La descripción definitoria pertenece al vicepresidente actual de la compañía John G. Rice. Es que cerca de 70% de los negocios del grupo norteamericano están fuera de Estados Unidos, de modo que el intercambio de ideas por las redes debe superar grandes distancias.
El problema , dice Rice, es que cuando un negocio crece comienzan a aparecer nuevos silos y no siempre es fácil para los empleados mantenerse conectados, compartir ideas, innovar, agregar valor nuevo o entender que compartir cosas entre equipos significa una ventaja competitiva. Ese ha sido el desafío de GE de los últimos años: conectar a más de 300.000 personas que trabajan en más de 180 países en forma dinámica y práctica sin agregar más procesos ni más burocracia que les hagan perder tiempo. Sin un cambio radical en la conducta laboral cotidiana, en sus relaciones con la compañía o entre ellos mismos, los silos permanecen y la colaboración horizontal que necesita GE para fomentar el crecimiento no puede ocurrir.
Como la empresa no tiene todavía la respuesta exacta, está investigando en herramientas digitales, en capacitación y en plataformas de intercambio que faciliten un mercado interno que a su vez permita al personal y a los negocios aportar y elaborar ideas, inventos y prácticas. Cuando un método funciona, acelera los tiempos de desarrollo, se expande con rapidez, aumenta la innovación en los distintos negocios, mejora la productividad y acelera la resolución de problemas. Cuando en cambio no funciona es porque las métricas no cuadran o los líderes no se han relacionado bien.
Lo que el grupo tiene perfectamente claro es que nada cambia sin la cultura adecuada. Junto con las soluciones técnicas siguen cinco pasos para crear una nueva cultura de equipo e instalar una nueva forma de trabajar.
1.Crear un efecto red. Fomentan que los empleados se conecten con compañeros de otros departamentos y de otras regiones del mundo. Están inviertiendo en herramientas digitales como sitios y apps que facilitan esas relaciones para cualquier proyecto. Buscan eliminar el pensamiento aislado que impide a las personas aprovechar una red global.
2. Lograr que la pregunta “por qué” aparezca temprano e instalar una filosofía afirmativa. Cuando una red interna funciona, es porque todos entienden que hay una misión que ofrecer al cliente, hay un problema a resolver, un producto que lanzar o una solución para crear. Eso significa reunir empresas, a menudo de diferentes organizaciones. Los equipos que entienden la importancia de la misión, comenzando por el “por qué”, logran sortear los obstáculos, superar el no y obtener el sí.
3. Salir a cazar en grupos. No hay confusiones cuando un equipo está bien aceitado. Todos trabajan para lograr las metas del equipo y también sus metas personales; conocen sus roles y concilian cualquier diferencia. En GE no ocurre nada de importancia sin un equipo detrás. Las reuniones de liderazgo, los consejos gerenciales y la capacitación son organizaciones de equipos formados por miembros de negocios diferentes que trabajan en problemas con ánimo de colaborar.
4. Moverse a la velocidad del mercado. Si hay que encontrar soluciones a modelos de negocios para lugares tan diversos como Japón, Nigeria y Paquistán, se necesita conocimiento local y velocidad además de experiencia en el negocio. Para eso hacen falta coincidencias en sentido horizontal y vertical. Hace falta moverse a una velocidad determinada por los mercados mientras al mismo tiempo se responde a las necesidades locales escalando globalmente lo que se pueda.
5. Ser el perro que tiene el hueso. La evaluación continua de lo que es valioso es importante porque da a la gente la oportunidad de expresarse cuando cree que algo no agrega valor o se puede hacer de modo diferente.
Si bien la compañía tiene un sistema para la evaluación de los empleados que la sostienen, siempre es necesaria la intervención personal, en la que los líderes aparecen para normalizar métricas y resultados, o porque es necesario golpear algunas puertas internas para lograr la solución más adecuada. La gente suele creer que el mercado es algo que ocurre afuera. Pero la experiencia del proceso en GE ha sido el grado de valor comercial medido por desempeño impulsado por intercambios internos con la adecuada combinación de liderazgo y cultura.
