PORTADA |
Copa Airlines
Nuevas rutas desde Rosario
En julio de 2016, la aerolínea panameña inauguró la ruta Rosario-Panamá, con cuatro frecuencias semanales, que se ampliaron a diarias en noviembre. Con esta nueva ruta, Copa ofrece a los argentinos 31 frecuencias semanales desde Buenos Aires, Córdoba y Rosario hacia el hub de las Américas en Panamá, el centro de conexiones más grande de América latina, conectando de manera inmediata a 73 destinos en 31 países de Norteamérica, Sudamérica, Centroamérica y el Caribe.
Entre otros hechos importantes de este año, la aerolínea inició vuelos directos desde Panamá a la Ciudad de Holguín en Cuba y a la Ciudad de Chiclayo, Perú.
Por tercer año consecutivo, fue reconocida como “la aerolínea más puntual de Latinoamérica”, con un índice de puntualidad mayor a 91%, por FlightStats y como la segunda a escala mundial por OAG, entre otras distinciones.
Entre otras novedades, Copa Airlines lanzó su nueva página web “responsive” que le brinda al pasajero la opción de comprar sus boletos, ingresando desde cualquier dispositivo. También, diseñó una moderna aplicación móvil, ahora disponible en sistema Android, que le permitirá al pasajero hacer check-in, descargar el pase de abordar a su celular, verificar el estado de su vuelo y revisar su cuenta ConnectMiles.
Scania
La clave reside en la modularización
Luego de 40 años de presencia ininterrumpida en el país, la marca acaba de presentar su primer reporte de sustentabilidad con el objetivo de comunicar sus principios y difundir sus reconocidos procesos y prácticas, caracterizados por su calidad y tendientes a reforzar el compromiso socio-ambiental en cada uno de los mercados donde opera.
En el país, Scania es líder en la venta de camiones pesados, y uno de los grandes contendientes mundiales en esta línea de productos.
Eso, en el caso de Scania, es posible gracias a la “modularización”. ¿Y qué es eso?
Lo que la empresa llama fabricación modular consiste en esto: básicamente, en las cinco grandes fábricas de Scania en el mundo (Suecia, Holanda, Francia, Brasil y Argentina) no se produce todo el producto. Cada planta se especializa en una parte del camión o del ómnibus (el motor, el chasis, caja de cambio o diferencial, y así con todo). De esta manera, un volumen de producción que en comparación con otros ejemplos de la industria es menor –alrededor de 80.000 vehículos anuales– se convierte gracias a esta estrategia en eficiente en calidad y muy rentable en los resultados. Es que la empresa opera en un centenar de países, y tiene escala global.
Como lo explica Emilio Müller, director general de Scania en el país, a Mercado: “Tenemos hoy en día tres motores, tres cajas de cambio, básicamente tres cabinas típicas, y esos módulos encajados de diferente forma dan los 400 y pico de modelos distintos de camiones que hacemos. Pero las piezas, el parabrisas, las manijas de la puerta son todos intercambiables. A veces se demoran años en desarrollar esas interfaces que permitan la interconexión de las piezas. Es más fácil en un Lego que en un camión”, acota.
En definitiva, la conclusión es que ese proceso que llevó muchos años, permite competir a escala mundial dentro del grupo de fábricas de Scania, con la planta tucumana especializada en piezas de transmisión.
Petroken
Adquirida por la familia Sielecki
Se concretó el año pasado, pero antes hubo una larga historia. Las prolongadas negociaciones culminaron cuando los compradores pagaron US$ 184 millones a la multinacional holandesa LyondellBasell, hasta entonces dueña de la compañía argentina, Petroken Petroquímica Ensenada.
La planta, que produce propileno es ahora de Grupo Inversor Petroquímica, una empresa propiedad de la familia Sielecki.
En 2015, los compradores (que también participan en Petroquímica Cuyo) se habían asociado a YPF para comprarle la empresa a LyondellBasell. La operación consistía en que la petrolera estatal compraba parte de Petroquímica Cuyo y de Petroken, por US$ 122 millones y creaba una sociedad con los Sielecki.
Pero no pudo ser. El entonces presidente del Banco Central no dio autorización para la compra de dólares para cancelar la operación.
Una vez que el cepo al dólar desapareció, se produjo la compra, aunque esta vez YPF quedó afuera.
Petroken tiene una planta de polipropileno, con una capacidad instalada de 180.000 toneladas anuales, que está ubicada en Ensenada, adyacente al Complejo Industrial La Plata de YPF. Petroquímica Cuyo también produce polipropileno.
La decisión de la vendedora, LyondellBasell, de desprenderse de su negocio en la Argentina viene desde hace tiempo. La compañía, una de los mayores jugadores de la industria petroquímica a escala mundial, no considera estratégicas ni la escala ni la ubicación geográfica de sus activos locales.
P&G
Anuncio de inversiones y “agua limpia”
La empresa especializada en productos para el cuidado personal forma parte de las empresas destacadas que este año festejaron su cuarto de siglo en el país.
En este contexto, dio a conocer en marzo una inversión por US$ 50 millones para 2016–2017, para expandir de la capacidad de sus operaciones locales existentes –como la incorporación de la última tecnología de la línea de pañales Pampers– y renovar las producciones nacionales de los diferentes negocios (Cuidado para el pelo de la marca Pantene, Cuidado masculino con el ensamblado de Gillette Prestobarba 2 y Cuidado femenino, con la producción de toallitas higiénicas Always).
Otro de los ejes destacados en este año aniversario es el refuerzo de su programa “Agua limpia para los niños”, que permite convertir agua contaminada en agua limpia y segura para las comunidades argentinas que más lo necesiten.
A mediados de año, el programa logró llegar a 10.000 millones de litros. Y, como parte de la celebración, donó un adicional de US$ 1 millón al programa, para el cual está realizando acciones en 20 países, incluyendo la Argentina.
El programa, que comenzó a escala global en 2004, trabaja con más de 150 organizaciones para ser una solución efectiva para comunidades que no tienen acceso al agua potable.
En la Argentina, en 2016 donó nuevamente más de 5,6 millones de litros de agua limpia para los niños y sus familias, sumando más de 11 millones de litros de agua donados a través del programa en estos dos años. El programa continúa canalizándose en localidades en situaciones de emergencia (inundaciones, terremotos, etc.) y también para llegar a las comunidades que tengan necesidad de agua potable, como es el caso de El Impenetrable, Provincia de Chaco. Allí, alcanza a más de 350 familias (más de 2.000 personas) de diversas comunidades, quienes utilizan como fuente de agua en su mayoría pozos, charcos, esteros y arroyos. La distribución y el entrenamiento del uso de los sachets purificadores de agua de P&G está en manos de voluntarios de la ONG Rotary.
Para este programa, los científicos de P&G utilizaron la investigación que hay detrás del jabón para lavar la ropa e inventaron los sobres purificadores de agua.
Syngenta
Ahora es china y lucha contra otros gigantes
Este año que pasó, la firma suiza (por ahora) registró dos novedades que la pusieron en el centro de la escena.
La primera: anunció los resultados del segundo año de The Good Growth Plan, el cual comprende seis compromisos ambiciosos para 2020. Los proyectos y asociaciones de Syngenta mejoraron la biodiversidad en un acumulado de 1,6 millones de hectáreas y mejoraron el suelo en 2,4 millones de hectáreas –un área que, combinada, es equivalente al tamaño de Suiza–.
Además llegó a 17,2 millones de pequeños productores, permitiéndoles acceder a soluciones claves para aumentar su productividad y beneficiar a comunidades rurales.
La segunda: la empresa china ChemChina ofertó US$ 43.000 millones por Syngenta que aceptó la oferta. (El proceso de concentración en ese segmento de la economía no se detiene: Dow Chemical y Dupont; Bayer y Monsanto,y Syngenta y Chem China. Tres gigantes.)
Fue, en ese momento, la mayor operación de compra de una empresa china en el extranjero. Syngenta había rechazado antes una oferta de Monsanto.
Como explicó a Mercado Antonio Aracre, el director de la firma local, en el mercado de agribusiness hay tres segmentos. El de genética (semillas), el de biotecnología (generar resistencia) y el de agroquímicos. Y la firma tiene activa presencia en todos esos campos.
Syngenta mantiene su directorio actual, aunque será presidido por el jefe de ChemChina, Ren Jianxin. También mantendrá su sede en Suiza.
Mientras Syngenta lidera el mercado de agroquímicos (herbicidas e insecticidas), con 21%, DowDupont está en el segundo lugar, con 17%. En el mercado de semillas de maíz la firma suiza, ahora china, tiene 6% detrás de DowDupont y Monsanto, mientras que en soja maneja 10% de las ventas también detrás de ambas compañías estadounidenses.
El Pacífico
Fin de la estrategia de Barack Obama
Nadie lo hubiera imaginado. Australia, uno de los países más relevantes de la región –y buen aliado de EE.UU.– rompió el cerco y anunció que integrará el pacto comercial regional que promueve China. Es probable que otras naciones del área la imiten.
Es el entierro informal del Tratado Transpacífico, la obsesión de Obama que mereció la tibieza evasiva de Hillary Clinton (que antaño lo había apoyado con entusiasmo) y el total rechazo de Trump. Como el que ganó los comicios fue el irreverente empresario, nadie duda de lo inviable de esta iniciativa. Por su parte, el tratado que persigue Beijing alcanza a 16 países, pero excluye a Estados Unidos. La torta se dio vuelta.
Fue apenas un año atrás, aun cuando la memoria haga trampa y parezca que ha pasado un lustro. El acuerdo se había logrado en Atlanta a fin de octubre de 2015. Luego, en Nueva Zelanda se firmó el Tratado Transpacífico, que armaba un bloque de naciones que representan 40% del producto bruto interno global (Estados Unidos, Canadá, México, Japón, Australia, Nueva Zelanda, Chile, Perú, Malasia, Singapur, Vietnam y Brunei).
Era la piedra de toque de toda la arquitectura geopolítica estadounidense para este siglo. El reconocimiento de que el poder se había desplazado al Pacífico y era necesario rebalancear la política asiática para impedir la hegemonía de Beijing.
Laboratorios Bagó
Innovar y expandirse en mercados externos
Es una presencia frecuente en los distintos rankings que se realizan en el país (varios de ellos en Mercado). Figura en posiciones destacadas en el campo de la responsabilidad social, de la sustentabilidad, de la reputación, y obviamente entre las que más venden en el país y en su actividad, el negocio farmacéutico.
Pero Bagó, tal vez porque no es amiga de la estridencia, habla poco del rasgo más singular y relevante de la firma. Una estrategia prudente y bien pergeñada, que en los últimos años ha dado sus frutos. El dilema era claro: era preciso salir al mundo, tener presencia en nuevos mercados, y llevar sus productos adonde los competidores eran formidables.
Ahora es posible tener una percepción y datos valiosos de lo que ha sido este proceso gracias a una conferencia académica que dio el director de Negocios Internacionales de la firma, Rallys Pliauzer.
Recordó que ya antes del 2.000 la empresa tenía presencia regional, latinoamericana.
Pero el nuevo enfoque abarcó mercados de Asia, Ãfrica, Cercano Oriente, Turquía y varias de las antiguas repúblicas soviéticas, ahora independientes. Era un complejo proceso de globalización. Mercados y clientes muy diferentes. Hubo que identificar los productos diferentes y competitivos en esas plazas.
Luego, la lejanía. El país no está en el centro del mundo. Los costos logísticos eran importantes, y había que absorberlos para ser competitivos.
Resultado del aprendizaje: se venden productos en más de 50 países; hay 11 plantas productivas en la región, e incluso en Pakistán.
Más allá de costos y estrategias, lo cierto es que hoy –15 años después de aquella necesidad de expansión– el laboratorio se transformó y coloca productos en más de 50 países; cuenta con 11 plantas productivas en la Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, México, Pakistán y Uruguay; 85 patentes obtenidas en 15 países por investigaciones y desarrollos propios; casi 3.000 empleados en el exterior y más de 480 productos que cubren 46 líneas terapéuticas.
Conclusión: la innovación se vuelve fundamental para empezar a pensar en un negocio internacional.
Puente
La transformación de una marca y un negocio
Recién ahora se perciben en toda su magnitud las consecuencias del cambio de timón dado hace tres años cuando la entonces puente Hermanos vendió su unidad de negocios, dedicada a casa de cambios. Lo curioso es que la actividad cambiaria le había dado identidad a la marca, pero para ese momento era ya un negocio irrelevante.
Entonces comenzó la transformación, hacia una moderna entidad de trading, banca privada e inversión.
¿Por qué una decisión tan audaz? Federico Tomasevich, el número uno de la empresa, lo definió alguna vez en estos términos: “La Argentina tiene un ahorro privado enorme, hay una demanda insatisfecha de productos de inversión y necesita de jugadores que puedan comprender este nicho con toda la enorme liquidez existente. Hay $420.000 millones en depósitos, de los cuales más de $100.000 millones están en depósitos a la vista sin remunerar.”
Ahora, persiste la intención, con éxito, de seguir apostando a crecer como banco de inversiones y no como banca comercial tradicional.
El camino, como dijo a Mercado hace unos meses, es la regionalización que genera muchas externalidades muy positivas, no solo económicas –hoy, casi 50% de los ingresos se generan afuera– sino también reputacionales.
“El negocio dejó de ser global para ser regional; cuando un inversor internacional busca quién lo asesore para ingresar a un mercado ahora busca a la entidad referente de esa región, porque es quien realmente conoce los movimientos y las tendencias locales. Nuestra idea es ser reconocidos regionalmente como líder de servicios financieros y trabajamos para eso”.
Sinergeia
Soluciones de negocio en eficiencia energética
Grupo BGH y Ergon Energy Solutions unieron capacidades para conformar una nueva empresa, cuyo objetivo es ofrecer soluciones de negocio para la optimización y el ahorro de energía, tanto en el ámbito público como privado.
La nueva empresa se distingue por el aporte de tecnología, know-how y financiación necesarios para que las organizaciones públicas y privadas puedan disponer de manera efectiva de ahorros directos e indirectos generados por la implementación de Medidas de Ahorro y Eficiencia Energética (MAE).
Sinergeia ofrece soluciones de negocio para la optimización energética mediante la incorporación de medidas de eficiencia energética e integración de energías renovables, soluciones de riego solar e iluminación y transporte sostenible.
Las soluciones de negocio son realizadas a la medida de los clientes, sean empresas o Gobiernos, y con un estudio de viabilidad económica capaz de optimizar los consumos energéticos. Para ello, utiliza un conjunto integrado de acciones que incluyen no solo tecnologías sino también diagnósticos, procedimientos y planes de acción que se financian con los propios ahorros obtenidos y garantizados.
El modelo de negocios de la nueva empresa apunta a generar alto valor agregado, a través de un proceso de trabajo que abarca diferentes etapas.
Los principales sectores a los que apunta Sinergeia, en la primera fase de sus operaciones en el país, están conformados por la actividad de la industria, el comercio, la sanidad, la agricultura y los sistemas de alumbrado público.
CCU
Inversiones para incrementar la capacidad
A mediados de año, la compañía cervecera anunció que invertirá más de US$ 150 millones en el país entre 2016-2019.
De ese plan global, planeó ejecutar en 2016 inversiones por, aproximadamente, $930 millones (US$ 62 millones), para ampliar en 40% la capacidad de envasado de su Cervecería en Luján, con la instalación de una moderna línea de envases no retornables con la que pasará a despachar más de 200 millones de litros al año.
CCU elabora en el país más de 460 millones de litros por año, y presentó al ministro de Producción de la Nación, Francisco Cabrera, la inversión orientada a incrementar la producción y la capacidad logística de sus cervezas Schneider, Imperial, Heineken y Budweiser.
Desde hace poco más de un año y medio, la compañía se ha enfocado en el desarrollo de la creciente tendencia de consumo de cerveza en envases no retornables, formatos que tienen una demanda creciente en la Argentina y el mundo.
En este marco, presentó su Plan de Sustentabilidad Ambiental. “Desde 2014, trabajamos para fomentar el consumo de latas, una opción no solo más conveniente para el consumidor, sino para el medio ambiente ya que elaborar cerveza en lata consume 14% menos de agua, su traslado es 42% más ecológico, enfriarla requiere 15% menos de energía eléctrica y, además, el aluminio es un material 100% reciclable”, aseguró Juan Pablo Barrale, gerente de Asuntos Corporativos.
Por cada bandeja de latas que comercializa, CCU Argentina consume 20,8 litros de agua menos que en 2010. Es lo que, aproximadamente, consumen 1.100 familias argentinas por año. Al mismo tiempo, los ahorros en energía térmica representan el consumo anual de gas natural de 1.743 hogares argentinos, declararon desde la empresa
“En el último año, la compañía logró reducir 14% el consumo de agua, más de 5% el de energía eléctrica y 14% el de energía térmica. Además, se valorizaron 98,5% de los residuos generados durante el año. Para alcanzar estos resultados fueron necesarias inversiones en equipos que permitieran implementar procesos de trabajo más eficientes para conseguir hacer lo mismo con menor consumo de recursos; al mismo tiempo se realizó un trabajo consciente en el uso responsable de nuestros recursos”, destacó Eduardo Cetta, gerente industrial de la compañía.
CCU Argentina ha certificado su sistema de gestión ambiental con las Normas ISO 14.001, certificación fue revalidada en 2016, por Bureau Veritas Quality.
