Érase una vez, allá por 1992, que un grupo de jóvenes en sus treinta y pico años decidió emprender un nuevo desafío profesional.
Arrancaron con un cliente, con la experiencia ganada en diez años en una excelente escuela, con un cuidado capital social, con muy poco capital económico y, sobre todo, con muchas ganas.
Con el desafío de tener que diferenciarse y ser convincentes para poder hacer y lograr valor y resultados que retribuyan la confianza; y con el desafío de, a partir de ahí, sustentar, crecer e innovar.
El primero de octubre de ese 1992 nació Paradigma, Sociedad de Soluciones, con la aspiración de brindar servicios de consultoría en gestión, procesos y sistemas.
A continuación, sus socios cuentan su historia, en entrevista con Mercado.
El capital humano
Una firma de consultoría es una empresa cuyo valor principal son las personas que la conforman y los conocimientos que pueden desplegar en forma efectiva. La gente es el motor, la gente es la pasión, la gente es el cerebro y el músculo.
No hay consultora que perdure si su gente no se siente parte y si la gente no siente a la empresa como parte de sí.
En Paradigma, la meta es que cada persona debe trabajar con gente, propia y del cliente; debe trabajar para hacer que las cosas funcionen; no esperar a que se resuelvan solas; tiene que lograr que otros hagan; tiene que explicitar claramente qué se necesita hacer y ayudar en el cómo hacerlo, no puede exigir sin estar dispuesto a asistir.
Los valores no solo se enuncian, se practican: honestidad, independencia, objetividad, confidencialidad, lealtad, solidaridad, dar y dar.
Al principio, no fueron pocas las horas para definir la misión: ayudar a los clientes a transformar sus proyectos en realidad. Proyectos que les agreguen valor a su crecimiento, rentabilidad y sustento.
“Nuestra gente apareció desde el principio como el otro gran pilar. Al principio éramos solo nosotros, los socios, ya que empezamos a trabajar sin estructura y fuimos armándola a medida que avanzábamos”.
Dar oportunidad a que la gente que quiera ser parte, lo sea, fue otro gran motivador de la fundación de Paradigma. Crecer para dar oportunidades, incorporar nuevas prácticas, nuevos clientes y expandirse, empezaron a conformarse en las cabezas de la empresa, como parte de la filosofía a seguir.
Desde el principio, Paradigma fue incorporando gente talentosa y, a partir de ahí, busca desarrollarla profesionalmente y sobre todo personalmente, a través de compartir valores, a través de la práctica profesional y de la formación estructurada, a través del ejemplo irremplazable de los propios actos. Actos de los que uno debería hacerse cargo, actos que deberían ser ejemplares para otros. Esto es parte totalmente relevante, esencial de nuestra misión.
“Siempre nos pareció que el ser humano finalmente trasciende más que por sus actos profesionales o económicos, por la huella que deja en otras personas, por sus enseñanzas, por su ejemplo, por su integridad, por la oportunidad que le brinda al otro”.
Desde el principio se persigue la idea de formar a un joven profesional, en una primer etapa, en múltiples competencias: las de hacer, las de gestionar, las de relacionarse, las de liderar, las de aprender continuamente, las de desarrollar cosas nuevas y las de generar negocios.
Y más adelante brindarle la oportunidad de ser líder, gerente, director y socio a cualquier persona que reúna las capacidades y la actitud. Socio en la medida en que uno quiera dedicarse a la consultoría como forma de vida.
“Socio en una organización que premia el mérito, que valora el buen clima de trabajo, el espíritu, la búsqueda de logros grupales más allá de los individuales, que valora el desarrollo económico como consecuencia del buen desarrollo profesional. Socio como dueño. Socio de verdad, socio que invierte capital, toma decisiones, y se hace cargo del destino de la empresa”.
El hecho de ser una consultora que trabaja muy cerca y compartiendo el día a día con grandes compañías tiene el beneficio de compartir mejores prácticas de recursos humanos y, por otro lado, la exigencia de estar a tono con la oferta que el mercado propone a profesionales que tienen la posibilidad de elegir entre distintas alternativas laborales.
En los últimos doce años, Paradigma se encuentra en el Top 10 de los mejores empleadores de la revista Apertura entre las empresas de entre 200 y 1.000 empleados y primera de entre las de capital nacional.
Jorge Seoane, Luis D. Bendersky y Pablo Masseroni.
Desarrollo de industrias y soluciones
Paradigma comenzó trabajando muy fuerte en empresas industriales y de energía.
“Siempre trabajamos en eficiencia operacional y costos, que están en el ADN de estas industrias, y cada día más la innovación de procesos apalancados por nuevas tecnologías está presente en la agenda del Top Management”.
En el año 1994, Paradigma ingresó en el segmento de los servicios financieros y seguros hasta transformarse en una consultora reconocida por este segmento.
“La aplicación de prácticas industriales a la banca y a las empresas de servicio en general para ganar efectividad operacional fue muy rica. Hoy, veinticinco años después, por suerte estos conceptos ya están instalados y estamos trabajando fuertemente en la transformación digital”.
Más adelante, fue el turno de las telcos, y del sector Medios y Entretenimientos para luego adentrarse en la temática de los servicios públicos y el transporte.
“Grandes proyectos de inversión en estas actividades fueron acompañados con nuestras prácticas de Program y Change Management y trabajamos mucho con los CIO a través de nuestras prácticas de IT (AGES; Alineamiento, Gobierno, Efectividad y Strategic Sourcing), y en Transformación de Procesos en Operaciones, Redes y en todas las Ãreas de Soporte al Negocio (Administración y Finanzas, Recursos Humanos y Abastecimiento)”.
Luego se registró otra experiencia. Uno de los principales clientes los introdujo en el mundo de la medicina prepaga y las prestadoras de salud. “Empezamos con la optimización de procesos operativos básicos como la administración de cuentas, la gestión de prestadores. Hoy estamos hablando de historia clínica digital, telemedicina y gestión de recursos a través de aplicaciones mobile”.
Por último, se produjo el ingreso a ese segmento tan rico en diversidad como lo es el consumo masivo, el retailing y la distribución. “Se hizo más hincapié en el foco en el cliente; el trade y el product marketing aparecieron con más fuerza; se siguió trabajando en multicanales y segmentación, ahora además aplicando conceptos de modelos de comercialización y atención combinando bienes y servicios y también en programas de productivity para supply chain, abastecimientos y manufactura repetitiva.¨
Ahí nace el culto al “Rinojirafante”, aquel animal que si uno ve en su totalidad, es difícil de entender, de catalogar, pero que si uno logra verlo asociando cada parte a partes conocidas, va a poder descubrir que tiene un poco de rinoceronte, de jirafa y de elefante, y esa visión le brindará al que observa bien, la posibilidad de entender mucho mejor a cualquier sujeto del reino animal que se le presente, lo ayudará a no paralizarse ante lo no conocido y a obtener lo mejor de cada uno.
Servicios y prácticas
Un territorio común en Paradigma es el desarrollo de prácticas de Transformación de Negocios y Procesos, de Adecuación y Desarrollo Organizacional y de Fortalecimiento de Modelos de Planeamiento y Gestión.
“Lo nuestro es la efectividad en gestión y operacional. Sería: “ayudamos a nuestros clientes a que hagan mejor lo que tienen que hacer, que no hagan lo que no tiene sentido hacer y que desarrollen lo que agrega valor y competitividad si todavía no lo tienen desarrollado”.
En 1999 se creó Think IT, integración vertical de Paradigma para el desarrollo de soluciones informáticas. Dado que idear y diseñar se quedan cortos si no devienen en resultados concretos, para asegurar que los planes se transformen en realidad, se pone mucho foco en la ejecución y ahí son importantes también las prácticas de change management y de program management.
“Junto a nuestros clientes dirigimos grandes procesos de adquisición y/o integración de negocios y grandes transformaciones organizacionales y de procesos y además lideramos las oficinas de Project y de Change Management en tres de las implantaciones de Sap más grandes de Argentina”.
Más cerca en el tiempo, se desarrollaron metodologías más sofisticadas y expertise relacionado con el programa de “Profit Improvement “y “Strategic Sourcing”, en muchos casos trabajando con honorarios sujetos a resultados.
Se desarrolló también el concepto de “Squeeze”, buscando lograr optimizar al máximo los costos operativos y capitalizar las inversiones recién realizadas.
“Con un centavo más, logramos que el peso realmente rinda para lo que estaba pensado”.
En la actualidad Paradigma trabaja intensamente en Discovery –Detección de Oportunidades, Business Cases y Planeamiento de “Go to Digital”–, y en Gestión de Programas de Transformación Digital, y en la utilización de robots para automatización de procesos y mejora de la experiencia del cliente.
Otras geografías y latitudes
Si bien durante estos veinticinco años Paradigma ha desarrollado proyectos en más de 15 países en todo el mundo, es en Latinoamérica en donde se propuso diversificar su presencia.
El desafío fue más allá de poder realizar trabajos puntuales en otras geografías.
“El objetivo que buscábamos era mejorar nuestra competitividad en proyectos internacionales, diversificar y complementar la experiencia adquirida en Argentina y brindar más alternativas de desarrollo a nuestra gente”.
En 2006, luego de haber ejecutado varios proyectos exportando servicios, Paradigma inicia su expansión regional haciendo pie en Uruguay. Así nació Axiona.
En 2007 se iniciaron también operaciones en México, acompañando a una multinacional argentina en su propio proceso de expansión y, desde entonces, se sigue desarrollando el mercado mexicano
En 2008, por primera vez desarrolló un trabajo en Argentina a partir de una referencia de sus operaciones en el exterior.
En 2012 llegó el turno de Chile a partir de haber participado en grandes proyectos regionales. Nace Dinamia y la operación crece constantemente.
Estos veinticinco años de historia, dicen los directivos, son solo el primer capítulo de una trama que continuará e irá enriqueciéndose con el aporte de todos los que la están construyendo hasta hoy y con el que agreguen los que sigan.
“Lo complejo del futuro es que, si una organización no lo maneja, se convierte en pasado. Lo interesante del futuro es que es poco manejable. Uno es tanto más joven cuanto más futuro tiene. Uno es tanto más joven cuanto más futuro crea”.
El desafío de seguir siendo jóvenes a los veinticinco años se resuelve si uno es actor de su futuro.
“Si una organización piensa en el futuro, lo define y luego lo actúa, tendrá muchas más oportunidades de seguir siendo joven y sustentable, de seguir actualizada y renovándose”.
¿Por qué Paradigma?
“Queríamos ser un ejemplo, un patrón de cómo entendíamos la consultoría. Poner todo de nosotros para obtener un resultado que valga. Y Paradigma era además un nombre despojado de apellidos de los que la fundaron, un excelente nombre para no depender solo de sus fundadores.
“Así fuimos creciendo, de a poco pero en forma sustentable, captando más clientes que estaban satisfechos y que nos referenciaban a otros. “Esa época fue bastante frenética, mientras hacíamos el trabajo para nuestros clientes, nos juntábamos en nuestras casas fuera de hora o los fines de semana para ir armando nuestra empresa”.
La perspectiva histórica
“¿Dónde poner nuestra primera oficina? ¿Teléfonos? ¿Papelería? ¿Armado de la sociedad? ¿Quién se encarga de los muebles? ¿Qué contador y qué abogados elegir?
“Ahora con empleados. ¡Hay que pagar sueldos! Todos los meses. Puntualmente. Siempre”.
“¿Secretaria? ¡Hay que tener! Pobre, estaba sola todo el día. Nosotros “vivíamos” en las oficinas de los clientes. Las oficinas temporales casi ni existían. Las virtuales, ¿qué era eso? Teléfonos celulares para comunicarnos entre todos. Menos mal que habían aparecido hacía poco; eran pesados y no entraban en los bolsillos, había que levantar la antena para escuchar mejor, y con teclas. ¡Por lo menos zafabas si no veías bien! Veinticinco años con las mismas líneas, probablemente un récord.
“Para los más jóvenes, valga recordar que, en Argentina, las PC eran prácticamente todas desktops, internet recién empezaba, más como servicio de web pages que otra cosa. Facebook o Twitter o YouTube ni existían. Imagínense que tampoco existía ningún comercio electrónico desarrollado. Faltaban ocho años para la explosión de las puntocom del 2000.
“Mientras ordenábamos nuestra casa, además teníamos necesidad de pensar un poco en qué queríamos ser, qué queríamos preservar de lo que habíamos aprendido y qué queríamos modificar”.
Foco en el cliente
Los clientes están en el centro de la actividad de Paradigma. “Son nuestra pasión, nuestra obsesión”, dicen los directivos.
Según los consultores de la firma, “pensamos como si fuéramos ellos, pero con la cabeza más abierta, con otra mirada, con otras experiencias que agregan, que acercan, que ayudan a avanzar con la fuerza de haberlo logrado antes”.
“Nos alineamos buscando siempre que sus objetivos y los nuestros vayan de la mano. Si nos exigen menos que lo que nos exigimos a nosotros mismos, no nos guardaremos nada. Y si nos exigen de más, bienvenido sea. Nos ayudará a desarrollarnos”.
“Trabajamos codo a codo. Si hay que estar, estamos. En las buenas y en las malas.
Los escuchamos para ver qué necesitan, profundizamos para no preguntar algo que ya deberíamos saber. Devolvemos confianza, con proximidad, con compromiso, con valor agregado, con flexibilidad, con experiencia”, aseguran.
Personas, efectivas gestoras del cambio
La evolución en los modelos de negocio y en la tecnología genera en las compañías cada vez mayor cantidad de iniciativas simultáneas, proyectos más complejos y de mayor escala que movilizan a toda la organización en sus políticas, cultura, procesos y sistemas. Se ha creado un entorno donde el cambio es ahora parte de lo cotidiano.
Por Gabriela Sneider e Ileana Abolsky *
Los procesos de cambio y transformación en las Organizaciones son inevitables y es clave comprender que para el logro de los objetivos que las empresas se plantean al atravesar un proceso de estas características es necesario gestionar el “aspecto humano” de los cambios.
Cuando las empresas llevan adelante proyectos o iniciativas para mejorar su rendimiento requieren cambios en los procesos, roles de trabajo, estructuras organizativas y formas y uso de la tecnología, pero nos son las organizaciones las que cambian, son los empleados quienes tienen que cambiar la forma en la que hacen su trabajo. Si estas personas no tienen éxito en sus transiciones personales, si no adoptan y aprenden una nueva forma de trabajar, seguramente la iniciativa fallará.
En este entorno, las organizaciones están comenzando a reconocer la importancia de generar competencias para cambiar rápida y exitosamente.
En estos procesos continuos y veloces, es clave establecer una estrategia y definir un plan con métricas concretas que permita al Equipo de Dirección conducir en forma exitosa el proceso de cambio y a las personas adaptarse rápidamente, potenciando y desarrollando sus capacidades para fortalecer su actitud, sentirse seguros para atravesar el proceso y evitar impactos sobre la productividad de la Empresa.
El negocio espera que Gestión del Cambio le asegure la adopción por parte de las personas a los cambios que se proponen en los próximos años, donde visualizamos que no solo por su magnitud sino por su naturaleza, se presentan como evoluciones culturales que atraviesan a toda la organización en forma transversal (por ejemplo “compañía digital”) y donde podremos encontrar las siguientes problemáticas:
• Negocio más sofisticado que los conocimientos/habilidades con los que cuentan las personas que componen la organización
• Conocimientos y competencias que pertenecen a la organización del pasado
• Conocimientos que fluyen en forma abundante y accesibles en cualquier momento y lugar
• Afiliación cada vez más volátil
• Cuestionamiento de las jerarquías y las relaciones de poder entre las personas y las estructuras
• Convivencia e interacción de lógicas analógicas o convencionales con las lógicas digitales
• Bajo nivel de asociación a resultados
Change Management es una disciplina que consiste en el proceso, las herramientas y las técnicas necesarias para gestionar el lado humano de los cambios organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos de negocios esperados, y asegurar la adaptación de la organización a los cambios del entorno.
Nuestro enfoque de gestión del cambio organizacional ofrece una metodología estructurada para apoyar a las personas que componen la organización para moverse de sus estados actuales a los estados futuros requeridos por las iniciativas que se llevan adelante.
El resultado final de la capacidad de gestión del cambio es que los individuos acepten el cambio más rápido y eficazmente, y que las organizaciones sean capaces de responder rápidamente a los cambios del mercado, adoptar nuevas iniciativas estratégicas y adoptar nuevas tecnologías con mayor rapidez y con menor impacto en la productividad.
Gestión del cambio tiene como trabajar con las personas que componen la organización, alivianando las consecuencias no buscadas que las trasformaciones pueden producir, facilitando el involucramiento, minimizando la resistencia y asegurando la adaptación de la organización a un medio diferente.
* Directoras de Paradigma
Ser una compañía digital
Dos fuerzas combinadas: el cliente y la tecnología
Las organizaciones se encuentran hoy ante un escenario de profunda y drástica transformación de sus negocios. El abordaje hacia una empresa digital nace de una profunda convicción: el negocio que nos trajo exitosamente hasta aquí no es, en esencia, el mismo que nos conducirá en adelante.
Por Gustavo Calveiro y Gabriel Rosignoli*
Gustavo Calveiro
La agenda viene definida en simultáneo por la evolución y superposición de dos fuerzas:
• la transformación del cliente, que exige agilidad, simplicidad y capacidad de auto gestionarse y
• la evolución a velocidad exponencial de nuevas soluciones tecnológicas
Esto obliga a redefinir las estrategias comerciales y operacionales. Hay que resolver esta problemática de múltiples variables con bajo grado de certeza, con un enfoque que permita aprender y adaptarse con rapidez mientras se desarrolla la solución.
Todo nuevo
Ser digital es pensarse distinto a partir de nuevas capacidades. Nuevas tecnologías, nuevas reglas, nuevas políticas, nuevo enfoque de propuesta de valor, nuevas formas de resolver las cosas, nueva respuesta competitiva.
Cuando incorporamos tecnología, adecuamos procesos, pero no llevamos a profundidad este cambio, se está eligiendo ser más digitales que antes.
Lo que no está mal, excepto que el resto del mercado con el que competimos, haya decidido ir más a fondo, en la misma dirección o por la creación de una empresa nueva que amenaza al negocio tradicional.
Como en un iceberg, debemos trabajar con la “empresa visible” y la “empresa profunda”, donde residen tanto las capacidades como las mayores restricciones para ser digitales.
Ser una compañía digital consiste en poder configurar experiencias de clientes de alta calidad en los diversos canales de contacto (“empresa visible”), integrando de manera efectiva la organización (la “empresa visible” con la “empresa profunda”) e interactuando con el ecosistema.
Gabriel Rosignoli
¿Cómo abordar esta complejidad?
Al acompañar a nuestros clientes en este desafío hemos aprendido que, más que nunca, no existe una única receta. Estamos desarrollando distintos enfoques de abordaje adaptables a cada compañía.
1. En aquellos casos en que la agenda ya está instalada en la empresa, pero existe más intensidad que orden y encontramos alto involucramiento de la Dirección, resulta razonable organizar la transformación a partir de un ejercicio de visión estratégica compartida. ¿Qué deseamos cambiar y para qué? ¿Cómo debemos priorizar las inversiones? ¿Por dónde empezar? ¿Cuál debería ser nuestro ser digital?
2. En aquellas empresas robustas, con un negocio central maduro en las cuales la agenda de la compañía digital está instalada en la dirección comercial, pero el top management está muy absorbido por el negocio usual, es conveniente recurrir al viejo método “desde la periferia al centro”.
Algunas opciones en las que solemos trabajar con nuestros clientes son:
• abordar el camino al “ser digital” a partir de la transformación de experiencias clave de clientes (vender, atender, resolver reclamos, etc.), o
• capitalizar y expandir la experiencia adquirida a partir de nuevos modelos de relacionamiento con segmentos de clientes que valoren la autogestión y la inmediatez (segmento joven, segmento profesional, etc.), o
• motivar e impulsar la transformación digital a partir de un nuevo negocio o de la redefinición de un servicio con bajo nivel de satisfacción.
3. Aprovechar grandes proyectos de inversión tecnológica, con un fuerte impacto en toda la empresa, para insertarlos “en el iceberg” cuestionando la agenda del ser digital. La implantación de nuevas plataformas de comercialización y atención o soluciones de BI son oportunidades en tal sentido.
4. Finalmente existen casos de actividades en las que la competitividad y rentabilidad están más sujetas a una mejora estructural de sus costos. En este caso, la agenda debe recorrer una revisión de su estrategia operacional observando cómo puede desarrollarse un modelo superador al actual en eficiencia y calidad.
Este último aspecto es el más complejo. Compartimos con nuestros clientes el desafío de resolver la transformación con el tren en marcha y a velocidad. El negocio no puede parar. Sabemos que tendremos que trabajar en múltiples frentes en forma simultánea, con bajo nivel de certeza asegurando la visión del futuro y gestionando las inversiones a realizar y la capitalización de resultados estructurales en el camino. Se trata de avanzar consistentemente en un enfoque evolutivo.
¿Cómo lo hacemos? Considerando, como siempre, un enfoque multidimensional y rigurosidad en la gestión del proceso de innovación o transformación.
Aspectos fundamentales
• Expresar cuali y cuantitativamente la finalidad deseada (quiero instrumentar una venta en no más de 10 minutos cuando antes tardaba 50; quiero resolver el 90% de los reclamos en el momento cuando antes resolvía la mitad, etc.)
• Resolver simultáneamente diferentes frentes (redefinir procesos y tecnología, políticas del negocio, cambios en la organización, cambios en el producto, desarrollo de las personas y sus competencias digitales y cambios en la forma de gestionar el negocio). Todo junto y a la vez.
• Determinar claramente los plazos en los que es razonable llegar a la situación deseada entendiendo la complejidad del cambio, el resto de las actividades que compiten contra el proyecto y la capacidad de inversión disponible.
Esto ya está ocurriendo; es integrador y transversal a todo el negocio, reescribirá las ventajas competitivas en el corto y mediano plazo, provocará cambios relevantes dentro de la organización y convivirá con las exigencias del negocio usual diluyendo las fortalezas del pasado (tamaño, presencia, market share).
A partir de ahora, las diferencias serán establecidas por la claridad en la visión, la intensidad con la que se aborde la transformación y la calidad y flexibilidad de la hoja de ruta.
* Socios de Paradigma
Experiencias clave de clientes
Las interacciones clave, aquellas que constituyen la esencia del servicio contratado (la recepción de la factura de servicios o resumen de cuenta, el pago de la misma, la gestión de un reclamo, la recepción de una tarjeta en domicilio, el registro de un turno médico, la autorización de un reintegro o la reparación de un smartphone). Las expectativas son claras y definidas: sin moverme de casa, ahora, simple, definitivo, amable y considerado.
