Jeff Immelt
Jack Welch
Si bien se pueden debatir los pros y contras de nombrar a un “insider” para reemplazar a un CEO saliente, un grupo de expertos de la escuela de negocios Wharton cree que con ese método se obtienen algunos claros resultados positivos. El primero, dicen, es el mensaje que se envía a la organización: hay formas de ascender en la empresa, quien es hoy número dos puede convertirse en número uno. De cualquier manera, las investigaciones sobre qué es mejor, si contratar adentro o afuera, arrojan resultados en ambas direcciones.
En junio de este año GE anunció el nombramiento de John Flannery para suceder en el cargo a Jeff Immelt, el CEO desde 2001, que hizo efectivo su retiro en este pasado mes de agosto. La decisión, que pone fin a un proceso de sucesión que el directorio de GE comenzó en 2011, llama la atención por dos motivos.
El primero es que frente a las personalidades legendarias y brillantes que han conducido la empresa en los últimos 50 años, la figura de Flannery muestra más bien a un correcto gerente que fue creciendo en el grupo desde 1987 pero sin mostrar una personalidad excepcional.
El segundo elemento que llama la atención es que en medio del debate sobre si es mejor contratar el CEO “adentro o afuera” la multinacional con 125 años de historia una vez más apostó a uno de los suyos. Lo mismo hizo en 2001 cuando Jeff Immelt reemplazó al inefable Jack Welch y también en 1981, cuando a su vez Welch reemplazó a Reginald H. Jones.
Desde sus inicios, GE “fabricó” sus propios líderes. Hoy, sin embargo, muchos ven el “método GE” como una excepción, costosa y anacrónica, a los métodos que usan muchas compañías para conseguir sus líderes.
El debate
Con la gran presión que ejercen los presupuestos necesarios para la capacitación, la transformación de las jerarquías corporativas en redes mucho más flexibles y la delegación de poder en equipos autodirigidos, las empresas ya no pueden ser manejadas por líderes autoritarios que aprendieron con manuales de management. Los directorios pretenden poder elegir entre una gran variedad de futuros líderes, y muchas veces no lo consiguen internamente.
Al mismo tiempo, los jóvenes empleados prometedores, que antes se quedaban en las organizaciones durante décadas, ahora buscan moverse con más frecuencia o dejar de trabajar en relación de dependencia para iniciarse como emprendedores.
Todas estas presiones han creado tensión entre dos modelos de desarrollo ejecutivo: crearlo adentro o comprarlo afuera. Peter Cappelli, director del Center for Human Resources de la Escuela de Negocios Wharton (Universidad de Pennsylvania) dice que ha declinado mucho el número de empresas dispuestas a invertir en planes intensivos de desarrollo de liderazgo estilo GE.
Las empresas razonan que si gastan dinero en el desarrollo de una persona y luego esa persona decide irse, no solo pierden el dinero utilizado en su desarrollo sino además pierden a la persona.
Promocionar desde adentro
Cuando una compañía desea nombrar un nuevo CEO para introducir cambios estratégicos, le va a ir mejor en el largo plazo si promociona a alguien de la misma compañía que si contrata a alguien de afuera, según un estudio de la Jones Graduate School of Business de la Rice University.
El estudio, titulado “Once an Outsider, Always an Outsider, CEO Origin, Strategic Change and Firm Performance,” fue realizado por Anthea Zhang, catedrática de management de la Universidad de Rice.
El estudio analizó el ejercicio del cargo y el desempeño de 193 CEO en el sector industrial estadounidense entre 1993 y 1998. Los investigadores descubrieron que en los primeros años del ejercicio hay poca diferencia entre el desempeño de un CEO promocionado desde adentro y uno contratado afuera. Sin embargo, en años posteriores, los promovidos internamente superaron a los outsiders.
“Los CEO recién nombrados, tantos outsiders como insiders, casi siempre introducen cambios y a veces lleva años observar el impacto de esos cambios”, dice Shang. “Por lo tanto, la ventaja o desventaja relativa entre un CEO de adentro y uno de afuera en cuanto a iniciar e implementar los cambios estratégicos adecuados no se ve inmediatamente”.
Sin embargo, después de tres años es claro que al insider le va mejor que al outsider. “Los outsiders son buenos en cuanto a hacer recorte rápido de costos y liquidaciones de activos, pero a medida que pasa el tiempo las oportunidades de bajar costos y desprenderse de negocios improductivos se agotan. Los CEO internos, por su profundo conocimiento de la firma, son más proclives a implementar cambios estratégicos que pueden reforzar la ventaja competitiva de la compañía,” dice Zhang.
“La conclusión, entonces, es que en el largo plazo a las empresas les conviene un CEO preparado desde adentro, a uno contratado fuera. Los directorios deben reconocer que contratar un CEO afuera plantea un mayor riesgo para el desempeño de la compañía en el largo plazo. GE estudió la posibilidad de contratar a candidatos externos para reemplazar a Immelt pero no entrevistó a ninguno y decidió, en 2015, concentrarse en candidatos propios para ese puesto. Finalmente se decidieron por John Flannery, en la empresa desde 1987.
Contratar afuera
Los CEO promocionados desde adentro de una compañía no se desempeñan tan bien como los contratados afuera. Esa es la conclusión de un estudio realizado por Vell Executive Search. El estudio analizó a 51 directores ejecutivos y el crecimiento de ingresos de sus compañías, concentrándose en empresas tecnológicas cotizantes en Nueva Inglaterra con ingresos anuales de US$ 100 millones o más.
El análisis del crecimiento de los ingresos dio una media de 99% para los CEO contratados fuera de la compañía y de 35% logrado por los promovidos en la compañía.
Además, la posibilidad de que un insider se muestre dispuesto a romper con una estrategia existente o que fije metas verdaderamente nuevas aparece como inferior, de modo que la compañía va a tener más dificultad para adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Esto fue particularmente evidente en negocios tecnológicos.
Por lo general, concluye un estudio realizado por la Sloan School of Management del MIT, los CEO reclutados por fuera de la compañía tienen más o menos el mismo desempeño de los que fueron reclutados adentro. Pero en ciertas circunstancias un outsider tiene mejores posibilidades.
La investigación sugiere que alguien que llega de afuera se desempeña mejor que un insider en compañías con historia reciente de mal desempeño. En esas circunstancias es común que el directorio reemplace al CEO para estimular el cambio. Un CEO de afuera, con la perspectiva fresca que casi siempre trae consigo, puede realizar ese cambio con más facilidad. El pobre desempeño anterior también puede hacerle más fácil superar la resistencia a las iniciativas de cambio.
Veamos dos casos: el outsider de Tesco. La cadena británica de supermercados rompió con su tradición de 95 años de promover a candidatos internos cuando eligió a Dave Lewis, de Unilever, para reemplazar a Phil Clarke en 2014.
El otro. Insider y a la vez outsider: GlaxoSmithKline. Un método ecléctico es el que adoptó esta empresa, que consiste en contratar externamente a ejecutivos prometedores e incorporarlos al plantel de posibles futuros líderes. Emma Walmsley, quien tomó el mando de manos de Sir Andrew Witty en abril de este año, trabajó para L’Oréal durante 17 años antes de sumarse a las filas de la compañía farmacéutica en 2010.
Uber: cuando el CEO es el fundador
Travis Kalanick se bajó de su cargo luego de una cadena de dificultades, dejando un enorme vacío de poder y la evidencia de su descuido con el desarrollo de liderazgo. El directorio debió enfrentar el desafío casi insuperable de elegir un reemplazo capaz de replicar el empuje y compromiso de fundador, CEO.
Una de las recomendaciones más claras de la investigación en la cadena de escándalos en la empresa de transporte fue que los gerentes senior deberían recibir capacitación obligatoria en liderazgo. Esa capacitación debería incluir, dice el informe, lecciones básicas en “cómo fijar objetivos organizacionales y cómo fomentar una cultura en la que todo el mundo sea escuchado de manera cómoda y los empleados se sientan seguros al proponer ideas”.
