El talento colectivo de una organización es la fuente de su capacidad para competir y aventajar a sus competidores. En la actual economía la competencia es global, el capital es grande, los productos son desarrollados con poco tiempo, con poco dinero y la gente está dispuesta a cambiar de empleo con frecuencia.
Con semejante entorno, las personas inteligentes, comprometidas y experimentadas son la nueva ventaja competitiva. Son las que saben de tecnología y son ágiles y hábiles en las operaciones. A medida que aumenta la demanda de este tipo de talento, la oferta se reduce cada vez más. Y el resultado es que se está produciendo un cambio sin precedentes en el mercado laboral que obliga a las organizaciones a reconocer la necesidad de cambiar radicalmente el rol de la función Recursos Humanos. Y así, la actividad que antes estaba confinada al ámbito de un departamento, ahora se convierte en algo que abarca a toda la organización y recibe el nombre de gestión de talento.
Antes, una organización crecía contratando más personas. Hoy se piensa que hay más necesidad de “calidad de talento” que de “cantidad de talento”. El crecimiento de la organización se transformó. Las organizaciones actuales hacen esfuerzos por entender las características de esta cosa que se parece a la gestión de recursos humanos pero es mucho más que eso.
Si bien saben cómo contratar administrativamente, retener y reemplazar talentos, para gestionarlos necesitan otras habilidades. El proceso de administrar la oferta y demanda de talento para lograr metas empresariales es una de las mayores oportunidades que tienen las organizaciones para sobrevivir y crecer en los años venideros. Los términos “gestión de talento”, “estrategia de talento”, “gestión de sucesiones” y “planificación de recursos humanos” suelen usarse en forma intercambiable.
Si bien todas esas frases tienen que ver con las relaciones con los empleados, su aparente similitud oscurece el problema: la primera definición –”gestión de talento”– busca resultados; la segunda –”estrategia de talento”– implica un proceso; y la tercera –”planificación de recursos humanos”– alude a una decisión específica según lo señalan Antoine Tirard y Claire Lyell, del INSEAD.
Un componente clave
Varios artículos recientes en la literatura para profesionales describen “gestión de talento” como “una mentalidad”; un componente clave para un buen planeamiento de sucesión y un intento de asegurar que “todos en todos los niveles trabajen al máximo de su potencial”. Yendo un poco más en profundidad se descubren tres rasgos característicos de pensamiento con respecto a este tema.
El primero define gestión de talento como una colección de prácticas, funciones y actividades típicas del departamento de recursos humanos. También áreas específicas como contratación, selección, desarrollo y gestión de carrera laboral y sucesión.
Una segunda perspectiva se centra primeramente en el concepto de las fuentes de talento. En este caso, gestión de talento es un conjunto de procesos diseñados para asegurar un adecuado flujo de empleados hacia tareas en cualquier lugar de la organización.
Una tercera perspectiva concibe el talento en forma genérica. Es decir, sin tener en cuenta las barreras organizacionales o los cargos específicos. Dentro de esta perspectiva emergen dos visiones. La primera se refiere al talento propiamente dicho (que significa alto desempeño y alto potencial) como un bien no calificado y un recurso a ser manejado primeramente según niveles de desempeño. O sea, buscar y contratar a los más competentes y pagarles en forma diferencial con prescindencia del rol específico o, en algunos casos, las necesidades específicas de la organización.
La segunda visión del talento genérico lo enfoca como un bien indiferenciado y surge de perspectivas humanísticas y demográficas. El talento es crítico, porque la demografía y las tendencias comerciales hacen más valioso el talento en general y la función de RR.HH. es gestionar al personal hacia un alto desempeño. Es importante que las organizaciones integren una solución de gestión de talento muy funcional en todas las facetas del negocio. La pregunta no es si la organización lo necesita, sino cuándo y de qué manera.
La gestión de talento se ha convertido en un mandato para las organizaciones que buscan crear ventaja competitiva mediante sus activos de capital humano mejorando el desempeño de su actual fuerza laboral y preparándose proactivamente para el futuro.
Diferencias y reservas
¿Qué es lo que diferencia a la gestión de talento de la gestión de recursos humanos? Ambas cosas están tan entrelazadas que es difícil pensar en una sin traer la otra a la mente. Aun cuando se las intente separar, todo lo que tienen en común inevitablemente las vuelve a reunir.
Pero mientras RR.HH. existe desde la era de los dinosaurios, ayudando a las empresas a brindar apoyo y orientación a sus empleados, la gestión de talento ha llegado mucho más recientemente. Y, en realidad, su llegada es observada con muchas reservas desde Recursos Humanos. Muchos de los profesionales especializados se siguen preguntando si no será otra de las grandes frasecitas de moda.
Pero no lo es. La Johns Hopkins University define talento como “un conjunto de procesos organizacionales de recursos humanos diseñados para atraer, desarrollar, motivar y retener empleados productivos y con un gran nivel de compromiso”.
¿Cómo se relaciona la gestión de talento de la tradicional gestión de recursos humanos?
Conviene concebir esto como un cambio de pensamiento sobre contratación, capacitación y retención de los mejores empleados. Cambia el foco. En lugar de preguntar “¿es esta persona adecuada para este rol?, se pregunta “¿es esta persona buena no solamente para el rol que va a desempeñar sino buena también para la compañía en su totalidad y para los roles futuros que puedan aparecer?
Así, la gestión de talento es una estrategia totalizadora, que embarca a toda la organización en la contratación, capacitación y retención de los mejores.
La gestión de talento se diferencia de su antecesora de varias maneras:
• Si antes la contratación, capacitación y retención estaban centralizados en el departamento de RR.HH., con la gestión de talento muchas de esas obligaciones pasan a la línea de gerentes, que son los que dirigen en realidad a los empleados en cuestión. De esta forma toda la organización es responsable de esas actividades.
• RR.HH. se enfoca más en las tareas administrativas: pagos, vacaciones, beneficios y quejas, mientra gestión de talento se focaliza en ayudar y mejorar el talento de la organización. Es como comparar desarrollo profesional con control de asistencia.
• Gestión de talento es una actividad estratégica, que a menudo se manifiesta como un plan de largo plazo para toda la compañía directamente asociado con las metas empresariales, mientras RR.HH. es más una actividad táctica que se ocupa de la gestión coditidiana del personal.
En última instancia, gran parte de la confusión resulta porque todavía, la gestión del talento es algo relativamente nuevo y todavía no tiene una definición final. Mientras algunos la definen como el manejo de todos los empleados de una compañía, para otros se ocupa solamente de los mejores.
El gerente, amigo y consejero
Doble vía hacia la gestión del talento
El gerente de hoy no es ya responsable solamente de contratar, evaluar y despedir a sus empleados. Su papel tiene más en común con un consejero universitario que con un jefe. Los empleados recurren a sus gerentes para que los asesoren en su carrera laboral, en cómo manejar sus responsabilidades laborales y familiares.
“Yo creo que especialmente a los millennials les reconforta tener un gerente fuerte,” dice la consultora Jyll Henon, quien dejó su cargo en Yahoo en California, para trasladarse a Miami a ayudar a una serie de start-ups a encontrar personal.
“Se han convertido en mentores, amigos, asesores y mucho más. Y creo que todo se origina en un nuevo nivel de confianza y familiaridad que no existía en el pasado. La gente está más dispuesta a hablar de su vida personal, de sus planes laborales y de sus problemas. En cierto sentido, el lugar donde trabajan es una extensión del living de su hogar. Estamos mucho más abiertos que antes y esa apertura crea nuevos roles”.
En casi todo, los roles más importantes en las reponsabilidades de un gerente incluyen crear el mejor equipo posible ayudando a los empleados a lograr las metas de la compañía, y asegurando que los mejores y más inteligentes se queden para el futuro. O sea, el foco principal de un buen gerente es gerenciamiento de equipos.
“Abarca todos los sistemas y procesos del trabajo que están relacionados con la retención y desarrollo de una fuerza laboral de primera calidad”, opina Susan Heathfield, consultora en management y desarrollo organizacional. “La gestión de talento es una estrategia empresarial que permitirá a las organizaciones (o al menos eso esperan) retener a sus empleados más talentosos. Es la estrategia comercial que asegurará la atracción del mejor talento para competir con las demás empresas”.
Brian Weed, CEO de GradStaff, dice que los empleados talentosos, especialmente si son nuevos, buscan el asesoramiento de sus gerentes. Aquellos que lo encuentran muestran señales de lealtad hacia su gerente, a su equipo y a su compañía durante años. “El gerente puede no tener una cuenta de Twitter y le puede resultar difícil la tecnología, pero no hay que subestimar lo que puede enseñar a sus empleados”, dice Weed.
“Todo sector de negocios tiene un importante conocimiento “tribal” que entregar a todo nuevo contratado, y el conocimiento del negocio es absolutamente esencial para el éxito en la carrera laboral.” Weed sugirió también que los empleados con mentores fuertes valoraban más a sus empleadores. “Esas personas serán las aliados más importantes en el proceso de aprender la historia de la compañía y los detalles y particularidades del negocio. También serán sus defensores cuando surjan nuevas oportunidades”, concluyó.
¿Por qué este interés?
Hace décadas que las organizaciones vienen hablando de la conexión entre “grandes” empleados y desempeño organizacional superior. ¿Por qué entonces todo el énfasis que se pone hoy en la gestión del talento? Hay varios factores que alimentan esta tendencia.
1. Se ha demostrado que hay una relación entre mejor talento y mejor desempeño del negocio. Las organizaciones buscan cuantificar el retorno de sus inversiones en talento. El resultado es un cuerpo de “pruebas” que pinta un cuadro claro del impacto del talento en el desempeño de la empresa.
2. El talento es una creciente fuente de creación de valor. El valor financiero de nuestras empresas suele depender de la calidad de su talento.
3. El contexto en que hacemos negocios es más complejo y más dinámico. La híper competencia hace más difícil que nunca sostener una ventaja competitiva mucho tiempo. Los nuevos productos y los nuevos modelos de negocios tienen vidas cortas y exigen constante innovación.
4. Los directorios y los mercados financieros tienen más expectativas y ponen bajo el microscopio a los líderes senior esperando que creen valor.
5. Las expectativas de los empleados también están cambiando. Quieren tener un empleo interesante y relevante. Son más leales a su profesión que a la organización. Se acomodan menos a las estructuras tradicionales y a la autoridad. Les preocupa equilibrar su vida laboral con su vida familiar. Están dispuestos a sumir el control de su desarrollo y de su carrera.
6. También evoluciona la demografía de la fuerza laboral. Hay una “guerra de talento” entre las organizaciones. Los trabajadores de más de 60 años siguen trabajando debido a la crisis financiera y dejan poco margen a los jóvenes que tienen que ingresar a la fuerza laboral.
Menores ingresos y mayores desafíos
Tecnología, empleo y el futuro del trabajo
En casi todo el mundo hay miedo al futuro. Los padres desean que sus hijos tengan por lo menos las mismas oportunidades que tuvieron ellos. Pero no lo creen posible porque el fantasma de la tecnología y la robotización se cierne amenazador sobre el campo laboral.
Este trabajo del McKinsey Global Institute es en cierta medida tranquilizador porque ayuda a entender de qué manera la automatización, las plataformas digitales y otras innovaciones están cambiando la naturaleza fundamental del trabajo pero da pistas para evitar los peligros y aprovechar las oportunidades.
El trabajo cambia y la gente está ansiosa
Hay cada vez más polarización de las oportunidades en el mercado de trabajo y entre los empleos de alta y baja calificación: crece el desempleo y el empleo precario, especialmente entre los jóvenes; los ingresos de muchas familias se han estancado y la desigualdad de ingresos es grande. La inmigración y sus efectos en el empleo se ha convertido en un tema político muy sensible en muchas economías avanzadas. Y en todo el globo arde el debate sobre el futuro del trabajo, y si habrá trabajo para todos.
El desarrollo de la automatización que permitieron las tecnologías –incluidas la robótica y la inteligencia artificial– trae consigo la promesa de mayor productividad (y con ella, crecimiento económico), más eficiencia, seguridad y conveniencia. Pero esas tecnologías también plantean cuestiones difíciles en cuanto al impacto de la automatización en el empleo, los sueldos, las habilidades y la naturaleza misma del trabajo.
Muchas de las actividades que los trabajadores realizan hoy tienen la posibilidad de ser automatizadas. Al mismo tiempo, los sitios de búsqueda de empleo como LinkedIn y Monster están cambiando y ampliando la forma en que la gente busca trabajo y la manera en que las empresas encuentran y reclutan talento. Además, los trabajadores independientes están optando por ofrecer sus servicios en plataformas digitales, algo que cambia totalmente las teorías convencionales sobre cómo y dónde se trabaja.
Para los legisladores, los empresarios y los trabajadores mismos, esos cambios prometen beneficios pero generan mucha incertidumbre.
Lo que sigue es la condensación de una investigación realizada por James Manyika, Michael Chui, Anu Madgavkar y Susan Lund para McKinsey Global Institute sobre las tendencias y fuerzas que sacuden el mundo del trabajo.
1. Empleo, ingresos y habilidades
Crecen los desafíos en los mercados de trabajo, se estancan los ingresos familiares en las economías avanzadas y la brecha de habilidades entre los trabajadores es cada vez más ancha.
Talento subutilizado. El desempleo y el subempleo están altos en todo el mundo. Casi 75 millones de jóvenes están oficialmente desempleados. Las mujeres representan uno de los más grandes bolsones de trabajo no aprovechado: globalmente, hay 655 millones menos de mujeres económicamente activas que hombres.
Ingresos estancados y gente indignada. Los ingresos familiares en las economías avanzadas cayeron o se estancaron, y eso genera mucho enojo en la gente. En los países occidentales los ingresos se estancaron o cayeron dos tercios entre 2005 y 2014, ese período marcado primero por una profunda recesión y después de la crisis financiera de 2008, por una muy lenta recuperación.
Esa fue la primera vez que los ingresos dejaron de avanzar desde la estanflación de los años 70. La recesión fue la causa número uno del abrupto final del avance de los ingresos pero también contribuyeron otros factores, como la caída de la participación salarial en el ingreso nacional. Cayó en todas las economías avanzadas a pesar del aumento de la productividad. Esto sugiere que se produjo un desacople entre productividad e ingresos.
La globalización ha traído innumerables beneficios, como por ejemplo sacar a millones de personas de la pobreza, pero también impactó en algunos sectores como la manufactura en las economías avanzadas llevándose empleos al exterior. Se debió haber ayudado a los trabajadores afectados a adquirir nuevas habilidades para pasar a nuevos sectores y ocupaciones.
Las familias de ingresos medios fueron las más afectadas : los jóvenes y los menos preparados fueron quienes más sufrieron. Muchos acusan a los Gobiernos, a la instituciones globales, a las empresa, a las élites del establishment de todo el mundo, al libre comercio y a la apertura de los mercados.
Desajuste entre habilidad requerida y ofrecida. Los sistemas de educación no cambiaron al ritmo del trabajo. El resultado fue que muchos empleadores no encuentran trabajadores con las habilidades que necesitan. Hay agujeros en las habilidades técnicas pero también en las blandas, como comunicación. Y al revés, los que tienen trabajo a veces sienten que no se están aprovechando todas sus capacidades. A veces hay desfasaje de lugar: allí donde hay demanda de trabajo, no se encuentran los trabajadores adecuados. Este desajuste geográfico se ve en el interior de un país y entre países.
La migración crea tensiones. La migración es la consecuencia natural de un mundo donde la gente no encuentra oportunidades de trabajo en su propio país cuando otras economías no consiguen las habilidades que necesitan. Los inmigrantes llenan entonces esas necesidades y la productividad aumenta, pero la consecuencia es el resentimiento de los nacionales que no consiguen buenos sueldos y se sienten desplazados por extraños.
2. Tecnología, automatización y trabajo
Las nuevas tecnologías tienen la posibilidad de trastocar mucho de lo que sabemos sobre la forma en que trabaja la gente. Pero la disrupción, además de un desafío, es una oportunidad. Está, por ejemplo, la promesa que traen las plataformas digitales de talento y las nuevas oportunidades para el trabajo independiente.
Muchas actividades podrán ser automatizadas. El cambio tecnológico viene reformulando el ámbito del trabajo desde la Revolución Industrial, pero la velocidad con que las tecnologías de automatización se están desarrollando hoy y la escala a la que podrían revolucionar el mundo del trabajo no tienen precedentes.
La investigación de MGI sobre el potencial de automatización de la economía global, concentrándose en 46 países que representan 80% de la fuerza de trabajo global, analizó más de 2.000 actividades y cuantificó la factibilidad técnica de automatizar cada una de ellas. La proporción de ocupaciones que pueden ser totalmente automatizadas usando tecnología actualmente demostrada ese en realidad pequeña, menos de 5%. Otro descubrimiento importante es que aunque no se automatice toda la ocupación y se haga en forma parcial (allí donde solo algunas de las actividades que configuran una ocupación se automatizan) afectará a casi todas las ocupaciones en mayor o menor grado. El impacto lo sentirán no solo los obreros en la fábrica sino también los jardineros paisajistas y los técnicos de laboratorio dental, los diseñadores de moda, los vendedores de seguros y hasta los CEO.
Los investigadores encontraron que 60% de todas las ocupaciones tienen por lo menos 30% de sus actividades que son técnicamente automatizables sobre la base de tecnologías actualmente demostradas. Esto significa que la mayoría de las ocupaciones van a cambiar y que más personas tendrán que trabajar con tecnología. Los trabajadores altamente capacitados en tecnología se van a beneficiar, mientras que los trabajadores no calificados que trabajen con tecnología podrán lograr más en términos de producción y productividad pero probablemente sufrirán presión salarial al haber una oferta muy grande de otros trabajadores no calificados en situaciones similares, a menos que la demanda para esa ocupación crezca más que la expansión de la oferta de trabajo.
A medida que las máquinas evolucionan y adquieren capacidades que igualan o exceden las humanas, la adopción de la automatización va a acelerarse. Sin embargo, la factibilidad técnica de automatizar no se traduce directamente en la aplicación de la automatización en los empleos. El potencial técnico es solo el primero de varios elementos que se deben considerar. Un segundo elemento es el costo de desarrollar e introducir tanto el hardware como el software necesarios. La dinámica de oferta y demanda de trabajo es un tercer factor: si hay abundante oferta de trabajadores con habilidades suficientes y son mucho más baratos que la automatización, esto podría demorar la adopción. Finalmente también hay que sopesar los temas regulatorios y sociales, como el grado en que las máquinas son aceptables en un entorno particular. Es por esta variedad de razones que van más allá de la factibilidad puramente técnica de la automatización que los investigadores calculan que las probabilidades de automatización total de las tareas es, por ahora, bastante baja. Calculan que pueden pasar hasta 20 años más hasta que la automatización alcance 50% de todas las actuales tareas laborales.
Las plataformas digitales conectan trabajadores con empleos. Las plataformas digitales de talento tienen la posibilidad de mejorar la forma en que los trabajadores encuentran empleo, y el empleo, trabajadores. Al crear transparencia y eficiencia en los mercados laborales pueden elevar la participación del trabajo y las horas de trabajo; hay mucha evidencia que permite afirmar que algunas personas trabajarían más horas si pudieran. Una encuesta realizada en Estados Unidos muestra que a tres cuartos de las madres que permanecen en sus casas les gustaría trabajar si encontraran opciones flexibles. Aun si una pequeña fracción de los jóvenes y adultos inactivos usan esas plataformas para trabajar algunas horas por semana, el impacto económico sería importante.
Con sus poderosas capacidades de búsqueda y sofisticados algoritmos de selección, las plataformas online de talento también pueden acelerar el proceso de contratación y reducir el tiempo que pasan los individuos buscando trabajo. Eso reduciría el desempleo. Finalmente, esas plataformas ayudan a colocar a la gente adecuada en los empleos adecuados, aumentando así su productividad y también su satisfacciòn con el empleo.
La digitalización favorece el trabajo independiente. Si bien el trabajo independiente no es nuevo (y el autoempleo sigue siendo la forma predominante de trabajo en economías emergentes) las posibilidades que brinda la digitalización sí son nuevas. La proporción de trabajo independiente que se realiza en plataformas digitales crece velozmente ayudada por la escala, la eficiencia y la facilidad de uso para trabajadores y clientes que permiten esas plataformas.
No olvidar que la tecnología crea nuevos empleos. Incluso mientras las tecnologías reemplazan algunos empleos, están creando nuevas industrias que la mayoría de nosotros ni siquiera puede imaginar y nuevas formas de generar ingresos. También permiten nuevas formas de emprendedorismo. Aparecerá una nueva categoría de empleos de conocimiento con máquinas inteligentes que hasta los trabajadores no calificados, con un poco de capacitación, podrán manejar.
3. Desafíos y soluciones
Todavía tenemos que alcanzar el potencial pleno de la digitalización en toda la economía global. Si se pone cuidado en que las ventajas alcancen a todos, se podría obtener un valor importante. Y aunque van a persistir otros desafíos, esos podrían atenderse explorando algunos espacios de solución, por ejemplo, mejorando los sistemas educativos o buscando asociaciones público-privadas para estimular la inversión en infraestructura.
Apenas comenzamos a vislumbrar oportunidades. Las tecnologías digitales están creando importantes oportunidades nuevas para trabajadores y empresas en economías avanzadas y en desarrollo, pero hay importantes variaciones dentro de los países y sectores. El uso que se hace aquí del término digitalización abarca:
1. Digitalización de activos, incluidos infraestructura, máquinas conectadas, datos y plataformas de datos;
2. Digitalización de operaciones, incluidos procesos, modelos de pagos y de negocios e interacciones entre clientes y cadena de suministro
3. Digitalización de la fuerza de trabajo, incluidos el uso de herramientas digitales por parte de los trabajadores, trabajadores con habilidades digitales y nuevos empleos digitales y roles.
Al medir cada uno de estos aspectos de la digitalizacion, encontraron disparidades relativamente grandes aun entre las grandes compañías. Algunos sectores están muy digitalizados (servicios financieros, medios y el sector tecnológico mismo) y muchos otros bastante menos, como los sectores de salud, educación y hasta retail.
Entorno político, económico y global de las empresas
El prejuicio subconsciente atenta contra la diversidad e inclusión
Una investigación tras otra comprueba que las empresas han decidido capacitar a sus gerentes para instalar una cultura que sume las diferencias (diversidad) y aproveche lo característico de cada uno de los miembros de la organización (inclusión). Pero si se juzga por los resultados concretos, la capacitación no alcanza para lograr lo que se busca.
Hay fuerzas subconscientes que generan decisiones con apariencia de justas, pero solo en apariencia.
La diversidad y la inclusión se han convertido en un problema para el CEO en todo el mundo. La organización digital de hoy, que opera como una amplia red de equipos, florece cuando hay delegación de autoridad, diálogo abierto y estilos de trabajo inclusivos. Las principales organizaciones de hoy consideran a ambos temas como una estrategia que se entremezcla con todos los aspectos del ciclo de vida del talento para aumentar el compromiso del empleado, mejorar la marca y guiar el desempeño. La era de la diversidad como una iniciativa más del área de RR.HH, se acabó. Los CEO deben adueñarse del tema y obligar a todos sus gerentes a asumir la responsabilidad en todos los niveles para cerrar la brecha entre lo que se quiere hacer y lo que se hace.
En la investigación que realizó E&Y este año, titulada Diversity and inclusion: The reality gap 2017 Global Human Capital Trends, la proporción de ejecutivos que citaron inclusión como primera prioridad creció 32% con respecto a la investigación de 2014. Más de dos tercios (69%) de los ejecutivos encuestados clasificaron diversidad e inclusión como un tema importante (frente a 59% en 2014). Y 38% de los ejecutivos dijeron que el paladín de ambos temas en la compañía debe ser el CEO.
En el actual entorno político, económico y global de las empresas la diversidad adquiere cada vez más importancia. El número de ejecutivos que dijo que la inclusión es la primera prioridad creció a 32% con respecto a la investigación Human Capital Trends de 2014. En los últimos tres años, el porcentaje de empresas que se autocalifican excelentes en diversidad de género creció 72%.
Tomando como base los datos recogidos en la investigación de este año, 48% de las compañías se consideran adecuadas en el enfoque que hacen de la diversidad cultural global, y 69% de las encuestadas se consideran adecuadas o excelentes en el apoyo que dan a la variedad de modelos de familia en la fuerza laboral.
Este año, diversidad e inclusión fueron tratados desde una perspectiva más amplia: ambos temas, ahora impactan en la marca, en el propósito de la empresa y en el desempeño. No solo el público está cada vez más consciente del problema sino los empleados también están expresando sus opiniones sobre ambos asuntos. Los millennials, por ejemplo, ven la inclusión como una parte obligada de la cultura de la empresa, que define la forma en que la organización los escucha en el trabajo. Los accionistas, clientes y proveedores todos están analizando este tema más en detalle.
Para los trabajadores jóvenes, la inclusión no es algo que implique simplemente juntar equipos diversos, sino conectar a los miembros del equipo para que todos sean escuchados y respetados. Las empresas que no escuchen este reclamo perderán talento.
Si consideramos que las organizaciones ahora funcionan como redes, se ve todavía con más claridad que la diversidad y la inclusión pueden reforzar el desempeño organizacional. Las nuevas investigaciones realizadas por otras instituciones académicas demuestran que los equipos diversos e inclusivos son más innovadores, más comprometidos y más creativos en su trabajo. Esta investigación compara equipos de alto desempeño con equipos de bajo desempeño y sostiene que la gente debe sentirse incluida para animarse a hablar y a contribuir plenamente.
Cambios institucionales
A pesar de este creciente interés y control sobre el tema, los investigadores de E&Y creen que las empresas están ante una brecha de realidad: los resultados parecen ser demasiado bajos. Los CEO que abdicaron de su responsabilidad en el tema para cedérsela a los gerentes de Recursos Humanos o gerentes de Diversidad ahora deben retomarla. La gente hoy está tomando conciencia de que hay prejuicios inconscientes y explícitos, y algunas organizaciones comienzan a tomar medidas para exhibir el problema y hacer cambios institucionales para solucionarlo.
La solución más popular es la capacitación. Pero si bien estas intervenciones ayudan, parece que crear conciencia no es suficiente. Las organizaciones deberían considerar hacer algunos cambios estructurales, implementar soluciones transparentes y sumergir a los ejecutivos en el mundo del prejuicio para darles una comprensión visceral de cómo impacta en la toma de decisiones, en las decisiones sobre talento y en los resultados comerciales.
Los investigadores destacan esta tendencia porque el tema se ha tornado muy importante. Los empleados y los accionistas están comenzando a expresar preocupación pero las soluciones que aportan la capacitación y la educación no están funcionando todo lo bien que hace falta. Se está redactando un conjunto de “nuevas reglas” que exigirán un nuevo foco en el aprendizaje experiencial, en el proceso de cambio, en la transparencia y en la responsabilidad.
¿Por qué crece la preocupación?
¿Por qué se han vuelto tan importantes los temas de la diversidad y la inclusión? Una serie de cambios empresariales y culturales se han combinado para iluminar su importancia.
Primero, el ambiente político global aumentó la sensibilidad a la diversidad y la inclusión. Temas como inmigración, nacionalismo y temor al terrorismo aparecen con mayor frecuencia en la prensa. Las organizaciones informan que los empleados están preocupados personalmente sobre lo que leen o escuchan y llevan esa preocupación al trabajo. En la empresa, diversidad e inclusión ahora abarcan temas como compromiso del empleado, equidad, derechos humanos y hasta justicia social.
Segundo, la necesidad de diversidad e inclusión es ahora un importante componente en el trabajo. Muchas organizaciones grandes ya se definen como entidades globales con lo cual necesitan hacer de la religión, el género, la brecha generacional y otros tipos de diversidades una realidad en el ámbito laboral. Los programas para crear conciencia sobre prejuicios inconscientes con cada vez más populares.
Tercero, un cuerpo cada vez más grande de investigaciones indica que los equipos diversos e inclusivos funcionan mejor que los que no lo son. Las empresas con prácticas inclusivas de contratación, promoción, desarrollo, liderazgo y gestión de equipos generan hasta 30% más ingresos y rentabilidad que sus competidores. Pero sin flexibilidad y sin una fuerte cultura de inclusión, aunque el modelo gire alrededor de equipos diversos e inclusivos, es probable que no logre funcionar como corresponde.
Cuarto, el tema de la igualdad y la equidad salarial de género ha adquirido resonancia pública. En 2015 el primer ministro canadiense salió en los diarios por nombrar un gabinete con equidad de género. Hay, además, un nuevo interés por la transparencia en el pago ejecutivo.
Quinto, los temas de la edad y de las transiciones en la vida también se vuelven importantes. Se comprueba que la enorme generación de los baby boomers está demorando su retiro mientras muchos millennials ya han llegado a la edad en que ambos miembros de la pareja trabajan y exigen igual tratamiento. La perspectiva de que la gente de ahora en adelante va a trabajar muchos más años que antes significa un abanico generacional más amplio en la fuerza laboral.
A pesar de que se observa mucho más interés en aumentar el foco en la inversión en diversidad e inclusión, muchas empresas parecen negar la realidad en sus propias organizaciones. Esta investigación en las prácticas de recursos humanos descubrió que, mientras una gran mayoría (71%) de las organizaciones aspira a tener una cultura de inclusión en el futuro, sus niveles reales de madurez son muy bajos. Solo 12 han llegado al nivel 4, el más maduro del modelo. En algunos países los problemas son más acuciantes. En Japón las encuestas muestran que a 53% de las mujeres entre los 24 y los 44 años les gustaría trabajar pero les resulta muy difícil encontrar empleo.
Las empresas deben entender la complejidad de su fuerza de trabajo
La investigación correspondiente a este año de Global Human Capital Trends muestra que 78% de los respondentes cree que la diversidad y la inclusión es una ventaja competitiva (39% dice además que es una ventaja competitivba “importante”). Sin embargo, a pesar de este gran interés, solo 6% asocian remuneración con resultados en diversidad. ¿Por qué?
La respuesta es simple: resolver los desafíos de diversidad es muy difícil. Las entrevistas que realizó el equipo de E&Y muestran que esas organizaciones consideran ahora ir más allá de la capacitación para concentrarse en medición, transparencia y responsabilidad personal. También en alza hay una tendencia a eliminar el prejuicio de los procesos de talento. Por ejemplo, están comenzando a eliminar los nombres de los currículums para que los candidatos con nombres que suenan étnicos tengan iguales oportunidades. También usan el anonimato para la promoción, desarrollo de liderazgo, sucesión y compensación.
Un área de cambio que se advirtió el año pasado es el creciente foco en el prejuicio al momento de reclutar y el uso de nuevas herramientas que ayuden a las empresas a reducirlo. Este año, 20% de los respondentes a la encuesta cree que las organizaciones brindan una excelente capacitación contra el prejuicio inconsciente y 68% mide y monitorea la diversidad y la inclusión en el proceso de reclutamiento.
Las organizaciones también están prestando más atenció a la diversidad en la sucesión y el liderazgo.
El papel del liderazgo o del líder inclusivo
Los temas centrados en diversidad e inclusión son desafíos que todos los líderes deben atender. Para que la diversidad e inclusión se incorporen al entramado de la organización, los líderes deben introducir cambios en los procesos y los sistemas. Las organizaciones deben medir diversidad en forma transparente y los gerentes deberían hacerse responsables por los resultados y por su propia conducta. Las organizaciones también se beneficiarían expandiendo la definición de diversidad más allá de identidades demográficas y sociales. Las investigaciones muestran que una de las fuentes más grande de prejuicio es la ausencia de diversidad de pensamiento. Es bueno que el líder escuche a personas que piensan diferente porque suelen encontrar allí algunas de las ideas más innovadoras.
Enseñanzas provenientes del frente de batalla
Consciente de las muchas consecuencias que tiene el prejuicio en la empresa, el grupo financiero BMO, un importante banco estadounidense, se convirtió en campeón de un nuevo método para hacer frente al problema . Implementó una iniciativa tendiente a elevar la conciencia y desentrañar el prejuicio durante los procesos de reclutamiento y evaluación de desempeño para que se tomaran decisiones más objetivas de talento y mejores resultados en diversidad.
La iniciativa implicó cuatro actividades. Comenzó con una revisión de los pasos principales en los procesos de reclutamiento y promoción, especialmente en las áreas donde los gerentes deciden con libertad. En segundo lugar, creó nuevas prácticas para incitar a los gerentes a virar hacia decisiones meritocráticas para eliminar áreas donde podría estar presente el prejuicio, cuidando de que esas prácticas fueran relevantes para el negocio. Creó equipos para que se converse sobre formas de reducir el prejuicio en el reclutamiento y en las revisiones de desempeño. Finalmente se desarrollaron muchas formas de medir el éxito y formas de asegurar el avance para revisiones posteriores. Ese año hubo un aumento de 2% en la precepción de inclusión y 2% por ciento de aumento de la percepción que tenían los empleados sobre la importancia de sus opiniones.
La capacitación enfocada no solamente a identificar áreas posibles para el prejuicio sino también para enseñar a los gerentes a identificar posibles áreas de prejuicio y también a enseñarles a llevar adelante conversaciones para desarrollar soluciones en conjunto con el personal. Los gerentes fueron informados de los diferentes tipos de prejuicios y dónde podían aparecer. Los materiales de capacitación incluían módulos de e-learning, un hub en la web y volantes cortos, de una página, con los puntos más importantes. Todos esos materiales están teniendo un impacto muy positivo y generando altos niveles de adopción para los nuevos procesos y prácticas, con 83,5% de los gerentes y un tercio de todos los empleados completando voluntariamente el módulo de e-learning en los primeros meses de lanzar la iniciativa. La organización también ha tenido un impacto mensurable en las tasas de contratación de candidatos diversos, que aumentó más de 3% en el año anterior.
Lloyd’s Banking Group, un banco líder en Gran Bretaña, es otro ejemplo de una compañía que adopta un método innovador frente a la diversidad e inclusión. Se embarcó en un esfuerzo multifacético para inservar ambos temas en su cultura. El grupo reconoció que pone las conductas inclusivas en el corazón de sus operaciones y hacer de la igualdad de género una prioridad benefició no solo a las mujeres que empleaban sino también a la organización en su conjunto, a sus clientes y a las comunidades que atienden. Los líderes fijaron una meta clara y transparente: para 2020 40% de los roles senior debían ser ocupado por mujeres. Con esa meta cambiaron los programas de reclutamiento para que se alinearan con esta meta, incluyendo un requisito de que la lista corta de cada rol senior debía incluir una candidata mujer calificada, o una explicación convincente de su ausencia.
Este compromiso con la diversidad está dando resultados. En 2015, 31% de las contrataciones externas para altos gerentes fueron mujeres, comparado con 17% en 2014. La proporción de mujeres promocionadas a roles senior aumentó de 26% a 33%.
Para ahondar en la cultura de la compañía, todos los gerentes de línea recibieron capacitación especializada en 2015.
P&G también se ha convertido en líder en esta área al incorporar un compromiso con estos dos grandes temas en forma profunda. En los últimos siete años la compañía invirtió US$ 2 millones al año para sostener su programa de diversidad en proveedores, creando una amplia base de proveedores que incluye más de 1.500 mujeres y otros proveedores de minorías especiales.
La compañía se ocupa también de favorecer el liderazgo femenino mediante una estrategia con fuerte actividad de mentores y auspicios y programas especiales para regiones especiales. Como resultado de todos esos esfuerzos, entre 2008 y 2013 la representación de las mujeres entre los gerentes de P&G creció de 40 a 44%, incluyendo 28% a nivel vicepresidencia.
Además de diversidad de género, la compañía adquirió liderazgo en apoyo a empleados con discapacidades. Un programa de mentoreo al revés permite al personal senior a entender las dificultades diarias que afrontan sus colegas y cómo crear un ambiente de trabajo inclusivo donde todos tengan la posibilidad de hacer aportes.
Para aumentar la responsabilidad asignada a todos los niveles, P&G instituyó un nuevo sistema de remuneración que refuerza su compromiso con la diversidad e inclusión. 10% de la remuneración ejecutiva está ligado a metas de diversidad, que se evalúa como parte de los informes de desempeño. Los criterios incluyen ser ejecutivo sponsor de un grupo de empleados, ser mentor intercultural y reclutamiento y promociones en el área de responsabilidad del ejecutivo.
Romina Cavanna, vicepresidenta de RR.HH. de PAE
La gestión de los profesionales en la era de la transformación
El mundo laboral está cambiando y seguirá evolucionando en la medida que la dinámica tecnológica exija, cada vez más, espacios y formas de trabajo diferentes. Hoy, el escenario se va adaptando a los cambios sociales y económicos, al crecimiento de las ciudades, al uso de la tecnología e, incluso, a las expectativas de los trabajadores.
Por Rocío Bravo
Romina Cavanna
Estos factores demandan nuevas formas de reclutar talentos y nuevos desafíos para las áreas de Recursos Humanos.
La vicepresidenta de Recursos Humanos de Pan American Energy, Romina Cavanna se dedicó a recursos humanos, y lleva un largo recorrido en dicha área en distintas empresas. Desde su incorporación a PAE, en abril de 2015, el gran desafío ha estado vinculado al liderazgo, a mantener la armonía frente a las distintas generaciones y a cómo ofrecerles a los jóvenes un porvenir dentro de la empresa.
La era de la tecnología
En cuanto a los desafíos que debe afrontar actualmente el área de Recursos Humanos de las empresas, Cavanna da a la tecnología un rol preponderante. “Las nuevas tendencias que vemos se vinculan fundamentalmente al análisis de datos, big data, al uso de herramientas que permiten entender cómo trabajar con toda la información que se tiene de los empleados en función de la organización”, plantea la ejecutiva. “Otro punto es el promover el trabajo en equipos colaborativos, interdisciplinarios y multifunción, porque tiene buenos resultados y porque las nuevas generaciones empiezan a trabajar así cada vez más. También, a escala global, se ve una tendencia a realizar contratos más flexibles; contratos por proyecto”.
Por otro lado, Cavanna destaca la importancia de la especialización en nuevas tecnologías para los equipos de trabajo. Al respecto indica que “en PAE atravesamos los desafíos de atracción, de seguir captando talento –ingenieros, técnicos– que estén capacitados o que tengan experiencia. Además, es importante la capacitación en lo vinculado a energías alternativas, renovables, y empieza a ser necesario tener otros conocimientos, como por ejemplo, sobre robótica. Pan American Energy se identifica por la excelencia tecnológica y el conocimiento tecnológico de sus empleados, aspectos en los que venimos trabajando desde hace tiempo”.
La importancia del liderazgo es, para la ejecutiva, un punto central. Tener líderes más cercanos, inspiradores y, a su vez, firmes, que puedan tomar decisiones en contextos más inciertos que anteriores es clave para toda organización. “Hoy la realidad mundial cambia constantemente, como por ejemplo, el precio del petróleo. Esto requiere pensar ‘fuera de la caja’; encontrar qué hacer para que el mercado siga siendo rentable. Uno está parado en un mundo distinto, donde la manera de conseguir trabajo es distinta, donde hay mucha información disponible y una tendencia creciente, entre las compañías, a compartir información. El contexto sociopolítico también cambió: la dinámica de precios, el surgimiento de nuevos paradigmas operativos, nuevos players. Y si la Argentina se abre al mundo, la competencia por el talento será cada vez mayor”, enfatiza.
El desafío de generaciones que conviven
El mundo del trabajo atraviesa una nueva era, con talentos más jóvenes, donde los millennials ganan protagonismo, donde día a día surgen nuevos perfiles con tendencia al emprendedurismo, y donde la convivencia entre generaciones es cada vez más notoria y desafiante. Surgen nuevas maneras de trabajar, nuevas formas de comunicación, nuevos requerimientos de parte de los empleados ¿Cómo se logra mantener esos talentos en una empresa, cómo se los motiva y cómo se consigue la convivencia entre generaciones con características tan diferentes?
“Hoy los jóvenes son los que eligen; son ellos los que deciden y seleccionan la empresa donde desarrollarse profesionalmente. Uno, como organización, tiene que trabajar en una estrategia de fidelización para lograr que quieran estar en la compañía.
Principalmente intentamos buscar experiencias vivenciales, transformadoras. Los jóvenes hoy quieren experiencias motivantes, buscan el sentido en lo que hacen, son muy críticos con el tema de la meritocracia, quieren relaciones transparentes”.
En cuanto a la cuestión generacional, “PAE es una empresa con un nivel de edad alto, de entre 38 y 40 años, con lo cual el desafío para esos líderes es saber cómo llegar a los jóvenes teniendo en cuenta que hay menos relaciones cara a cara; que los jóvenes se manejan por mensajes de texto o por celular. Los líderes deben hacer un trabajo importante para acercarse a ellos”, detalla Cavanna.
“Tenemos un área de wellness muy desarrollada donde trabajamos mucho cuáles son las inquietudes de la gente y, a partir de allí, armamos talleres de rock, de canto, de teatro, de fotografía. Intentamos facilitarles lo que a ellos les interesa. El área se dedica constantemente a observar qué le interesa a la gente que compone la compañía y a darles los recursos para que puedan desarrollarse, no solo en los aspectos laborales, sino también psicológicos y sociales”. A su vez, “tenemos un software auto gestionado por los empleados que incluye un cuestionario muy exhaustivo sobre el cuidado de la salud –con objetivos–, a partir del cual obtenemos la data de cómo está la gente”.
La gestión de profesionales en la era digital
En un mundo cada vez más influenciado por la tecnología, las organizaciones deben ser conscientes de la importancia de la digitalización de los procesos y cómo impacta en la gestión y en la resolución de temáticas vinculadas con recursos humanos. Al respecto, la ejecutiva comenta: “Tenemos un área de análisis de datos dentro de recursos humanos y un soporte desde el área de tecnología. Incorporamos constantemente nuevas metodologías que nos permiten ser más asertivos en el acompañamiento de la gente”. Sirve como ejemplo el mencionado Wellness Check Point. Es una herramienta donde a las personas se le van poniendo objetivos para mejorar su salud, a la vez que se recoge la información. Así, se puede saber qué le está pasando a la gente de cada lugar y armar un programa distinto según la región en que vivan (Chubut, Buenos Aires, México…).
El desafío de retener el talento
Para la ejecutiva, la retención no existe. “La gente no es retenible. Si una persona se queda por el salario no está motivada, entonces no va a poder sacarse lo mejor de esa persona”. “Lo peor que puede pasar no es que la gente se vaya, sino que esté enojada adentro; esos son los detractores de tu cultura y, en definitiva, de los objetivos del negocio”.
Otra herramienta que usa PAE vinculada con big data tiene que ver con la de gestión de talento, que le permite administrar el desempeño y formación de cada uno de sus empleados. “Mediante el Plan de Desarrollo Individual, vemos en cada empleado cuál es su futuro, cuáles son sus futuras líneas de carrera dentro de la compañía y lo que tenemos que hacer para que lo logren. Esto se obtiene de los datos de los empleados sobre quiénes son, qué estudiaron, cuáles son sus intereses… Desde allí, trabajamos con los líderes en las tomas de decisiones”, relata.
Por último, Pan American Energy está lanzando en este momento la gestión integrada de procesos de todas las áreas. Es una iniciativa que la empresa denomina “PAE 2020” en donde se analizaron todos los procesos. “Cumplimos 20 años este año entonces mirando los próximos 20 años de PAE, el objetivo es evolucionar hacia una empresa integrada por procesos, que sea escalable, que esté preparada para gobernar operaciones de mayor tamaño, de mayor complejidad, que sea replicable para nuevas geografías y operaciones, flexible para poder adaptarse a modificaciones, con un modelo de gobierno y de mejora continua y orientado a la eficiencia y excelencia”.
¿Cómo será el trabajo del futuro?
Para la ejecutiva, antes que nada, es fundamental la educación. “Hay que cerrar la brecha” –sostiene–. Por otra parte, sostiene que las relaciones con el trabajador van a tener que ser más flexibles y que big data debe ganar protagonismo; “hay que saber leer y comprender datos y tomar decisiones en un mundo incierto a partir de ello”.
“El profesional de RR.HH. deberá ser un líder muy bien plantado para motivar a su gente y, como empresa, deberemos empoderar cada vez más a los empleados, para que tomen decisiones en los niveles más bajos”, asegura.
Está claro que las empresas del nuevo milenio deben gestionar personas, desarrollar carreras y optimizar los desempeños de sus talentos. La clave para el futuro está entonces en reconocer y aceptar los cambios que se avecinan y estar en línea con el mercado laboral, logrando adaptarse a lo que, según plantean, será inevitable.
El que mejor se adapte a esta nueva era, el que acepte la transformación y el dinamismo del que estamos siendo testigos, seguirá en camino.
Grandes temas en RR.HH.
La ardua tarea de mantener el talento
En un contexto de permanentes cambios, desafíos y la realidad de un mercado laboral que se rige por una fuerte lógica competitiva, es de vital importancia que los futuros líderes den pasos firmes en sus inicios en el mundo laboral.
Por Mariano Bergman*
Los jóvenes profesionales son el futuro de la empresa y es imprescindible que la misma pueda guiarlos, capacitarlos y formarlos en diferentes especialidades que atañen a cada organización. Las compañías hoy en día se enfrentan al dilema de poder retener al personal talentoso ya que las nuevas generaciones rotan todo el tiempo en busca de su lugar en el mundo empresario.
Varios estudios, entre ellos una encuesta realizada por la consultora Willis Towers Watson, afirman que tres de cada 10 empleados dice que probablemente deje su empleo actual en los próximos años. Esta es, sin dudas, una estadística preocupante para las empresas que intentan mantener y retener el talento en su organización. De parte de los empleadores, confirman la dificultad: tres de cada cuatro encuestados dijo enfrentar problemas para retener empleados con alto potencial (74%) y una proporción importante de ellos manifestó tener dificultades para retener empleados con desempeño destacado (62%) o con habilidades críticas (40%).
El mayor desafío que tienen las empresas está planteado y es sin dudas la satisfacción su capital más preciado: la retención de sus empleados. Si bien el salario juega un rol fundamental, es de vital importancia que las empresas tengan en cuenta una serie de factores para mantener continuamente motivados a sus empleados.
El desarrollo profesional, la capitación, el ámbito de trabajo, la cultura del aprendizaje o feedback y la relación con los jefes son sin dudas factores que mueven la aguja para retener empleados y herramientas para mantener la satisfacción de los empleados.
Otro punto fundamental, en cualquier organización, es que los líderes acompañen el desarrollo de los jóvenes profesionales para convertiros en futuros líderes con una sólida comprensión del negocio, que generen confianza en el equipo e inspirándolos hacia nuevos proyectos.
Si bien puede haber algunas diferencias entre los requerimientos y aspiraciones de empleador y los empleados hay algunos puntos en común que son destacables como ser la seguridad y bienestar laboral; la posibilidad de crecimiento y carrera profesional dentro de la organización; la reputación, los valores de la empresa; entre otros. Hay encuestas que dejan claro que los empleados dejan las empresas mucho más por falta de desarrollo o “malos jefes” que por no tener un buen salario.
Sin dudas el tema reputacional y los beneficios que ofrecen las compañías son factores de peso e importancia, y es por ello que cada vez más empresas destinan recursos a construir una “marca empleadora” para mejorar su posicionamiento frente a los futuros candidatos.
Para retener el talento en un contexto en constante movimiento, es fundamental que las empresas brinden entre sus beneficios la posibilidad de realización de cursos, capacitaciones, posgrados y masters, no solo para los empleados sino también a sus directivos. Muchos tienen título de posgrado, experiencia en gestión acumulada y probadas capacidades de liderazgo. Y, sin embargo, en los últimos años a partir de vivir bajo contextos económico complejos e inciertos sumado a los cambios acelerados en los procesos de negocio, la necesidad cada vez mas clara de desarrollar aspectos “blandos” de las personas para mejorar la calidad de sus conversaciones, etc. hace que los responsables de las áreas de RR.HH. de las organziaciones opten por envíar a sus líderes a las Universidades para actualizarse y compartir experiencias con pares en un ámbito fuera de la presión cotidiana del trabajo
Esto genera la posibilidad de refrescar conceptos aprendidos tiempo atrás, pero con la clara distinción de pasar del “saber” al “saber hacer”, que es el espíritu de estos programas. Y a partir de estyas experiencias compartidas lograr como efecto secundario positivo mayor identificación con la empresa, y por ende contribur a la retención.
El éxito de una organización se basa en su gente y el talento de los mismos, por eso es fundamental que la compañía acompañe el desarrollo de su gente y de esta manera lograr una sólida comprensión del negocio, que generen confianza en el equipo e inspirándolos hacia nuevos proyectos.
*Subdirector del área de Educación Ejecutiva de la Universidad Torcuato Di Tella
