes se animen a probar suerte con el negocio del contenido.
Killing Marketing dice que la creación de contenido –algo similar a las bases de suscriptores de que habla Subscribed– resuelve el problema de los datos. Kraft, que publica Food & Family Magazine, no solo gana dinero con su publicación sino que además usa los datos que reúne para enriquecer su compra en medios digitales y hacerla más efectiva.
Pulizzi y Rose creen que el marketing de contenidos puede ir un paso más allá y convertirse en un centro de obtener ganancias porque “el modelo de negocios de los nuevos medios y el nuevo modelo de negocios del marketing son exactamente la misma cosa”. Creen que si estamos en el negocio de crear una audiencia para nuestros productos, deberíamos también poder crear un negocio para nuestros contenidos.
El libro dice que la primera en hacer esto fue la Walt Disney Company. Sus películas y demás contenidos, como los libros de historietas, crearon una base de fans que luego aprovechó la compañía para crear una experiencia Disney total, con todo tipo de merchandising y sus parques temáticos.
En la industria de productos envasados, está Red Bull con su Red Bull Media House que incluye gráfica, TV, documentales y una base de contenidos premium en deportes.
Arrow Electronics, el mayor distribuidor del mundo de artículos electrónicos como tableros de circuitos integrados y semiconductores, suele ser citado como un ejemplo de compañía B2B que implementa esta estrategia.
El problema es que las empresas no siempre entienden cómo funciona el contenido editorial objetivo y verdadero. Suelen mostrar mucha dificultad para pasar de los mensajes que controlan (publicidad) a los mensajes que no controlan (el contenido editorial).
Fusion: How Integrating Brand and Culture Powers the World’s Greatest Companies
Autora: Denise Lee Yohn
“El libro muestra cómo hacer para conectar la imagen que presentamos al mundo exterior con los valores y normas que operan dentro de nuestro mundo del trabajo.”
Durante años, los líderes de empresas como Southwest, Starbucks y Google hicieron algo diferente que colocó a sus organizaciones en el tope de las listas de “las empresas más admiradas”, “las mejores marcas” y “los mejores lugares para trabajar”. ¿Cómo lograron ese éxito? Pues integrando marca y cultura, dice Yohn.
Tomadas en forma independiente, marca y cultura son elementos poderosos del negocio, pero Yohn muestra que cuando se funden las dos surge un poder organizacional diferente. “Cuando la cultura y la marca son interdependientes y se refuerzan mutuamente, hay una conexión fuerte entre la forma en que los empleados experimentan cada aspecto de su vida laboral y la forma en que los clientes experimentan la marca. La autora explica en Fusion, con un alto grado de especificidad, cómo pueden hacer las empresas para realizar esa fusión entre marca y cultura.
El tratamiento que hace Yohn del tema llega al ámbito del manual para los empleados donde, dice, habría que explicar al personal, con el mayor grado de detalle posible, cómo realizar cada una de las tareas que le corresponde.
Digitalización
La llave para romper con el estancamiento
Las empresas argentinas han tenido que desenvolverse en un entorno complejo: por un lado, la incertidumbre política y los desequilibrios macroeconómicos han socavado el crecimiento interno, mientras que la caída en los precios de sus materias primas ha disminuido sus ingresos de exportación.
Los ejecutivos son conscientes de que en el mundo actual resulta imperativo adoptar tecnologías digitales para poder romper con un histórico modelo de crecimiento basado en productos básicos. Pese a ello, en lugar de invertir en dichas tecnologías, las empresas sudamericanas han decidido agazaparse y esperar a que pase la tormenta.
A través de la digitalización las compañías del país tienen una pequeña ventana de oportunidad que se cierra día a día. Una oportunidad única de romper con el estancamiento y cerrar la brecha con sus pares de otros mercados emergentes. Sin embargo, en esta nueva fase, la mera digitalización sólo ofrece una pequeña ventana de oportunidad que se cierra día a día. Es necesario un cambio de paradigma en la manera en que dichas tecnologías se incorporarán a sus modelos de negocios y crecimiento.
Un nuevo estudio de Accenture, realizado sobre 141 ejecutivos de Sudamérica busca entender cómo las compañías argentinas están invirtiendo en tecnologías digitales y cuáles son los principales desafíos que encuentran para generar valor a través de estas inversiones.
El estudio Industry X.O. plantea una nueva forma de reinventar los negocios a partir de la digitalización. Las empresas que adopten ese rumbo tendrán la oportunidad de alcanzar las eficiencias operativas ofrecidas por la nueva revolución industrial, al mismo tiempo que serán capaces de liberar recursos valiosos que podrán reinvertir en tecnologías digitales de punta, creando tanto mejores experiencias para sus clientes, así como también nuevas fuentes de crecimiento.
Los ejecutivos argentinos consideran que la clave para alcanzar sus prioridades estratégicas radica en lograr una mayor eficiencia operativa y ofrecer experiencias híper-personalizadas a sus clientes. Y que para que el país se libere de un modelo de crecimiento basado en productos básicos es necesario que sus compañías innoven con nuevos bienes y servicios, aprovechando los beneficios de eficiencia que la adopción de tecnologías digitales trae en costos, logística y distribución.
Las empresas argentinas no sólo han sido cautelosas debido a los altos costos que conlleva la digitalización, sino que tampoco han invertido lo suficiente en la creación de talento con habilidades digitales.
Industria XO
Las empresas de la Industria X.0 adoptan el cambio tecnológico de forma constante –y se benefician de ello. A diferencia de las revoluciones industriales previas donde la aplicación de nuevas tecnologías estuvo focalizada únicamente en la producción, la Industria X.0 hace uso de las tecnologías digitales a lo largo de toda la cadena de producción –desde la evaluación de las necesidades de los clientes, pasando por el diseño, la producción y, finalmente, el uso del producto– a partir de una óptima combinación de las mismas.
En su camino hacia la Industria X.0, las empresas locales deben desarrollar seis competencias clave:
Transformación del núcleo
Alcanzar nuevos niveles de eficiencia con las tecnologías digitales. Las máquinas y los sistemas de software se sincronizan para conseguir eficiencias en costos, generando así una mayor capacidad inversora.
Enfoque en experiencias y resultados
Invertir en experiencias nuevas y altamente personalizadas para el cliente, a través de múltiples puntos de contacto inteligentes, ayudando al crecimiento del núcleo del negocio a través de un mayor compromiso del cliente.
Innovación en nuevos modelos de negocio
Aportar un valor diferencial a los clientes y nuevas vías de acceso a las compañías.
Construcción de una fuerza de trabajo digital
Atraer, formar y retener talento con capacidades digitales y fomentar la colaboración activa entre personas y máquinas.
Formación de nuevos ecosistemas
Crear un ecosistema robusto de proveedores, distribuidores, start-ups y clientes, lo que permite escalar rápidamente nuevos modelos de negocio en toda la cadena de valor digital.
Equilibrios inteligentes
Equilibrar constantemente las inversiones y los recursos entre el núcleo de negocio y la búsqueda de otros nuevos para sincronizar la innovación y el crecimiento.
