Temas clásicos como liderazgo y estrategia han pasado al desván de los recuerdos, y solamente algún nostálgico, de vez en cuando, los saca otra vez a la luz del sol.
Tanto la fuerza de la tecnología disruptora –que ha transformado los cimientos de los modelos de negocios, inventando otros–, como las nuevas exigencias que enfrenta el gerente, con responsabilidades frente a todos los stakeholders, accionistas, empleados, proveedores y sociedad en general, demandan atención exigente sobre otros tópicos.
Transparencia, ética, sustentabilidad, responsabilidad social, otro gestionar del talento y los recursos humanos son algunos de esos temas demandantes que ocupan el centro de la escena. Mucho de ese nuevo sumario de la especialidad se refleja en la selección de artículos que sigue.
Estructura corporativa adecuada
El CEO enfrenta crisis e incertidumbre global
30% de los directivos predice que enfrentarán más de una crisis en los próximos tres años. 65% de ellos experimentó una o más crisis en los últimos tres años. 72% considera la incertidumbre global como la mayor amenaza a la que deben enfrentarse, según un estudio de PwC.
En un mundo incierto e impredecible las compañías deben prepararse para enfrentar las crisis con mayor frecuencia. Ya no es una cuestión de si sucederán sino de cuando lo harán. 30% de los CEO consultados predice que enfrentarán más de una crisis (cuando uno o más eventos disruptivos impactan o amenazan la continuidad del negocio) en los próximos tres años. Este y otros resultados provienen de la última encuesta CEO Pulse de PwC, realizada a más de 160 directivos en todo el mundo.
Las crisis no se presentan de forma aislada. Surgen, crecen y en muchos casos tienen consecuencias con efectos duraderos. 65% de los entrevistados afirmó haber experimentado al menos una crisis en los últimos 3 años. A futuro, otro 30% prevé que enfrentará más de una crisis en los próximos tres años. Esto sugiere que el surgimiento y manejo de una crisis ya es parte del negocio y de la agenda de los CEO. En este sentido, los tipos y frecuencia de las crisis que experimentan las empresas probablemente se deba a las condiciones inciertas en las que están operando.
72% de los CEO señaló a la incertidumbre económica global como la mayor amenaza que enfrentan. Una mayor regulación y multas severas por incumplimientos también preocupan a los ejecutivos.
Mientras que poco más de la mitad de los CEO indicó haber experimentado una crisis operativa (interrupción en la cadena de suministro, fallas de las instalaciones, retiro de productos del mercado) o de capital humano (huelga, alta rotación); la mayoría (80%) afirmó haber atravesado por una crisis financiera. La razón por la que este tipo de crisis se destaca sobre las demás podría ser que, independientemente de lo que la haya desencadenado, cuando la situación llega a la mesa del CEO su alcance ha escalado a tal punto que ya afectó las finanzas de la organización o su valor accionario.
Otros orígenes se refieren a temas legales (incumplimientos, sanciones), tecnológicos (delitos informáticos), reputacionales (pérdida de posición en el mercado, impacto negativo en la marca), humanitarios (terrorismo, catástrofe natural).
Liderazgo, tiempo y recursos
Con frecuencia, las respuestas ante una crisis carecen de una visión a largo plazo. Es por esto que es clave contar no solo con un liderazgo firme sino también con una estructura corporativa adecuada. 91% manifestó que se hace cargo de la situación cuando se produce una crisis. Pero no alcanza con esta acción, sino que debe estar acompañada con una estrategia, un plan claro y una estructura para abordar la cuestión y luego poder recuperarse de la misma.
Los CEO se sienten más vulnerables durante una crisis cuando se trata de reunir información en forma rápida y precisa (65%), de comunicarse en forma adecuada con los stakeholders (55%) y sus empleados (51%) y de contar con un plan estratégico desactualizado (57%).
La incorporación de planes preventivos como parte del modelo de negocios está siendo considerado de a poco por parte de los ejecutivos. 30% de los encuestados comenzaron proactivamente la planificación de crisis y otro tercio prevé hacerlo el próximo año. Para que sean efectivos los planes deben estar alineados al propósito y a los valores de la organización. Las crisis no son únicas y varían de acuerdo a la organización en donde surgen y se desarrollan.
39% de los CEO afirmó que su capacidad de gestionar una crisis en forma adecuada ha contribuido en el crecimiento de su negocio. Algunos de los atributos que comparten las organizaciones que están bien preparadas para enfrentar una crisis:
Proactividad, en identificar, monitorear y mitigar los riesgos.
Recursos in-house para gestionar la crisis y detectar posibles problemas.
Disponer de un toolkit de crisis.
Contar con un equipo de trabajo que se encuentra constantemente desarrollando las capacidades necesarias para enfrentar una crisis.
Salir de una crisis de la mejor manera posible no solo tiene repercusiones hacia dentro de la empresa sino que también influye en la relación con los stakeholders, clientes y la sociedad en general.
Argentinos tras el “dream team”
Más allá de los planes y estrategias para responder a una crisis, los directivos locales se están enfocando en las capacidades de las personas. En la 20° Encuesta Anual Global de CEO, la misma proporción de empresarios argentinos (81%) expresó su preocupación tanto por la rapidez para responder en casos de crisis como por la disponibilidad de talentos.
Se trata de dos factores estrechamente vinculados, que además dan cuenta del valor que las organizaciones argentinas asignan a las personas a la hora de enfrentar una crisis. Lo que puede comprobarse si se analizan las capacidades más requeridas en la búsqueda del talento: 100% de los entrevistados en el país destacó la capacidad para resolver problemas, el liderazgo y la colaboración. Asimismo, la gran mayoría señaló otras habilidades como adaptabilidad, creatividad e innovación, inteligencia emocional y gestión del riesgo, de gran valor en cualquier situación de crisis.
Mayor nivel de exigencia para los CEO
Se suman desplazados por cuestiones éticas
El porcentaje de máximos directivos de una organización obligados a renunciar por faltas éticas ha aumentado, de 3,9% de todos los reemplazos en el período 2007-2011 a 5,3% en 2012-2016. Es decir, un incremento de 36%.
Así surge de la última edición del informe Global CEO Success Study elaborado por Strategy& (la división de consultoría estratégica de PwC). Esto se debe en gran medida al mayor escrutinio público y la obligación de rendir cuentas por parte de los ejecutivos. El estudio cubre las sucesiones de los máximos directivos en las 2.500 empresas principales cotizantes del mundo (según capitalización de mercado) durante los últimos 10 años.
El aumento fue más notable en empresas de Estados Unidos y Canadá. En estos países, los reemplazos forzados por cuestiones éticas aumentaron de 1,6% de todos los reemplazos en 2007–2011 a 3,3% en 2012-2016: un incremento de 102%. En Europa occidental el porcentaje de los CEO obligados a dejar su cargo por motivos éticos aumentó a 5,9% (antes 4,2%), y en los países BRIC pasó de 3,6% a 8,8%.
En los últimos 15 años el nivel de exigencia a los CEO para rendir cuentas por errores éticos por parte de los diferentes agentes sociales (directorios de empresas, inversores, Gobiernos, clientes, prensa) ha crecido.
Cinco tendencias
Opinión pública: Desde la crisis financiera de 2007-08 y la gran recesión que provocó, la seguridad y confianza en las grandes corporaciones y sus CEO fueron menguando; el público se volvió más suspicaz, más crítico y menos propenso a perdonar la falta de ética corporativa.
Gobernabilidad y normativa: El aumento de las críticas públicas a los ejecutivos y las corporaciones se transformó directamente en acción legislativa y regulatoria; en Estados Unidos y muchos otros países, las empresas han pasado a un enfoque de tolerancia cero con respecto a las malas conductas de la alta gerencia.
Entorno operativo de negocios: Cada vez más, las empresas buscan crecimiento en mercados emergentes en los que los riesgos éticos, como ser la posibilidad de sobornos y corrupción, son más elevados; y dependen de cadenas de suministro globales muy extendidas, lo que aumenta los riesgos con las contrapartes.
Comunicaciones digitales: El uso del correo electrónico, mensajes de texto y redes sociales ha creado nuevos riesgos de conductas poco éticas. Las comunicaciones digitales de una empresa pueden dar prueba irrefutable de una conducta inapropiada, y su existencia aumenta la probabilidad de que un CEO deba hacerse responsable.
El ciclo de noticias 24/7: A diferencia de lo que ocurría a mediados o finales del siglo 20, cuando la mayoría de los ejecutivos y las empresas podían mantener un perfil público bajo, hoy en día las noticias y datos financieros fluyen con mayor velocidad. En el caso de generarse información negativa es muy difícil frenarla a tiempo.
Un blanco fácil
Otro hallazgo de este estudio fue que en las empresas de mayor tamaño en Estados Unidos, Canadá y Europa occidental, la proporción de los CEO obligados a renunciar fue significativamente mayor que en las de menor tamaño.
“Las empresas más grandes son las más afectadas por las cinco tendencias que hemos detectado por estar sujetas a una observación constante de parte de los medios y de la opinión pública. El hecho que una compañía reemplace a su CEO por haber incurrido en una conducta poco ética, si bien puede sonar negativo en un primer momento, una vez pasado el efecto shock de la noticia, se percibe como una reacción positiva de una organización que detecta un problema de comportamiento y toma las medidas correctivas necesarias, dice Ariel Fleichman, socio de PwC Strategy& Argentina”.
Otros datos relevantes
Rotación de CEO. El reemplazo de los CEO en las 2.500 empresas principales del mundo disminuyó con respecto a su récord de 16,6% en 2015 a 14,9% en 2016, mayormente a causa de la baja en la actividad de fusiones y adquisiciones. La rotación de los CEO más elevada fue en Brasil, Rusia y la India, con 17,2%, seguidos por Japón (15,5%), Europa occidental (15,3%) y China (15,2%).
Mujeres CEO. Mundialmente, en 2016 hubo 12 mujeres designadas para el cargo de CEO, 3,6% de los nombramientos. Esto marca un retorno a la lenta tendencia hacia una mayor diversidad que se había advertido en los últimos años, y una recuperación con respecto al bajo nivel del año pasado, 2,8%. La proporción de mujeres designadas CEO fue mayor en Estados Unidos y Canadá, donde subió abruptamente a 5,7% después de haber disminuido los tres años anteriores. Cinco sectores, prestadores de salud, industriales, tecnología informática, bienes básicos de consumo y servicios de telecomunicaciones, no tuvieron ni una sola representante femenina entre los CEO en 2016.
Aunque son muchas menos, las mujeres CEO ganan más
Según el índice de las 500 empresas de S&P, las mujeres que ocupan el cargo de CEO ganan más que los hombres, pero conforman solamente 5% de los cargos. En este caso particular la brecha salarial por género se da al revés: las mujeres ganan más.
El movimiento feminista ha creado un día feriado, que llaman Equal Pay Day para marcar cuánto tiene que trabajar la mujer para igualar los sueldos masculinos.
Ahora bien, comparando la retribución media entre los y las líderes de las 500 S&P que retuvieron el cargo por un año, 21 mujeres CEO recibieron una media de US$ 13,8 millones comparado con la media de US$ 11,6 millones que ganaron los 382 hombres CEO el año pasado. Esto no es nuevo. Las mujeres CEO han ganado más que los hombres en seis de los últimos siete años y tres de los 10 ejecutivos mejor pagados son mujeres. Ellas son Meg Whitman en Hewlett Packard Enterprise, Virginia “Ginni” Rometty en IBM e Indra Nooyi en PepsiCo.
La mayoría de las 21 mujeres líderes fueron ascendiendo dentro de la compañía en lugar de ser reclutadas. “Estas mujeres deben ser excepcionales” ya que son tan pocas las que logran el primer puesto, dijo Heidi Hartman, presidente del Institute for Women’s Policy Research.
Las 500 empresas del S&P manejadas ahora por mujeres generaron un retorno total medio a los accionistas de 18,4% el año pasado, comparado con 15,7% generado por las que son lideradas por hombres. Los retornos en las firmas comandadas por mujeres fueron más altos que los de las lideradas por hombres en tres de los últimos cinco años.
La cultura corporativa es la traba para las mujeres
Un estudio de BCG desmitifica que las mujeres son menos ambiciosas que los hombres. También manifiesta que no existen diferencias significativas en los niveles de búsqueda en oportunidades de liderazgo entre mujeres con hijos y aquellas sin hijos.
De acuerdo con el último estudio de The Boston Consulting Group en relación a la temática de género, la maternidad no interfiere en la ambición de hacer carrera profesional en las mujeres, sino que la cultura corporativa es quien falla a la hora de abrazar la diversidad, provocando que esa ambición natural disminuya en el tiempo.
“Al principio de sus carreras las mujeres son tan ambiciosas como los hombres. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, la ambición de ambos sexos tiende a declinar, y en aquellas empresas donde hay poco desarrollo de políticas de diversidad de género, ocurre que la ambición femenina decae más rápido en comparación a la de los hombres. Es por ello que la clave está en aplicar políticas adecuadas para que las ambiciones de ambos géneros se equiparen”, expresa Jorge Becerra, socio senior de The Boston Consulting Group.
En organizaciones donde los empleados reportaron que existían menos progresos en políticas de diversidad de género, la brecha de ambición entre hombres y mujeres en el rango etario de 30 a 40 años– habitualmente un periodo clave en la carrera profesional de una persona– era de 17 puntos porcentuales (66% de las mujeres quería promoción, comparado con 83% de los hombres). En cambio, en compañías donde los empleados sentían que las políticas de diversidad de género estaban mejorando, casi no existía brecha de ambición entre hombres y mujeres de este mismo grupo etario (85% de las mujeres pensaba en una promoción, comparado con 87% de los hombres).
“Hombres y mujeres son igualmente ambiciosos y ecuánimemente racionales. Si los líderes demuestran que es posible, los empleados quieren ser líderes. Si no lo hacen, la ambición irá disminuyendo. La ambición no es un atributo fijo, sino uno que puede ser nutrido o destruido en el tiempo a través de distintas interacciones diarias y oportunidades que se viven en el día a día en el trabajo”, asegura Jorge Becerra. Para ayudar a generar una cultura adecuada en políticas de diversidad de género en las empresas, este reporte indica cuatro pasos.
Cuatro pasos claves
• Realizar cambios estructurales e impulsarlos implacablemente. 60% de mujeres y hombres, por igual, asegura que una de las razones que les impiden avanzar en su carrera profesional está dado por lo difícil que es cumplir con las crecientes responsabilidades profesionales al mismo tiempo que los compromisos externos y personales. Ofrezca opciones de trabajo más flexibles para todos en la empresa, incluyendo los líderes más senior.
• Cambiar el contexto informal. La experiencia de trabajo de un empleado no está dada solo por el trabajo que él haya realizado, sino que está modelada por pequeñas interacciones con sus compañeros de trabajo y sus jefes durante el día. Sea consciente de no perpetuar los estereotipos, por ejemplo, con visitas a un club de puros o happy hour después del trabajo.
• Crear un equipo de liderazgo para la diversidad de género. Estos equipos deben tener personal adecuado que actúe como modelo en las distintas áreas demostrando que el liderazgo es una realidad plausible tanto para las mujeres como para los hombres. Cuando se contrate a alguien para ejercer uno de estos roles, tome decisiones que le permitan combatir los prejuicios inconscientes y pida listas de candidatos ciegas y equilibradas en género.
• Realizar un seguimiento de los progresos, implicando a todo el equipo. Los directores ejecutivos y los equipos de recursos humanos deben ser transparentes, seguir el progreso y vincular los esfuerzos de diversidad con los resultados. Por ejemplo, las empresas pueden vincular la remuneración de los ejecutivos o las promociones de los gerentes a nivel de diversidad de género.
“Hacerse cargo de la ‘brecha de ambición’ es algo que está completamente bajo el control de la organización y eso es una muy buena noticia. Basta crear la cultura adecuada para que las compañías puedan acoger la ambición femenina y, ampliar con ello, el pool de talentos que se requieren para triunfar en el futuro”, asegura Katie Abouzahr, principal de BCG y coautora del reporte.
Difícil achicar la brecha de género
En servicios financieros, la gran mayoría de los puestos junior está integrada por mujeres y solo una de cada cuatro de los que llegan a los cargos jerárquicos es mujer. La brecha de género está muy lejos de cerrarse.
El diario británico Financial Times reunió datos de 50 bancos, aseguradoras, financieras y firmas de servicios profesionales para analizar la proporción de hombres y mujeres en los diferentes cargos de las organizaciones. Otras 15 empresas se negaron a dar información.
Los datos obtenidos revelan que la proporción de mujeres cae drásticamente a medida que se sube en la escala jerárquica. Si bien hubo alguna mejora en los últimos años, el avance es lentísimo. En 2016 las mujeres conformaban 25,5% de los cargos jerárquicos, comparado con 23,7% en 2014.
En casi todas las empresas observadas hay más mujeres que hombres, pero más de la mitad están en niveles junior. Las firmas de servicios profesionales tienen la mayor proporción de mujeres en cargos de jerarquía. En bancos, aseguradoras y administradoras de capitales, una de cada tres hombres ocupa cargos jerárquicos. En servicios financieros, la gran mayoría de los puestos junior está integrada por mujeres y solo una de cada cuatro de los que llegan a los cargos jerárquicos es mujer. La brecha de género está muy lejos de cerrarse.
Nuevos desafíos para el CEO
Propósito de la empresa en un mundo cambiante
Es uno de los grandes temas que se debaten, a escala mundial, en el ámbito de la economía privada: cuál es el real propósito de las organizaciones. Una visión del reto que deben enfrentar los líderes de las empresas ante este dilema.
La firma de consultoría y auditoría PwC, junto a LRN (consultora especializada en ayuda a empresas sobre sus valores y propósitos) llevaron adelante una encuesta en la cual participaron 275 CEO de diversos países; y en donde se compartieron diferentes visiones y perspectivas acerca del tipo de compromiso e inversión necesarios para la puesta en práctica del propósito de las compañías.
Considerando el propósito como “una aspiración común para nuestro mundo que justifique por qué existe su organización”, nueve de cada 10 ejecutivos afirmaron que su compañía tiene un propósito bien establecido y definido. El 96% de los CEO cree que es importante que los líderes se tomen el tiempo necesario para explicar cómo los valores de su compañía ejercen influencia sobre las decisiones de negocios en pos de lograr el propósito.
Pero no alcanza con tenerlo sino que también hay que implementarlo y llevarlo a cabo en la organización. Esto significa un impacto en las diferentes áreas y estructuras internas. Entonces, ¿cuáles son los desafíos que deben enfrentar los CEO al momento de integrar el propósito en su negocio?
Casi dos tercios de los CEO afirmaron que hacer hincapié en su propósito dentro de la organización ayudó a mejorar los resultados. 63% indicó que contribuyó al crecimiento de la rentabilidad, en comparación con solo 4% que afirmó haber experimentado una caída.
Pero esto es una parte del rompecabezas. Ya que los ejecutivos manifestaron que el propósito ayuda a mejorar el compromiso de los empleados, la reputación de la marca y la fidelidad de los clientes, así como también a atraer nuevos socios.
Por su parte, 93% opinó que “hacer las cosas bien” (demostrar compromiso, transparencia y responsabilidad) es importante para generar confianza entre los stakeholders externos, y el mismo porcentaje cree que necesita fomentar el reconocimiento de usuarios y clientes sobre la solidez de los valores de su compañía. Este esfuerzo va más allá de cumplir con los requerimientos regulatorios. 92% de los CEO encuestados comentó que promover principios y comportamientos éticos por encima de los requerimientos de cumplimiento externos es importante para el éxito de sus organizaciones.
No es un camino fácil
Aun cuando la mayoría de los CEO admite la importancia del propósito para el éxito en los negocios, confiesan que conlleva un gran desafío llevarlo a la práctica. Reconocen que un propósito influyente es una herramienta útil en momentos buenos, pero no lo es tanto en tiempos difíciles. Más de la mitad de los consultados afirmó que las presiones operativas y las metas empresariales a corto plazo significan un gran desafío a la hora de implementar el propósito dentro de la cultura y la estrategia. Solo 21% está totalmente de acuerdo en que el propósito ocupa el primer lugar en la toma de decisiones de la compañía durante una crisis.
Los empleados juegan un papel fundamental. Ellos deben incorporar las creencias, los comportamientos y los valores que respaldan el propósito organizacional. Y aquí hay un punto clave. Según afirman parte de los resultados, actualmente el problema que enfrentan los CEO es el contraste entre las creencias y las acciones. Mientras que 96% cree que la integración de un conjunto de valores sólidos es importante para el éxito de una compañía, el 59% reconoce que la incorporación de esos valores requiere de un gran esfuerzo.
Entonces, ¿qué se necesita para lograr el éxito? En un acercamiento para responder el interrogante, la encuesta detalla cinco características necesarias para ayudar a las organizaciones a triunfar en base al propósito: comunicarlo, estar preparados para el impacto, reclutar pensando en generar valor para el propósito, ser auténticos, y tomar decisiones significantes y estratégicas.
Las compañías que logran integrar el propósito en su cultura y sus relaciones comerciales tienden a tener las herramientas para identificar y entender las corrientes de cambio que se generan en su industria y en la sociedad. Estas compañías tienen la seriedad, la confianza y la autenticidad para demostrar que pueden ofrecer aquello en lo que creen.
Cuestiones que impactan en la empresa
Temas tórridos en RR.HH.
“Temas sindicales” aparece, igual que en los últimos semestres, como el que más ocupará la agenda del ejecutivo de RR.HH. (75%). Esto representa un crecimiento importante respecto del resultado del segundo semestre del año pasado (72%), aunque similar al primero de 2016, que fue de 76%.
Parecería que continúan los conflictos, negociaciones y temas a resolver con los sindicatos. El informe advierte que en muchos casos, dentro de los sindicatos hay peleas internas entre los más conservadores (“gordos”) y los jóvenes más radicalizados. El activismo sindical puede deberse no solo a mostrar poder interno, sino también dentro del peronismo como oposición al actual Gobierno. Sin embargo, en las cúpulas sindicales hay una cierta cautela ya que hay que mantener el empleo en rubros afectados por la baja demanda, por algunas importaciones, por el costo argentino y por la lenta recuperación de Brasil.
Suárez Battán y Asociados, la firma especializada en recursos humanos, dio a conocer los resultados del último sondeo correspondiente al primer semestre de 2017, que contó con la respuesta de 403 ejecutivos de este campo en el país, durante los meses de febrero y marzo.
Como es usual en estos informes periódicos, primero se analizan los resultados y se los compara con los del primer y segundo semestres del 2016. Luego se presentan los temas que más ocupan la agenda del ejecutivo del área, las respuestas relacionadas al “involucramiento” de la función de RR.HH. y cómo consideran que esta “parada” cada empresa frente a la actual coyuntura. También cuáles consideran que son los temas que más están impactando al negocio.
En los sindicatos, la puja es por el “porcentaje de aumento” a lograr, que es lo que les puede dar poder. Los sindicatos usan el argumento de “recuperar lo perdido en 2016” para resistirse a mirar la inflación del futuro. Los gremios buscan 30–35%, y la mayoría de las empresas esperan cerrar en torno a 20–25% y el Gobierno empuja hacia abajo en el rango del 17–20%. Está por verse cómo finalmente cierran las paritarias en estos meses y si se logra un “cambio cultural” ya que la inflación futura va a ir bajando en los próximos años. También “Política salarial dentro y fuera de convenio” fue uno de los temas más votados (cuarto con 42%), pero se mantuvo respecto al 42% del 2H16 y bajó respecto al 50% del 1H16, por lo que parece que empieza a ser algo más manejable a medida que baja la inflación, sumado a que los temas como el “Solapamiento” (22% vs 29% del 2H16) y “Política de Beneficios” (28% vs 29%) también mostraron una baja en la votación.
Todavía persisten las “distorsiones” en lo referente a las remuneraciones y sigue la preocupación de los ejecutivos de RR.HH. de lo que perciben todos los “colaboradores” en lo referente al paquete total de compensaciones y beneficios. Lo positivo es que, con el tema de ganancias, hay reglas más claras y que, al bajar la inflación, se puede ver mejor cómo arreglar los desequilibrios en las estructuras salariales dentro de sus empresas y también su comparación contra el mercado.
Gestión del clima laboral
Continúa en el segundo lugar el tema “Gestión del clima laboral” (67% versus 64% del 2H16 y algo menor al 70% del 1H16). Claramente, con lo ocurrido en 2016 en cuanto a alta inflación y reacomodamiento de tarifas, caída del consumo y lenta recuperación económica, provoca desencanto que se refleja en el clima dentro de las empresas. Incluso algunas están con problemas de subsistencia con resultados preocupantes y eso provoca incertidumbre y caída del clima interno.
Ya se ha señalado que en momentos difíciles aparecen más “defectos” del management y esto también afecta el clima laboral. Sin embargo, parecería que ha pasado lo peor y deberían aparecer señales claras de crecimiento que mejorarían el clima interno y se reduciría la «ansiedad».
Por otra parte, salió tercero otro tema “soft” que es el de “Identificación y retención de talento” (45%), que disminuyó significativamente respecto al 58% del 2H16, lo que indica que se han realizado acciones en estos meses para retener el mejor talento.
Sin embargo, también hay un “freno” en buscar talento nuevo. Faltan recursos humanos en el mercado en ciertas funciones (particularmente posiciones comerciales, producción y sistemas), por lo que será un desafío mayor si no se prevé para el futuro.
Asimismo, “Selección de perfiles técnicos” fue votado en 28% que es algo similar al 30% del 2H16, lo que indica que una importante parte de las empresas siguen incorporando estos perfiles especializados.
También es preocupante cómo ha crecido el tema de “Riesgo laboral/Juicios/ART” (33% versus 29% del 2H16 y 31% del 1H16), pero debería mejorar la situación la nueva ley de ART. Por otra parte, se mantiene el “Desarrollo de gerentes y ejecutivos” (33% versus 34% 2H16 y el 31% del 1H16) y “Capacitación de perfiles técnicos” (30% versus 23% en el 2H16), lo que indica que los ejecutivos de RR.HH. buscaran más productividad de los recursos humanos.
Hay que tener en cuenta que siempre hay diferencias en las prioridades de los temas y preocupaciones en las agendas de los ejecutivos de RR.HH. dependiendo del tipo de industria y el tamaño de las empresas. Con respecto a las respuestas relacionadas al “involucramiento” de la función de RR.HH. aumentó el alto involucramiento en la “Estrategia empresarial” (71% versus 66% en el 2H16) y en la “Profesionalización de la función de RR.HH.” (73% versus 71%).
