Por Rubén Chorny
Mariano Perotti
Haber transportado en un viaje imaginario hacia un manantial rodeado de montañas custodiado por guardaparques, los bidones de plástico de 5 litros de agua mineral o envases en botella de distintos tamaños que se alinean en las góndolas de los supermercados, ya había sido un hallazgo del marketing que reportó muchas satisfacciones comerciales a la decana mendocina Villavicencio.
Luego cuando en pleno ajuste de variables económicas tras el cambio de Gobierno, y cuando la industria de los alimentos y las bebidas intentaban acercarse al bolsillo del consumidor con segundas marcas, la apelación publicitaria a la sustentabilidad redobló la apuesta y agitó una campaña de reforestación de los bosques, del cuidado de una especie en amenaza de extinción –como el yaguareté–, y las atribuladas billeteras de buena parte de la población se hicieron de chicle para tributar reconocimiento: levantaron 17% la demanda de un agua envasada premium, por más que su valor supere en 20% al resto de las marcas y hasta duplique el de las segundas categorías.
El hace pocos meses designado director general Integrador para Cono Sur (Argentina, Uruguay y Chile) de Aguas Danone enfatiza que no hay crisis que valga cuando el propósito de una compañía es compartido por la sociedad, porque le genera crecimiento de volumen y valor.
La sustentabilidad no se explica en el producto en sí mismo, sino en que se lo asocie con la protección de 72.000 hectáreas de una reserva natural, a la sobrevivencia de un depredado felino que las habita y con los 30 guardabosques afectados a la noble tarea.
Nacimiento accidentado
La compañía francesa nació en 1974 en París, cuando había una gran crisis sindical en Europa y, en un memorable discurso, Antoine Riboud selló su ADN al afirmar que no es posible una organización si no ayuda a la sociedad.
Hoy factura de € 350 a 400 millones en aguas y € 800 millones en lácteos, además de contar con otras dos compañías más chicas. De ese volumen de ventas de € 1.300 a 1.400 millones, básicamente, destinan entre 3 y 5% a inversión, y la mitad de esos € 60/70 millones anuales resultantes van a innovación en líneas industriales, procesos, embotelladoras. El otro 50% a medio ambiente y productividad: cómo hacer una botella con menos plástico o cómo automatizar más un sistema incorporando robótica.
En los últimos dos a tres años se pasó de 10 innovaciones por año a 33: Flip, limonadas, naranjadas, el relanzamiento de We doble sabor, el cambio de la botella de Villavicencio, entre las principales.
“Hay una tendencia mundial a la funcionalidad de las bebidas que aporten algo más que la hidratación, y en esa línea habrá que seguir invirtiendo”, afirma Mariano Perotti.
Pero en el día a día, el balance de la gestión tiene otra alquimia: accesibilidad de productos buenos a precios baratos y valor con productos de marca que permitan generar un valor a la sociedad.
“Campañas sin beneficios no generan nada. El equipo de marketing tiene que ser el primero en creerlo: las marcas con propósito tienen un valor para el consumidor. Es cierto que la marca debe ser fuerte y Villavicencio tiene 100 años, más la credibilidad. Viene culturalmente de toda la vida desde el tiempo en que era de Cartellone. Cualquiera que vaya a la reserva lo ve. En el piso de esta compañía se huele la sustentabilidad y el cuidado de la sociedad”, sostiene.
Marketing sustentable
–¿La gente consume sustentabilidad?
–Damos accesibilidad a alimentación e hidratación saludable y estamos persiguiendo un bien común. Y después viene el impacto social. Si tiramos 20 árboles para generar agua, estamos haciendo un planeta no tan sano. Este triángulo ya lo venía viendo el grupo, y nos incentivaba bastante dándonos fondos cuando hicimos los planes de colaboración con el Estado dirigido a los cartoneros, como si fuéramos una ONG.
Las ocho o 10 compañías a escala mundial que más crecen son las que tienen un propósito social.
–¿Qué representa para Aguas Danone la reciente calificación como Benefit Corporation, B Corp o Empresas B?
–Poner en orden las acciones que realizaba el equipo de sustentabilidad con el propósito de sus marcas, con el feedback de la sociedad, para tener una compañía con propósito social, económico y sustentable. Entonces hay que encontrar el cómo y el circuito cierra con un plan de marcas con propósito y un beneficio hacia la comunidad.
Nos dimos cuenta de que también era un buen negocio, porque cuando hacíamos las campañas de acceso al agua, la gente valoraba lo que se hace con la marca Villa del Sur. Cuando hicimos campaña con las botellas, lo compartían por un motivo más profundo. Si no hay un sistema holístico no es creíble.
–¿Cuántas empresas argentinas calificaron como B Corp?
–En Argentina, con Danone Aguas, suman 52 empresas que calificaron, casi todas pymes; la nuestra es una multinacional. Hay una conciencia muy fuerte de un planeta sano, una comunidad sana, un negocio sano, que todavía no está demasiado intercomunicado porque es nuevo, en el sentido de B Corp, pero se ven muchas acciones independientes.
Lo primero que aparece es lo industrial, cómo emitir menos gases. No se trata solo de sustentabilidad, sino también de transparencia, diversidad, trabajo con la gente, un buen ambiente de trabajo. Son cuatro ejes que obligan a una responsabilidad.
–¿Cómo se traslada esa cultura a la cadena de valor?
–Somos embajadores. Las normas de calidad que les pedimos a nuestros productores de frutas consisten en que usen ciertos químicos aprobados y que sean aptos para el medio ambiente. Al proveedor de plásticos, que 50% sean materiales reciclados y lo ayudamos a través de las comunidades y de las ONG, juntándoles y llevándoles el insumo reciclado.
Les pedimos y medimos la emisión de carbono. Como somos una multinacional nadie quiere perder la masa crítica que aportamos y se empieza a ajustar la cadena de valor. Actualmente Walmart es un cliente que va en ese camino y hay que ir generando esa conciencia de modo permanente.
–¿Qué puntaje sobre el total obtuvieron al ser certificados B Corp?
–Son 200 puntos y nosotros obtuvimos 80, que son los primeros, los más estructurales, como el estatuto de la compañía, la misión, el cuidado del medio ambiente, y nos estandariza un poco en cuanto a las cualidades, con algunas diferencias parciales entre nosotros. El camino que queda por recorrer es enorme y el más difícil.
–¿Qué les falta, por ejemplo?
–Estamos muy bien en criterios como sustentabilidad y medio ambiente. En gobernanza también. En otros que quizá tienen que ver con diversidad no tanto: tenemos un board sin ninguna mujer y ahí no sumamos. Hay otras empresas que trabajan mejor la diversidad (y no solo mujeres y hombres, sino discapacidad, que no todos sean graduados en universidad privada) y les da mucho puntaje. En términos de beneficios sí nos hemos destacado. Tener un portafolio saludable contribuye mucho con la misión de la compañía respecto del cuidado de la salud, pero también exige porque por ejemplo, con la emisión de carbono, el agua tiene baja emisión. Pero cuando un producto tiene composición de fruta más otros combinantes, la cadena de valor ya empieza a tener más emisión de carbono y entonces ahí se requiere cambiar la fórmula.
–¿Cómo afecta a la compañía la crisis del sector lácteo?
–Hay un indicador clave vinculado con la relevancia de una categoría cuando lo que se busca es salud: la pérdida del consumo per cápita. Y nos afectó el impacto de contar durante varios meses con un jugador menos de la envergadura de Sancor.
El resto podremos haber ganado market share, pero si la categoría decrece el total del consumo de leche se divide entre los que quedan. Pero ahora Sancor está saliendo, si bien la crisis láctea tiene que ver con una situación de la industria en general.
La inflación ha sido un factor del que durante mucho tiempo no nos ocupamos en el proceso industrial porque estaba tapado. Hoy existe una responsabilidad empresarial de ir trabajando en la eficiencia de los costos, de los procesos industriales, de la modernización, de la inversión; factores todos que si la inflación baja, aumentarán sin duda.
–¿En qué medida los perjudicó la baja del precio internacional de la leche en polvo?
–En nada porque no exportamos. La industria láctea sí lo siente en el costo de la leche porque el insumo baja. Para el tambero sí ha sido una crisis muy importante, porque se queda sin rentabilidad por el avance de los costos del combustible, de la energía y un valor que baja en commodities. De modo que se empezaron a caer, porque si no se podía pelear un consumo interno, menos estaban en condiciones de hacerlo en el plano externo.
Pero vender leche en polvo es una cosa, y otra es el valor terminado de un queso producido con ese insumo. La revolución de la industria láctea tiene que ver con cómo agregarle valor al producto final y no a la leche en polvo aun cuando esta sea de alta calidad. Por ejemplo, la diversificación hacia una leche en polvo infantil de alta calidad, que valga más que la lata hecha de leche común, como Nutrilon, significa no quedar atado a un commodity.
–Las recientes ventas y fusiones de divisiones de empresas lácteas ¿se orientan hacia esa tendencia?
–Trabajé en la industria láctea 12 años y para mí don Pascual Mastellone fue un visionario. Las crisis no lo amilanaron e invirtió en tecnología, en calidad y en servicio, y a veces las fluctuaciones del negocio por el endeudamiento le terminaron generando una dificultad. Lo positivo fue generar una sociedad con Danone, que le permitió un respiro. Cuando falleció y sin haber dejado un legado gerencial, sobresale como muy interesante el rescate de la idea estratégica de jugar siempre con un jugador fuerte local que aporte más sinergia, y mucho más conocimiento del negocio.
En su momento era Mastellone con La Serenísima y hoy es Luis Pagani con Arcor y con Bagley de alguna manera, al 50 y 50, con el gerenciamiento de Arcor. El reemplazo de Mastellone por Arcor –con las dimensiones de la figura que era– es continuar con el legado de tener esa sociedad de Danone con un jugador local. Se trata de una buena fusión.
–¿Es una cuestión de capitales o de especializaciones?
–El negocio lácteo tiene la misma composición en todas partes. Todos los yogures y los postres los maneja Danone, y la leche y quesos, Mastellone antes, o Arcor ahora. Al negocio de leche fluida hay que agregarle valor porque es un commodity, que ni el saché genera, aunque sí permite la penetración en el mercado con una marca fuerte y después la diversidad. Para tener rentabilidad, es necesario desarrollar la participación en el negocio del queso duro, del untable, del fresco.
Sancor lo había hecho muy bien, aunque habría que revisar la cadena de costos. Tenían buena performance con los quesos y una línea de postres muy buena, por lo que creo que un relanzamiento de la empresa va a empujar una mejora para toda la industria.
Aunque no lo conozco tanto, el negocio de los quesos tiene un enorme potencial de desarrollo. El punto crítico es el capital de trabajo. No hay tanto queso añejo y ese es un espacio enorme disponible a futuro, junto con la diversificación de los productos lácteos. Requiere invertir en desarrollo, en tecnología. El consumo local per cápita de lácteos frescos sin la leche es de 12 kilos. En Europa es 35, y hay países que exhiben 50.
