Subyacen en todas las conversaciones y reuniones que mantienen directivos de las empresas. Se filtran en los seminarios de management y en los trabajos académicos de la especialidad. Pero los protagonistas de estos diálogos e intercambio de opiniones, los actores de debates a veces encendidos, hacen todo lo posible por mantener estas polémicas en cauce, sin desbordes, contenidas.
Sin embargo, la realidad les suele imponer otras reglas. Y tras la repercusión pública de algún episodio que pone sobre la mesa la naturaleza de lo que inquieta en el mundo empresarial, la discusión, por un momento, se torna pública con toda virulencia. Y entonces, además de los discretos interlocutores de siempre aparecen académicos, políticos, funcionarios estatales, periodistas y toda la sociedad involucrada.
Algo así ha ocurrido con algunos episodios en las últimas semanas, como para que la gran discusión emergiera, se instalara en la superficie y ocupara la atención de todo el mundo.
La primera bomba fue una decisión del directorio del Credit Suisse, que obligó a su CEO y al resto de la planta directiva, a aceptar un recorte de 40% en los bonos especiales acordados que sumaban US$ 77.6 millones. El directorio demostró su independencia y su sano temor a una violenta reacción de los accionistas y de los organismos reguladores. El año pasado, el banco perdió US$ 2.800 millones. Sin embargo, la alta gerencia no vaciló en proponer (para ella) un premio tan abultado.
Fue de este modo como el gran tema de los altos –si no exagerados– pagos a los directivos más encumbrados ganó el debate abierto, abandonando la discreta reclusión con que desde siempre se maneja este tema.
Con pocos días de diferencia, otra noticia explotó, se viralizó e hizo añicos la reputación de una aerolínea inmensa como United. El temor y el rechazo que despertó el video de dos policías arrastrando por el suelo, sangrante, a un pasajero que había pagado su pasaje y que era obligado por la empresa a dejar el avión para dejarle lugar a un tripulante, fue fulminante. Un golpe a la reputación de la aerolínea del que le costará reponerse.
Así es como irrumpió el segundo tema: lo que de verdad hacen las empresas por sus clientes, el respeto que tienen por sus derechos, y sus prácticas más cuestionables.
La reforma pendiente
La conclusión que suelen esgrimir los estudiosos del ámbito empresarial, es que un sistema que produce reacciones y respuestas erróneas, merece una urgente reforma.
El pago abultado a los ejecutivos de primer nivel, cuando en muchos casos no logran una performance adecuada, es el caldo de cultivo de la creciente irritación –cuando no abierta rebelión– por parte de los demás empleados de la empresa, de los clientes y consumidores de sus bienes o servicios, y hasta la misma comunidad en la que desarrolla sus operaciones.
Es un sistema con roturas y no hay más remedio que recomponerlo. Entre tanto, comienza a surgir un espíritu militante entre los directorios con personalidades independientes y muy especialmente entre los accionistas cuando además son fondos de inversión.
Como por ejemplo, el fondo soberano más importante del mundo, el fondo petrolero de Noruega con activos por US$ 910 mil millones, que reclama en forma perentoria una reestructuración de los pagos a los CEO, y una eliminación de los estímulos de largo plazo por ser inoperantes. Demanda que los CEO mantengan en su haber acciones de las empresas a las que sirven, por largo plazo y no que se desprendan de ellas en lo inmediato.
Entre las reformas al cuestionado sistema, propuestas por especialistas, figuran eliminar a los titulares de los comités de remuneración que no cumplan con las directivas emanadas de los accionistas. También publicar la relación que existe entre las remuneraciones a la alta gerencia y el promedio de la que reciben los empleados. Muchos embates recibe el mecanismo de los planes de incentivos de largo plazo que suelen generar, al momento de la verdad, gigantescas indemnizaciones. Cuando hace poco, Gary Cohn abandonó Goldman Sachs para convertirse en asesor económico de Donald Trump, se llevó una compensación final de US$ 35 millones.
Visto que hace décadas que se persiguen este tipo de reformas y sin mayores éxitos, ¿por qué habrían de funcionar ahora? El propósito central es que el CEO actúe en favor de los intereses de largo plazo de los accionistas. En cambio, muchos CEO buscan aumentar el precio de las acciones en el corto plazo (corriendo muchos riesgos), para liquidar las acciones que poseen al mejor precio posible.
La nueva corriente de pensamiento, con fuerte respaldo desde muchos sectores, es que el CEO ha triunfado cuando se retira exitoso, con el respeto de empleados y accionistas. Y cuando –arriesgan los reformistas– su sueldo sea alto, de 10 a 20 veces el del promedio de sus empleados. Y no cuando rige la relación de 154 veces el salario de los empleados, como ocurre hoy con alta gerencia en Gran Bretaña.
Reputación, imagen y convicción
Es increíble que empresas que desde hace largo tiempo mantienen departamentos de sustentabilidad, responsabilidad social, defensa de la reputación de la marca, puedan lanzar todo lo logrado por la borda con una decisión que no encuentra justificativo o explicación. Excepto por la omnipotencia de la alta conducción.
Volskwagen era una empresa con antecedentes impecables en todos estos campos, y sin embargo un día se comprobó que engañaba a clientes y a reguladores, sobre el nivel de contaminación de sus vehículos. Con el conocimiento de sus principales ejecutivos.
Una evidente falta de convicción sobre el valor e importancia de todo lo que se hacía en los otros campos. Un desastre del que se tardará en recuperar.
Ahora, gracias a la terrible eficacia de la viralización de los videos no profesionales, tomados por su simple espectador, la imagen de la aerolínea United, quedó hecha trizas en pocas horas.
Es más que un problema de imagen. Hay una cuestión ética central; ¿cómo es que una empresa que ha cobrado por su servicio –el pasaje del vuelo– decide que como no hay asientos suficientes, puede dejar al viajero en tierra? Y además que para ello puede utilizar la fuerza bruta. Hay muchos interrogantes que United no supo explicar. ¿Tienen los tripulantes prioridad sobre los pasajeros, es una práctica permitida sobrevender la capacidad de la aeronave? Por último, una vez que los cuatro pasajeros designados para descender, se negaron, ¿cómo fue que se resolvió designar a un médico vietnamita-americano para quedar en tierra, alentando todas las sospechas de claro racismo?
United perderá el juicio que le hará este médico, cuyo cuerpo sangrante y arrastrado por el piso golpeando contra los asientos, circuló millones de veces por todo el mundo. Pero tanto más grave es la cuestión ética: ¿qué derecho tiene a hacer esto? Y algo todavía más importante en el plano cotidiano: ¿qué respeto tiene esta empresa por sus clientes?
Todavía no se han apagado los ecos de aquel episodio “de la guitarra de United”. Fue algo mucho menor y sin embargo hizo un daño tremendo. Un cantante quería llevar su valioso instrumento a bordo. No lo dejaron y debió despacharlo como equipaje. La guitarra llegó rota. Nadie le ofreció solución ni compensación. Compuso una canción ‘United Breaks Guitars’ (United Rompe Guitarras), que fue grabada en un video que subido a Youtube fue vista por más de cinco millones de personas en menos de 20 días.
Una capacidad de respuesta que United sigue ignorando, pero que todas las empresas deben tener en cuenta.
La incoherencia del Presidente Trump
En menos de 100 días en la Casa Blanca, su nuevo ocupante borró con el codo lo que había escrito con la mano durante la campaña, y cuando apenas fue electo. La prueba de este giro incomprensible desde la lógica, es que en Washington DC, donde había obtenido 4% de los votos, ahora su popularidad supera los dos dígitos, premiado por el establishment. En el resto del país, cayó incluso en las áreas que más lo votaron. Nunca antes un presidente electo flamante superaba apenas el 36% de aprobación. Es la medida más baja que se recuerde.
La gran pregunta es si ahora es cuando dice de verdad lo que piensa (y antes engañaba), si seguirá cambiando cada vez con más incoherencia, si esto se debe a la ausencia de toda convicción ideológica, o si en verdad ahora es cuando “descubre” lo complejo del mundo.
Veamos algunos de estos giros que dejan estupefactos a medios y opinión pública.
La OTAN es una organización obsoleta. Eso dijo antes de jurar, pero también el 22 de marzo pasado. A principios de abril dijo que la OTAN no es más obsoleta. “Ahora lucha contra el terrorismo” dijo. Hace varias décadas que el organismo planteó su lucha explícita contra el terror, posición ratificada tras lo de las Torres Gemelas en 2011.
“China es campeón mundial en manipulación de divisa.” Luego de la reunión con el Presidente de China Xi Jinping, afirmó: “no son manipuladores de divisa”.
Rusia y Vladimir Putin merecían todos sus elogios y simpatías. Tras intervenir en la guerra civil de Siria, cuestionó el rol y la estrategia del presidente ruso (algo más a tono con la tradicional política exterior estadounidense). Putin quedó sorprendido y desilusionado.
“EE.UU. no intervendrá en conflictos armados en el mundo, y no prestará asistencia militar gratuita”. En enero autorizó a bombardear Yemen, en compañía de Arabia Saudita. Más cercano en el tiempo, destruyó con 59 misiles la segunda base militar del gobierno sirio (aliado de Moscú) y disparó “las madre de todas las bombas” en Afganistán, contra el ISIS.
Algunos analistas piensan que los drásticos cambios de posición se deben a la caída en desgracia y alejamiento de Stephen K. Bannon, el estratega jefe del Consejo Nacional de Seguridad, el hombre que era el más influyente del entorno presidencial a principios de enero. Hoy brillan más las estrellas del yerno de Trump, Jared Kushner (un hábil negociador pero sin sentido estratégico), y la creciente influencia del nuevo consejero Gary Cohn, ex presidente de Goldman Sachs. Puede ser, aunque con este presidente no hay nada seguro.
