Por Carina Martínez
Las relaciones interpersonales y laborales parecen tornarse cada día más complejas y la labor de los profesionales encargados de gestionarlas se complica en consecuencia. Se requieren tal vez más destrezas, o por lo menos diferentes, y el rol de los gerentes de RR.HH. se jerarquiza.
Si bien a escala global los responsables de RR.HH. tienden a ocupar un lugar cada vez más central dentro de las organizaciones, en la Argentina aún encuentran ciertas dificultades para acceder a la “mesa chica” de las decisiones estratégicas de la compañía.
Para ahondar sobre desafíos y perspectivas en la gestión del capital humano, Mercado y Pan American Energy llevaron adelante un estudio cuya puesta en práctica fue encomendada a Oh! Panel, bajo la dirección de Gonzalo Peña. Los objetivos son diversos y se resumen en indagar sobre la situación actual y las tendencias a futuro en el área de RR.HH., las tensiones que la atraviesan, la medición de la efectividad, los avances en formación y desarrollo del conocimiento y los desafíos presentes y por venir.
Tensiones latentes
La dificultad para hallar perfiles que cuenten con las habilidades requeridas es reconocida por la gran mayoría (81%) de los 242 encuestados que formaron parte de la investigación. También las deficiencias en la comunicación organizacional, que se manifiesta en la manera en que presentan los beneficios (a su personal fuera de convenio) y la gestión de las compensaciones (79%), así como la escasez de talento (73%).
Además, casi seis de cada 10 (57%) considera que hay solapamiento entre los niveles de supervisores del primer y segundo nivel y sus superiores, que perciben una remuneración igual o incluso superior que sus jefes inmediatos, algo que genera tensiones internas que deben ser contenidas.
En tanto, 54% reconoce que existen tensiones generadas por las exigencias de negociación del personal de convenio (sindicalizado) y el personal fuera de convenio (que es crítico y calificado).
La complejidad creciente que adquiere la labor de los ejecutivos líderes en RR.HH. se percibe claramente, cuando 84% de los consultados asegura que es posible que el perfil del área de RR.HH. tienda a cambiar, próximamente, y que habrá un sector dedicado a la administración transaccional y otro dedicado al pensamiento estratégico.
Sin embargo, esta percepción sobre creciente complejidad e importancia del área no tiene, parece, correlato con el día a día de los ejecutivos. Aunque también en mayoría (64%), son menos quienes consideran que en los últimos años hubo un crecimiento y desarrollo del área de RR.HH., con una visión más estratégica; y menos aún (53%) quienes consideran que ha cambiado la percepción habitual de que el departamento de RR.HH. es ajeno o se desentiende del negocio. Esta última consideración se ve reforzada con la percepción de 54% de los encuestados respecto de que, al momento de tomar personal para armar los equipos de trabajo, las compañías no tienen en cuenta las necesidades y el perfil del consumidor o cliente.
Por su parte, y como es de esperar, la inmensa mayoría (nueve de cada 10) considera que es importante para la gestión de RR.HH. mantener un diálogo fluido con todos los sindicatos.
La función de RR.HH., hoy
Entre los 242 ejecutivos consultados, existe un amplio consenso (84%) respecto de que el área de RR.HH. se encuentra en un amplio proceso de transformación dentro de la compañía, así como respecto de que el área agrega valor a la actividad (80%). También la mayoría (74%) considera que el departamento de RR.HH. responde a los cambios que se producen en la organización.
Solo 20% mantiene la vieja percepción de que RR.HH. sirve solo para reducir costos de la empresa (seis de cada 10 opinan que no es así).
Sin embargo, y a pesar de la consideración generalizada de que la posición es, cada día, más compleja y estratégica, mucho camino queda por recorrer dentro de las organizaciones. Así, solo uno de cada cuatro entrevistados (25%) dice que el área de RR.HH. participa siempre en las discusiones de estrategia. Uno de cada tres (31%) dice que lo hace pero no toma decisiones, y muchos más –poco menos de la mitad (44%)– aseguran que todavía no es un actor estratégico, aunque su influencia aumenta.
Estas cuestiones pueden resultar preocupantes; máxime si se tiene en cuenta la tendencia global a jerarquizar a los profesionales especializados, con su consecuente participación en la “mesa chica” –donde se baraja la estrategia organizacional y de negocios–.
Esta falta de acceso a los grandes decisores de la compañía no se da en todos los temas por igual. Algunos de ellos, entre los que competen a RR.HH., tienen notoriamente más posibilidades de llegar a la cúpula de la empresa. Estos son: lugar de trabajo, salud y seguridad, con 68% de menciones, manejo de talento, con 53%, y cambio cultural, con 51%. En tanto, planificación del talento recibió 42% de las menciones; planes de sucesión, 38%, y manejo de procesos como fusiones, adquisiciones, 23%.
Preocupaciones y desafíos
De acuerdo a los resultados obtenidos por el estudio, los temas que más preocupan en su gestión 2017 a los ejecutivos de las áreas especializadas en capital humano se concentran en “los clásicos”, y ninguno se destaca claramente sobre los demás. En respuesta múltiple (hasta tres opciones), 35% identifica como uno de los principales desafíos las remuneraciones; 32% la falta de comunicación; 26% la rentabilidad; 24% el talento y 23% la inflación. Es destacable el relativamente bajo porcentaje de menciones que obtuvieron las cuestiones vinculadas a creatividad e innovación (16%), y formación y capacitación (12%).
La falta de disponibilidad de talento clave y calificado es un tema archiconocido y uno de los grandes escollos que deben salvar las compañías, ya desde hace tiempo. Particularmente complicado es dar con buenos postulantes de los perfiles “más duros”, esto es, aquellos vinculados a las tecnologías, ingenierías y técnicos. Esto se refleja, claramente, también en este estudio. Así, para los ejecutivos consultados, los talentos más difíciles de encontrar refieren a personal de IT (36%) e ingenieros (31%). También fueron mencionados los gerentes (25%); técnicos (24); data mining (22%); consultores en IT (18%) y asesores de venta, comerciales (17%).
Otra tarea particularmente engorrosa con la que deben lidiar quienes gestionan capital humano es la tan mentada “retención”. Esto es, que aquella persona que tanto costó encontrar se mantenga en la empresa –activa e incentivada– durante un tiempo considerable.
En este punto, existe una notoria disparidad entre los empleados de distintas generaciones. Por lejos, los más difíciles de retener son aquellos que representan a la generación Y, y los millenials (74%). En tanto, los baby boomers (14%), que ponderan más la estabilidad y perciben el trabajo como “deber”, e incluso los representantes de la generación X (12%) parecen más fáciles de contentar y mantener en posiciones.
En consecuencia, el índice de rotación de los empleados está muy relacionado con el rango etario. Si bien la media de rotación general que surge del estudio es 15,8%, existen disparidades destacables al cruzarla por grupo etario. Así, el relativamente bajo porcentaje de 8,8% de los baby boomers contrasta con el relativamente alto 20,1% de los representantes de la generación Y, y con el 11,8% de los empleados de generación X.
El día a día
Ya se ha mencionado la multiplicidad de temas con los cuales deben lidiar los profesionales de los departamentos de RR.HH. Sin embargo, hay dos que, según los entrevistados, les preocupan más en su labor cotidiana.
El primero, con 66% de menciones, es la gestión de la comunicación interna, y el segundo, con 58%, la conciliación entre vida laboral y personal. Los siguientes tres temas, que reciben un porcentaje similar de menciones, son los vinculados a salud y seguridad en el empleo (40%), la coexistencia laboral de cuatro generaciones (38%), y esquemas de empleo flexible (37%).
Con 34%, les sigue en menciones el teletrabajo y horarios flexibles. Igualdad de oportunidades en el empleo (25%) y conflicto entre seguridad de la empresa y privacidad del empleado (22%) fueron menos mencionados y el techo de cristal para la mujer, con 9%, no parece ser un tema al que los gerentes de capital humano dediquen demasiado tiempo.
Independientemente de la preocupación que ciertas cuestiones genere en los profesionales en su tarea diaria, hay algunas temáticas que les consumen la mayor cantidad de tiempo. En respuesta múltiple, relaciones laborales es la más mencionada (54%), seguida, con 40% de menciones, por reclutamiento. Con 31%, figuran relaciones con los empleados y horario y asistencia, mientras que, con 30% compensaciones y beneficios.
Es para destacar el bajo 29% de menciones que obtiene entrenamiento, capacitación y desarrollo. Nómina, por su parte, suma 25%, mientras que gerenciar el área de RR.HH. (19%), sucesión (2%) y beneficios de retiro (1%) son las menos mencionadas.
Un párrafo aparte merece el bajísimo 22% de menciones que suma talento, teniendo en cuenta que es uno de los temas que los ejecutivos del área identifican como de los más complejos y preocupantes.
Tecnología, redes y formación
La tecnología y las redes sociales parecen ya ser inescindibles de cada actividad que las personas realizan en su vida. Por ello, no deja de resultar llamativo el relativamente alto porcentaje de ejecutivos que dicen utilizar poco (32%) o nada (13%) las redes sociales, e internet (29% poco y 8% nada) para detectar recursos valiosos.
También es relativamente alto el porcentaje de quienes dicen que en su compañía se utiliza poco (37%) o nada (12%) software de gestión de RR.HH. y de quienes dicen que se implementan poco (44%) y nada (31%) procesos de robotización de tareas.
En cuanto a formación y desarrollo del conocimiento, los números reflejan una situación, como mínimo, preocupante. Más de la mitad de los encuestados (54%) afirma que en su empresa se implementa poco un sistema de formación continua (solo 8% contestó mucho y 29% bastante); también un alto 51% asegura que se aplican poco mecanismos de coaching y mentoring, y 25%, directamente nada.
Solo 6% de los entrevistados asegura que se recurre mucho al e-learning como medio de capacitación y 25% responde la opción bastante. Un alto 47% sostiene que se recurre poco a este tipo de metodología, y 18% responde nada.
Evaluar la efectividad
Medir que las políticas implementadas por el área de Capital Humano cumplan con los objetivos propuestos no siempre es fácil. Tanto es así que ante la pregunta (de respuesta múltiple) “cuáles opciones describen mejor los dispositivos utilizados hoy para medir la efectividad del área de RR.HH.”, la opción no hay sistema de medición sumó 30% de las menciones.
Entre quienes contestaron positivamente, los ejecutivos consultados valoran, prioritariamente, los estudios de satisfacción al cliente del área de RR.HH. (40%) y la efectividad de los programas (37%). Con 32% de menciones, sigue la productividad de la fuerza laboral, y con 27% el impacto en los resultados. Menos menciones recibieron efectividad del gerente de línea como gerente de talento (19%), procesos in situ para facilitar el cambio organizacional (18%) y medición de los costos de RR.HH. (15%)
Con la mira hacia el futuro
Como principales desafíos para afrontar en el año en curso, los ejecutivos identificaron, nuevamente, los temas vinculados con el talento en primer lugar, con 69% de menciones de retener el talento clave y 57% de adquirir el talento requerido por la organización.
Otro desafío prioritario, que recibe 51% de las menciones, tiene que ver con el vínculo intergeneracional, identificado en manejar el cambio cultural en la organización.
También se destacan el estimular la innovación organizacional (45%) y aumentar las capacidades de los gerentes de línea para gerenciar personal (44%). Menos menciones recibieron aumentar la productividad de la fuerza de trabajo (35%), medir la contribución del capital humano al desempeño del negocio (34%) y planificar la sucesión (18%).
Puesto a pensar hacia un horizonte de cinco años, los ejecutivos identificaron como principal función del área de RR.HH. la estrategia de capital humano, con 72% de menciones. Gerenciar el talento (59%), desarrollar el liderazgo (56%) y gerenciar el cambio (55%) son otras de las funciones más ponderadas. Bastante más atrás quedaron desarrollo de la organización (32%), diseño de la organización (30%), planificación de la sucesión (25%), planificación la fuerza de trabajo (23%), relaciones industriales (11%) y gerencia del riesgo (11%).
En este marco, y siempre mirando hacia 2022, la principal destreza que los profesionales consultados indicaron que será requerida en su actividad se vincula con hacer frente a los cambios culturales; transformación de habilidades (78%). También será indispensable poder gerenciar conflictos (49%), entender el negocio (46%) y tener habilidades de consultoría y negociación (45%).
En cantidad de menciones, les siguen las habilidades interpersonales (38%), de equipos (37%) y liderazgo (36%). Con menos relevancia, se identificaron aconsejar (16%), gerenciar el cambio (16%) y experiencia funcional de RR.HH.
Las elegidas
Como parte final del estudio sobre RR.HH. llevado a cabo por Mercado y PAE, y puesto en práctica por Oh! Panel, los encuestados tuvieron la posibilidad de identificar qué tres empresas cuentan, según su criterio, con la mejor gestión de sus RR.HH.
El podio puede no sorprender, ya que quedó conformado por tres grandes multinacionales reconocidas por sus prácticas en capital humano. La firma que recibió más menciones (47%) fue Google; la segunda (40%) fue Unilever, y la tercera (38%) Coca-Cola.
Les siguen Arcor, con 34% de menciones, Banco Galicia, con 30%, Tarjeta Naranja, con 24%, y Techint, con 12%.
Metodología
El tipo de estudio fue una encuesta online por muestreo.
El objetivo fue alcanzar a ejecutivos del área de RR.HH. de empresas líderes y consultoras de RR.HH.
El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario estructurado con preguntas abiertas, cerradas y escalas de opinión de 15 minutos de extensión (media).
La técnica de recolección fue una entrevista online, utilizando la plataforma Oh! Mercado disparó a su base de ejecutivos registrados la encuesta.
La actividad de campo se llevó a cabo entre el 04 de abril y el 15 de mayo de 2017. Se obtuvieron 242 respuestas que conformaron la muestra. 66% son hombres.
La centralidad del liderazgo
Por Silvana Bergonzi*
El liderazgo siempre fue un tema de debate en todas las empresas de los diferentes rubros y es indudable que la gente líder es valorada y genera valor en la organización a la cual pertenece. En la actualidad el liderazgo es fundamental para mantener a los empleados de una organización motivados, seguros y con sentido de pertenencia.
Es importante ver a los programas de liderazgo como un conjunto de conocimientos que aborden tres ejes conceptuales, el conocimiento de sí mismo, el conocimiento de otros y el conocimiento del negocio.
El conocimiento de uno mismo y la seguridad sobre el propio liderazgo generan la oportunidad de expandir sus conocimientos a otras personas de la organización que el día de mañana pueden convertirse en nuevos líderes.
Conocer el negocio implica transmitir un futuro deseado y movilizar al equipo hacia el cumplimiento de esa meta, quien conoce puede ver más allá de lo cotidiano para inspirar un futuro posible, donde las acciones delineadas para el conjunto permiten avanzar y aprender de los obstáculos. Un líder con mirada integral podrá equilibrar sus propias necesidades, la de los miembros de su equipo y las que el negocio requiere.
El rol de un buen líder es fundamental en tiempos de cambios o de incertidumbres externas ya que la empresa puede verse afectada en momentos como estos. Un buen líder mantiene el optimismo, genera confianza en su gente, es empático, presenta nuevos y permanentes desafíos y oportunidades, genera canales de comunicación abierta y constante. En tiempos de crisis no es recomendable ocultar información a los miembros del equipo, pues esto contribuye a que se generen rumores, desconfianzas, exageraciones y temores. Un buen líder siempre genera nuevas oportunidades, se anticipa a los problemas convirtiéndolos en oportunidades y no slo se responsabiliza por su éxito sino que por el de la organización en general.
* Gerente de Desarrollo del Talento de Pan American Energy