El tema de cómo hacer frente a la imprevisibilidad, en la vida y en los negocios, es desarrollado en tres libros de reciente aparición. Dos de ellos– The Power of Resilience, de Yossi Sheffi y Global Vision, de Robert Salos– hablan explícitamente de manejar los riesgos que enfrentan los líderes de las grandes empresas.
El tercero –Friend & Foe, de Adam Galinsky y Maurice Schweitzer– habla de relaciones, personales o comerciales, y de cómo navegar las fuerzas opuestas de cooperación y competencia que están en la base. Todos ellos han merecido una reseña de Strategy &, de PwC.
El poder de la resiliencia
Muchos dirigentes de empresas y profesores de escuelas de negocios asumen que la globalización es algo positivo. Si el objetivo es vender más de algo, conseguir más clientes siempre va a ser mejor para los vendedores. Pero aunque la globalización sí cumple con la promesa de aumentar ingresos, recortar costos o ambas cosas, también expone a las compañías a todo tipo de riesgos nuevos.
The Power of Resilience: How the Best Companies Manage the Unexpected (de Yossi Sheffi) cubre los riesgos más importantes y las mejores prácticas en todas las etapas del proceso de producción. Lo hace concentrándose en una competencia no muy atractiva: las cadenas de suministro.
Todo un libro dedicado a las cadenas de suministro puede dar idea de una lectura plomiza y aburrida. Pero se trata de un libro que cuesta dejar, con implicancias que van mucho más allá de la estrategia. Profesor de ingeniería en el MIT y director del Centro para el Transporte y Logística de la Escuela, Sheffi conoce su materia al dedillo y el libro cuenta con el aporte de sus numerosos contactos en diferentes cadenas de suministro.
El autor entrega exactamente lo que promete en el subtítulo: una explicación de cómo pueden las compañías manejar lo inesperado de la mejor manera posible.
Hay muchas cosas que pueden aparecer inesperadamente: en la actualidad, manejar la cadena de suministro de una empresa global como Intel o GM es casi tan complicado como la ciencia encerrada en un chip o en los automóviles. Tal vez más, dice el autor. Cuando ocurre algún hecho catastrófico como fue en 2011 el terremoto y tsunami en Japón, con la posterior explosión de la planta nuclear, docenas de vitales proveedores quedaron expuestos. Tanto la calidad como la rapidez de la respuesta de la empresa pueden determinar si lo inesperado termina costándole a la compañía miles de millones de dólares.
Lo impredecible comienza con desastres naturales como terremotos, huracanes o incendios; en 2011 las empresas perdieron US$ 360.000 millones por los caprichos de la naturaleza. Pero las disrupciones son inevitables más allá del aporte de ella. Entre 2003 y 2013, mientras el PBI mundial crecía 30% al año, el comercio global crecía a 55% –casi el doble– y el tamaño de los contenedores más grandes del mundo se duplicó. Con una tormenta en India, sucesivas protestas en Venezuela o un ataque terrorista en Europa, la cadena de suministro de cualquier compañía global puede alterarse en cualquier lugar, de cualquier forma, cualquier día del año.
Cuando las cadenas de suministro se expanden, las empresas (y por ende la economía en su totalidad) quedan expuestas a nuevos riesgos. No solo peligros en el fluir de los bienes sino para el dinero y la información. Riesgos que tocan la responsabilidad social empresaria, riesgos en las materias primas.
El experto presenta todas las posibilidades de que algo pueda salir mal. Sheffi muestra con claridad que los esfuerzos en resiliencia pueden generar mejoras en costos, en operaciones, en ingresos, en reputación y en respuesta.
Cuando las cadenas de suministro se expanden, las empresas (y por lo tanto la economía toda) quedan expuestas a nuevos riesgos. No solo peligros en el fluir de los bienes, sino otros que implican dinero e información.
Sheffi hace una fuerte defensa de las medidas proactivas destinadas a aumentar la flexibilidad y desecha categóricamente conclusiones superficiales como la idea de que la resiliencia en la cadena de suministro es una opción costosa que solo se justifica cuando ocurre un desastre. Los esfuerzos de resiliencia, muestra con claridad, pueden generar mejoras en los costos, en las operaciones, en los ingresos y en la reputación.
El libro de concentra en la importancia de la rapidez, tanto para detectar problemas, como para transmitir información y para actuar ante un desastre.
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El caso de General Motors y el terremoto de Japón en 2011. A primera vista, la automotriz decidió que solo 390 de las más de 30.000 autopartes que constituyen un auto estaban en peligro. Eso puede parecer una tremenda equivocación, pero los estudios muestran que la ausencia sostenida de unos pocos repuestos podía detener la producción entera de GM en el término de un mes.
La compañía evitó el peor escenario, pero para mediados de abril el número de autopartes afectadas había subido a 5.329. Esta historia tiene un final feliz para la compañía: GM finalmente solo tuvo que interrumpir por una semana la producción de los pequeños tractores Chevy Colorado en Shreveport. Probablemente los consumidores ni siquiera notaron la leve y pasajera reducción en la gama de vehículos a la venta.
Otros casos no terminan tan bien. A principios de 2007, el proveedor de pinturas de Mattel, fabricante de juguetes, tuvo un inconveniente y dejó de hacer sus envíos. Mattel tuvo que recurrir a otro proveedor, quien aseguraba que su producto era confiable. Pero no lo era y Mattel terminó retirando del mercado 2 millones de juguetes y pagando una multa millonaria por violar la ley federal que prohíbe la pintura con plomo en juguetes.
Sheffi enumera todas las cosas necesarias para hacer frente a una disrupción; la primera es un protocolo de comunicaciones de crisis. Cisco tiene un Ãndice de Resiliencia para calificar y luego monitorear todos los lanzamientos de producto. La compañía también tiene por lo menos 12 manuales para manejo de incidentes en la cadena de suministro, y cuatro niveles de alerta: L0 (“observación”), L1 (“se espera impacto menor”), L2 (“se espera impacto de $100 millones”), y L3 (“$1.000 millones”). La compañía Hershey mantiene un inventario de chocolate con leche para seis meses en un depósito refrigerado secreto.
El libro de Sheffi es una clase maestra sobre la necesidad de que los estrategas de una empresa imaginen complejas redes y usen la inteligencia humana, el conocimiento y la experiencia para buscar modos de planificar proactivamente los riesgos.
Sortear los riesgos
El libro de Robert Salomon, Global Vision: How Companies Can Overcome the Pitfalls of Globalization plantea la posibilidad de confiar a una computadora la tarea de evaluar los riesgos.
Salomon, profesor de Management Internacional en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York, encara el desafío desde una perspectiva similar a la de Sheffi. La empresa es más global que nunca, pero el riesgo aumenta cuando se hacen negocios fuera del país de origen. Es un fenómeno que en el sector se denomina “el pasivo de la extranjeridad.”
El pasivo surge por las diferencias entre países en los gustos de los consumidores, prácticas comerciales y sistemas legales. El supermercado británico Tesco aprendió de la peor manera que es importante entender la cultura del consumidor local, cuando perdió casi US$ 2.000 millones en un desastroso despliegue de locales chicos en Estados Unidos.
La marca “Tesco’s Fresh & Easy” ocupaba un territorio intermedio entre el local exprés y el supermercado, pero a la gente no le interesó una tercera opción.
Ikea ya lleva 15 años en una lucha legal con un proveedor en Rusia. Su caso sirve para mostrar que en algunos países, el proveedor principal puede rescindir su contrato y luego ganar el juicio. O sea, muchos países reciben la inversión extranjera con los brazos abiertos, pero cuando surgen problemas los intereses locales siempre tienen prioridad.
En lugar de mirar las mejores prácticas, Salomon busca el amparo de los datos. La facilidad o dificultad para hacer negocios en otro país no está determinada solo por las normas y la cultura de ese país, sino por la facilidad o dificultad de hacer los negocios que la compañía acostumbra en su país de origen. Salomon cree que es posible medir y expresar como números esas diferencias, que llama la “distancia institucional”. Pero los estudios muestran una correlación entre la distancia institucional y el nivel de riesgo de hacer negocios en otros países. Cuando se diseña una estrategia global los ejecutivos deberían estar bien asesorados para calcular esa distancia.
El paso siguiente es incluir conocimiento e información en las decisiones de inversión. Salomon ha desarrollado un algoritmo de evaluación del riesgo institucional, que llama Global Acumen, que ayuda a cuantificar y evaluar el riesgo de operar fuera del mercado original de la compañía. O sea que el costo de capital usado para justificar la posible expansión internacional, debe ser ajustado al aumento de los riesgos de dar ese paso.
Amigos y enemigos
Pero la incertidumbre no pertenece solamente al ámbito de las cosas que no han ocurrido todavía. También hay mucha incertidumbre en las relaciones que tenemos con los demás, como individuos, gerentes y ejecutivos. En Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both, Adam Galinsky y Maurice Schweitzer explican cómo atravesar esa ambigüedad exitosamente. Los autores dicen que muchas veces “suele estar equivocada la pregunta que nos hacemos si conviene cooperar o competir. Nuestras relaciones más importantes, dicen, no son ni de cooperación ni de competencia, sino de ambas cosas a la vez. En lugar de elegir un solo curso de acción debemos entender que la cooperación y la competencia suelen ocurrir simultáneamente y debemos cambiar de una a la otra. Aprender a navegar la tensión entre estas conductas aparentemente opuestas nos dará un profundo conocimiento de la naturaleza humana”.
Esta es una estrategia delicada para adoptar en la vida, pero también para aplicar en territorios competitivos como los negocios y los deportes. Para reforzarla, los autores usan datos de la investigación no solo de las ciencias sociales (psicología, economía, sociología y ciencia política) sino también de estudios de animales que revelan la esencia primaria en toda la neurociencia, y es que la tensión entre cooperación y competencia está “entroncada en la arquitectura misma del cerebro humano.”
Parece que hay una base evolutiva para explicar por qué los humanos, y las organizaciones que crean, oscilan entre cooperación y competencia. Galinsky y Schweitzer escriben que hay tres “fuerzas fundamentales” que nos llevan a actuar como amigos y enemigos: la escasez de los recursos; los humanos son seres sociales y nuestro mundo social es inherentemente estable y dinámico. O sea que como no todos podemos tener lo que queremos, la mayoría de nosotros estamos obligados a transar a mitad de camino más veces de lo que nos gustaría.
Las mismas fuerzas fundamentales trabajan en al terreno empresario. Y podemos ver esto en ambientes hípercompetitivos. En el ciclismo por ejemplo. En la prueba Tour de France, los recursos –digamos, los triunfos– son escasos y los resultados casi siempre son inciertos. Por eso no es extraño ver que corredores y equipos, todos buscando la misma gloria, cooperan para fijar el ritmo, superar al que va adelante y arrebatar la victoria a los demás. O tomemos el entretenimiento y los medios. Los recursos, los dólares publicitarios y los consumidores, se vuelven escasos para las empresas ya tradicionales. El futuro de la distribución y los modelos de negocios es muy incierto. Por eso es bastante común ver que un puñado de compañías muy eficientes hacen un gran esfuerzo por dominar a las demás –Disney, Time Warner, 21st Century Fox, y Comcast– unieron sus fuerzas para crear Hulu como plataforma de contenido.
En la industria automotriz, empresas que compiten ferozmente se juntaron para hacer investigación básica en combustibles alternativos y baterías y para desarrollar estándares comunes.
Galinsky y Schweitzer dicen que las circunstancias deberían dictar las formas en que nos relacionamos con nuestros colegas en un nivel estratégico. Al fin y al cabo, todos somos amigos-enemigos.
