En las encuestas de satisfacción del cliente las aerolíneas suelen ubicarse en el nivel más bajo del ranking. Y no justamente por el tiempo neto arriba del avión, esas horas en que uno se sienta, se relaja y disfruta el vuelo; eso es lo menos desagradable de la experiencia.
La pesadilla es todo lo demás: los precios que cambian minuto a minuto y no guardan relación aparente con el costo verdadero, el costo del equipaje y de casi cualquier otra cosa que se nos ocurra en el avión. Los aeropuertos tienen lo suyo: las demoras no siempre explicadas, las inspecciones en los puestos de seguridad, los kioscos de autoservicio que no siempre funcionan o o no leen nuestra tarjeta, la puerta de embarque que puede cambiar en cualquier momento pero los altavoces no anuncian cambios y las esperas y amontonamientos junto a la puerta de embarque.
En el avión, la lucha por acomodar el equipaje de mano. En suma, todo eso puede llegar a vivirse como un infierno.
Pero entonces aparece Surf Air, que vende vuelos por suscripción. Por una cuota mensual, que actualmente está en US$ 1.950 más un pago inicial de US$ 1.000 para adquirir la membresía, los suscriptores pueden hacer una cantidad ilimitada de vuelos a cualquier parte dentro del sistema de 12 ciudades de Surf Air en California y Nevada. Para muchos, eso es muy conveniente: un viaje ida y vuelta a Los Ãngeles puede costar US$ 450. Sin embargo, el verdadero valor de Surf Air no es el precio del vuelo sino la experiencia de su servicio.
El diseño del servicio es un puente
El arte de diseñar un servicio es una disciplina estratégica que se originó en Europa y se está difundiendo por todo el mundo. En su esencia está el convencimiento de que los servicios pueden y deberían estar diseñados con tanto cuidado como los productos para que los clientes reciban todas las veces la experiencia que quieren recibir.
Es el puente entre la estrategia y la experiencia del cliente, según afirman Thomas A. Stewart y Patricia O’Connell en un trabajo publicado por Strategy&, al par que afirman que más importante que vender es lograr que el cliente vuelva.
Ese puente tiene su raíz en la identidad y las capacidades de su compañía. Se activa cuando cuando usted reflexiona, reimagina y recrea cada estapa y aspecto de la interacción entre los clientes y su empresa, sin importar lo que venda o si la transacción se realiza o no. Triunfa cuando usted deleita a los clientes que ha elegido atender y al mismo tiempo avanza hacia sus metas estratégicas.
Tres ideas constituyen la filosofía del diseño del servicio:
• Comienza con lo que usted, el vendedor, desea; implica cumplir con su promesa a los clientes de acuerdo con su estrategia, no accediendo a todo lo que el cliente pida.
• Es proactivo, no reactivo; implica elecciones, acciones y consecuencias.
• Crea consistencia, y la consistencia no es un accidente.
La manera en que Surf Air diseña su servicio, por ejemplo, se orienta a reducir las complicaciones lo más posible. Cada paso busca evitar los puntos desagradables y agradar a los clientes. Como los clientes son miembros, no hay proceso de pago, de modo que reservar un vuelo lleva minutos.
Los viajes, simplificados al máximo, reducen también el trabajo interno. Surf Air no necesita sistema para manejar equipajes ni azafatas (sus aviones llevan solo nueve pasajeros y parecen un jet privado). Su sistema de IT es muy simple, no requiere algoritmos para fijar los precios, no tiene pasajes que procesar ni se conecta con agencias de viaje. Eso significa que puede tener ganancias aun con un vuelo que esté 60% lleno. Una aerolínea tradicional, en cambio necesita aproximadamente 75% del pasaje para que el vuelo reditúe. Surf Air puede, y de hecho lo hace, realizar un vuelo programado con un solo pasajero.
Nada en la gran experiencia de Surf Air depende de que sus empleados sean seres humanos extraordinarios. Los empleados que trabajan para otras aerolíneas son buena gente que pone todo de sí. Pero las aerolíneas y los empleados de los aeropuertos no pueden dar una gran experiencia de cliente porque sus servicios son parte de un pot-pourrri de procesos en lugar de un sistema diseñado coherentemente.
Un gran servicio no es consecuencia de buenas intenciones, de una gerencia cuidadosa o de una cultura servicial. El servicio necesita que se lo instale en la estructura de la compañía del mismo modo que la intuición se instala en un iPad. Si el servicio no está incorporado, ninguna buena voluntad lo puede entregar confiadamente y ningún esfuerzo puede dar resultado.
Diseñar un viaje
Las experiencias importan. Las experiencias son viajes. Los viajes se diseñan. Estas afirmaciones son fundamentales para entender el diseño del servicio y su entrega. Las experiencias ocurren en el tiempo y, a menudo, en el espacio. Son viajes, ya sea físicos (como un vuelo de Buenos Aires a París) o temporales (como una relación de 10 años con una aseguradora) o intelectuales (como un compromiso de consultoría).
Para los clientes, los viajes implican necesidad, planificación, anticipación, embarque, el acontecimiento mismo, desembarque y recuerdo. Las empresas deben analizar y diseñar cada etapa de ese viaje, especialmente cada punto de toque con el cliente porque cada uno es una oportunidad para acercar o alejarlo.
La mayoría de las empresas no están diseñadas para pensar de esta manera. Los modelos operativos del sector servicios, con sus organigramas, sus procesos y sus incentivos fueron adaptados de la manufactura, donde las métricas están basadas en la cantidad y calidad de los productos terminados y no en el valor de las interacciones con los clientes. Esos modelos están diseñados para que la producción salga y no para que el cliente vuelva.
Esto es desconcertante si se considera que el sector servicios es responsable de más de tres cuartas partes del PBI del sector privado estadosunidos y casi 68% del PBI mundial.
La herencia industrial, por lo general, no se adapta bien a los servicios porque el cliente es un participante activo en la mayoría de las transacciones. Una fábrica automotriz es un lugar enorme y complicado, pero el cliente está muy alejado de la fábrica. En un hospital, o en un restaurante, por el contrario, el cliente está allí mismo, haciéndonos saber lo que espera. En consecuencia, las prácticas y las enseñanzas que se extraen del diseño del producto o de la manufactura no se pueden trasladar a las empresas de servicios.
En Wisconson el hospital ThedaCare tiene una sala de guardia que maneja unos 450.000 pacientes por año. Muchos de esos pacientes necesitan un análisis de sangre y otras pruebas de laboratorio. ThedaCare rediseñó la rutina del paciente paso a paso para que el análisis de sangre se haga en el mismo momento en que el paciente entra al lugar y antes de que llegue el médico; así los resultados están listos antes de que termine la visita y médico y paciente pueden conversar sobre los resultados inmediatamente.
De esta forma la visita al médico es más completa y más informada, se pierde menos tiempo en llamadas telefónicas o en segundas visitas para llevar los resultados. Como ThedaCare tiene sus propios laboratorios pudo diseñar su servicio de esta forma y el efecto neto del rediseño fue acortar la duración de una visita.
Es difícil pensar en una transacción entre un comprador y un vendedor que no se pueda hacer más valiosa para ambos mejorando su diseño, tanto dentro como fuera del sector servicios. El diseño del servicio puede ser vital para los fabricantes, los organismos de gobierno y otros cuyo negocio no es precisamente el servicio.
Toyota, por ejemplo, desarrolló una red totalmente nueva de concesionarias para su marca Premium Lexus, precisamente porque quería diseñar y entregar un nivel de servicio que complementara la promesa de la marca. Un servicio bien diseñado triunfa en dos dimensiones simultáneamente: excelencia técnica y experiencia del cliente. En este enfoque disciplinado en lo esencial, un gran diseño de servicio se parece a un gran diseño industrial, que busca lograr excelencia y eficiencia en la misma forma.
Diez elementos
Cuando un servicio está bien diseñado y entregado es porque están alineadas las metas estratégicas, los deseos y necesidades del cliente y lo que realmente ocurre entre la compañía y cliente. Esa alineación ocurre cuando están presentes 10 elementos.
• Empatía: desarrolla productos, servicios y experiencias desde el punto de vista del cliente.
• Expectativa: asegura que los clientes sepan qué esperar de la interacción.
• Emoción: sabe qué los conmueve y así puede enriquecer la relación.
• Elegancia: las soluciones son limpias, simples, fáciles de realizar y completas; nada de más, nada de menos.
• Engagement: comunica con los clientes –y permite que se comuniquen– en cada punto de contacto.
• Ejecución: cumple con todas las expectativas creadas
• Ingeniería: tiene excelencia técnica y eliminar desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo.
• Economía: fija precios adecuados para que el cliente obtenga valor por su dinero y la empresa, la ganancia que espera.
• Experimentación: crea procesos para mejorar e innovar durante el ejercicio cotidiano del negocio.
• Equivalencia: administrar bien al cliente, al equipo y a las organizaciones asociadas para que usted, como prestador del servicio también quede satisfecho.
Cinco principios del diseño del servicio
La estrategia de cada empresa es, o debería ser única para que el diseño de su servicio también sea único. De todos modos, todo buen diseño de servicio debería seguir cinco principios básicos que le ayudarán a crear iniciativas, evaluar propuestas y programas y, sobre todo, traerán coherencia a la estrategia.
1. El cliente siempre tiene razón, siempre que el cliente esté bien con usted. Usted debe decidir cuáles clientes quiere y cuáles no. Un cliente que exige un nivel de servicio, un tipo de producto o un precio que usted no está dispuesto a brindar es el cliente equivocado para usted. Por eso la decisión es importante para definir su marca.
2. No sorprenda y deleite a sus clientes, solo deléitelos. Usted deleita a sus clientes satisfaciendo sus necesidades dentro de las expectativas que tienen para lo que sea que usted ofrece, ya sean estas altas o bajas. Un servicio bien diseñado siempre va a ser excelente.
3. Un gran servicio no debería requerir grandes esfuerzos de su parte ni de la del cliente. La entrega de un servicio debe ser eficiente, eficaz, escalable y, si bien no puede ser infalible al menos debe ser a prueba de errores. Los empleados no tienen que ser súper héroes, alterar las reglas o buscar atajos para dar a los clientes la experiencia que usted promete. Ahorrar tiempo y dinero al cliente es tan importante como ahorrar el dinero propio. Es fácil para un cliente interactuar con una compañía bien diseñada en todas las etapas.
4. El diseño y la entrega del servicio deben ser coherentes en todas las plataformas. Donde sea que elija actuar, hágalo bien. Si usted atiende fabulosamente bien en la tienda pero la página web frustra a los clientes, es bastante probable que los pierda. La tarea de manejar servicios se ha vuelto inmensamente más difícil con la web y los dispositivos móviles que han multiplicado los canales, los puntos de toque y las oportunidades de interacción. Esto significa más complejidad, menos control, más oportunidades para cometer errores y más competencia. También significa más formas para que los clientes lo encuentren y más oportunidades para atraerlos y conquistarlos.
5. Usted no termina nunca: anticipe, cree, innove, repita, y vuelva a repetir. Muchas compañías de servicios no tienen un proceso formal de innovación y los métodos, estructuras y protocolos para la innovación de producto suelen fallar en los servicios. Pero como el ciclo de vida de un servicio debe ser administrado con tanto cuidado como el ciclo de vida de un producto, las empresas deben trabajar para inculcar y fomentar una cultura innovadora. Recuerde que la innovación de los servicios puede ocurrir en cualquier parte de la cadena de valor, la co-creación y la innovación con los clientes reales son tan valiosas como la investigación en laboratorio, o más todavía.
