Nuevos modelos de negocios que, gracias a la tecnología, desplazan a empresas tradicionales que no vieron venir el peligro a tiempo. La aceleración vertiginosa del cambio y la tecnología disruptiva impulsan esta nueva realidad.
Situaciones novedosas que en muchos casos generan cambios o relevos en la máxima conducción de la empresa. Así la designación del CEO es mucho más debatida que en décadas anteriores. El CEO, ¿debe provenir de adentro, de la misma cultura empresarial, o de afuera para que se convierta en un fresco viento renovador?
Los nuevos desafíos de unicornios como Uber y tantos más están revolucionando el ámbito de los negocios, pero también la vida social de quienes habitan especialmente las ciudades. La misma inversión por parte de accionistas sigue ahora criterios y reglas de juego muy distintas. Lo que sigue es una buena selección de ejemplos que demuestran estas afirmaciones.
La amenaza a los minoristas
Amazon logra zafar de la famosa rueda del retail
Jeff Bezos ha desafiado la sabiduría convencional de la actividad desde los inicios de Amazon en 1995. Puede que lo esté haciendo otra vez al comprar Whole Foods.
La rueda del retail, que fue propuesta por primera vez por Malcolm McNair en 1958, describe un ciclo en el cual los minoristas comienzan ofreciendo productos a bajo precio para atraer clientes, casi siempre mediante alguna innovación que les permite bajar los precios más que los competidores existentes.
A medida que crecen y atraen más clientes suben los precios, amplían sus márgenes de ganancia y se expanden. Al subir los precios se vuelven vulnerables ante competidores de menores precios y así el ciclo torna a comenzar.
Amazon jugó un papel muy importante en la lucha de otro minorista con esta rueda: Barnes & Noble. La cadena de librerías atravesaba momentos difíciles cuando fue comprada en 1971 por Ronald Riggio, quien era dueño de varias librerías universitarias. Usando economías de escala, Riggio ofrecía grandes descuentos en best sellers pudiendo vender más barato que otras librerías Así, Barnes & Noble se expandió y abrió grandes locales. Esas grandes librerías se convirtieron en su punto débil cuando tuvo que enfrentar a Amazon, un competidor que no tenía presencia física que ofrecía a sus clientes precios bajos más la conveniencia de comprar desde la casa.
Hasta ahora Amazon evitó quedar atrapada en la rueda expandiéndose constantemente hacia nuevos sectores. Al pasar de los libros a la mercadería general y más tarde a campos tan diversos como servicios web y entretenimiento la compañía se mantiene en un constante comienzo sin adoptar nunca las características de los la instalados. Tampoco tuvo nunca los grandes márgenes que describe la rueda. Siempre sacrificó ganancias en pos del continuo crecimiento.
Comprar una marca apodada “cheque al portador” puede no ser la opción obvia para una estrategia de costos bajos, pero entrar en el segmento de productos de almacén le permite aprovechar su tecnología y su capacidad de innovación. Su plan de ofrecer productos de almacén y verdulería a domicilio aventaja a la competencia dándoles algo más valioso que el dinero: tiempo, algo muy valioso en un sector donde los márgenes son escasos.
Claro que la rueda del retail no explica todos los casos. El modelo fue desmentido por el éxito de Walmart, que retuvo su identidad “de descuento” aun cuando alcanzó un tamaño descomunal. Pero la compra de Whole Foods por Amazon podría demostrar que hasta Walmart es vulnerable.
Mercado de productos orgánicos
Si es que aún le faltaba algo por abarcar a Amazon, ahora la tienda online más grande del mundo incluye también los productos orgánicos.
Amazon pagó US$ 13.700 millones para comprar Whole Foods, un precio que valúa la acción en US$ 42. Las acciones del supermercado orgánico cotizaban a US$ 33,06 antes de que se anunciara la operación, de manera que el acuerdo representa un sobre precio de 27% sobre la valuación al cierre del día anterior a la operación.
“Millones de personas adoran Whole Foods Market porque ofrece los mejores alimentos naturales y orgánicos y porque hacen del comer sano algo interesante”, explicó Jeff Bezos, CEO de Amazon, en un comunicado.
Según ese mismo comunicado, Whole Foods continuará operando con su propio nombre y el CEO seguirá siendo John Mackey.
Mackey dijo que “esta sociedad presenta una oportunidad para maximizar el valor para los accionistas de Whole Foods Market y simultáneamente ampliar nuestra misión y llevar la mejor calidad, oportunidad, conveniencia, experiencia e innovación a nuestros clientes”.
El acuerdo, que será financiado por Goldman Sachs y Bank of America Merrill Lynch, depende de la aprobación de la Securities and Exchange Commission (SEC).
El relevo del número 1
Inesperada caída de Jeff Immelt en GE
La decisión probó, una vez más, que aun cuando el CEO parece la última instancia de poder de una empresa, la palabra final corresponde a los accionistas. El retiro, luego de 16 años en la cumbre, fue casi inesperado.
El caso es que General Electric –la legendaria GE– decidió reemplazar a su director ejecutivo, Jeff Immelt, quien llevó a cabo una inmensa y exitosa transformación del conglomerado industrial y de servicios.
¿Qué era entonces lo que no andaba bien? Para los accionistas, las acciones de la empresa no tenían la perfomance adecuada.
El responsable de la división Salud del grupo (lo que de por sí ya es una pista), John Flannery, un veterano de tres décadas en la firma tomará la posta a partir del 1° de agosto. Su mandato es claro: mejorar el valor de las acciones.
También hubo agradecimiento para Immelt: la firma comunicó que el lógico proceso de sucesión en la cúspide estaba en proceso desde el año 2011. La empresa –dice el comunicado– se beneficiará en el futuro de las buenas decisiones tomadas por el CEO saliente.
Una crítica frecuente es la disparidad de enormes negocios que engloba actualmente la empresa. Desde turbinas generadoras de energía, motores para aviones jet, a escáners médicos entre docenas de rubros. Sin embargo la tarea de Flannery parece ser revisar todo lo actuado y corregir lo que sea necesario, pero sin desmontar la compleja estructura del grupo.
No se persigue un cambio radical. La meta es mejorar las utilidades de los accionistas.
El mismo Immelt se había desprendido de las actividades financieras, pero las unidades industriales sufren también por la falta de demanda para muchos de sus equipos, debido a la baja en el precio del petróleo.
En todo caso, se espera que el nuevo CEO sea una personalidad más volcada a influir en la marcha de los negocios, que a un estilo de conducción como el existente hasta ahora, con fuerte control y comando de las operaciones. Hay que recordar que a Immelt le tocó reemplazar a una legendaria figura del management: Jack Welch.
Ética en los reaseguros
Sustentabilidad y gobernanza priorizan las inversiones de Swiss Re, la reaseguradora global con sede en Suiza, que colocará toda su cartera de inversiones, de US$ 130.000 millones, exclusivamente en referentes éticos y sustentables.
Su decisión se produce en medio de un clima de renovado interés en el negocio del seguro por las inversiones éticas. El año pasado Axa declaró que vendería sus inversiones en tabaco y este año Aviva y Scor siguieron el ejemplo.
Sin embargo, Swiss Re es la primera en basar su cartera completa en principios éticos. Guido Fürer, gerente general de inversiones, dijo que en el futuro quienes están a cargo del manejo tanto interno como externo del dinero recibirán instrucciones de usar índices ambientales sociales y de gobernanza en lugar de índices tradicionales y que tendrán un margen limitado para apartarse de los índices ESG (environmental, social and governance).
Las investigaciones realizadas por la compañía muestran que los retornos totales que brindan los índices ESG son apenas más bajos que los de índices más convencionales, pero son menos volátiles. Eso, dice Fürer, crea retornos mejor ajustados al riesgo.
Gigante textil
Zara: más de lo que ganó no puede ganar
Luego de un primer trimestre del año espectacular, con un aumento de 18% en sus ganancias, las ventas de Inditex, dueños de Zara, podrían estar iniciando el descenso.
El gigante español de la industria textil Inditex, dueño de la marca Zara, se benefició en 2016 de su expansión internacional que le permitió superar la barrera de € 3.000 millones de beneficio neto, un crecimiento espectacular que, sin embargo, es inferior al de 2015.
El año pasado estuvo marcado por “mucho dinamismo, mucha actividad”, aseveró su presidente, Pablo Isla, durante una rueda de prensa en Galicia, cuna del grupo en el noroeste de España. Con un beneficio de € 3.160 millones, Inditex superó ampliamente a su gran rival de la moda a precio asequible, la cadena sueca H&M, que consiguió € 2.000 millones en 2016, lastrada por un dólar fuerte y menos ventas por una primavera fría en Europa.
Inditex no sufrió ese problema, aseguró Isla, porque su presencia en 93 mercados le brinda mayor flexibilidad. Por su parte H&M tiene negocios en 64 países. Con la inauguración de 279 tiendas, Inditex alcanzó un total de 7.300 establecimientos con sus ocho marcas, entre ellas Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka y Oysho. El grupo entró en cinco nuevos mercados (Nueva Zelanda, Vietnam, Paraguay, Aruba y Nicaragua) y extendió sus ventas en internet a 12 países más.
En 2017 Inditex prevé un ritmo similar de aperturas, fiel a su estrategia de apostar por tiendas cada vez más grandes en lugares muy visibles del centro de las ciudades. El aumento del beneficio neto fue no obstante inferior que en 2015, cuando Inditex registró un alza espectacular de 15% gracias principalmente a la recuperación económica en España.
La facturación progresó 12% a € 23.300 millones, un ritmo un poco inferior al de 2015. Si se toma este criterio, Inditex se coloca por detrás de H&M, cuyas ventas sobrepasaron los € 24.000 millones. La compañía dijo que su ganancia neta fue de € 654 millones en el primer trimestre que terminó el 30 de abril.
En los últimos años Inditex siempre fue por delante de H&M y otros rivales por su crecimiento online y su modelo de negocios de moda rápida que le permite pasar rápido de la pasarela a las tiendas.
La guerra del Camembert
Los tradicionalistas del este queso, cuyas técnicas de fabricación se han mantenido prácticamente inalteradas desde los días de la revolución francesa, han declarado la guerra a sus rivales industriales.
Los puristas demandan a sus competidores en el mercado masivo por “usurpación de notoriedad”, diciendo que están ganando fortunas aprovechándose de las antiguas tradiciones pero matando el “verdadero” Camembert. El gran público, dicen, no puede distinguir cuál es el verdadero queso Camembert.
La disputa es también sobre el término que se usa para describir el queso.
Los productores del viejo Camembert, ese queso cremoso y muy oloroso hecho con leche no esterilizada, vale decir cruda, producida por vacas de la región de Normandía, tienen su propia marca de apelación protegida de origen, o AOP según siglas francesas.
Su receta, que implica verter lentamente y a mano cucharones de leche en los moldes, siguen los lineamientos fijados por Marie Harel –una campesina de la villa normanda de Camembert– y un cura que huía de los revolucionarios franceses en 1791.
Solamente cuando adhieren a la estricta fórmula los productores pueden llamar a su queso “Camembert de Normandía”.
Los productores “industriales” de una variedad pasteurizada sin la marca AOP han dado un rodeo a este requisito llamando a su queso “Camembert fabricado en Normandía”.
El resultado es que 90% de los consumidores no saben qué tipo de queso están comprando, según los resultados que arroja un estudio reciente.
Por esta confusión el mercado del verdadero camembert se redujo a la mitad en cinco años. Hoy el queso original vende 4.300 toneladas frente a casi 90.000 toneladas de las marcas pasteurizadas producidas en masa.
“No tenemos nada en contra de los productores industriales “per se”, pero sus prácticas amenazan nuestra existencia”, dijo Patrick Mercier, productor de Camembert AOP.
Junto a otros ocho productores de Cambembert AOP Mercier se propone presentar una demanda formal para fin de año. “Queremos que la justicia les quite el derecho de usar la palabra Normandía en sus etiquetas. Tuvieron una autorización temporaria para usarla durante diez años, pero eso expiró en 2002”, dice.
La llegada de Arianna Huffington
Difícil camino hacia un Uber 2.0
Todavía la startup más exitosa de Silicon Valley, decidió obedecer las recomendaciones de una investigación sobre su cultura y renacer entre las cenizas de su mala reputación como empleador. Pero se le fueron los líderes.
Después que el 19 de febrero pasado Susan Fowler, ex técnica de Uber Technologies Inc., publicara un posteo en su blog contando incidente de discriminación, acoso y venganzas durante el tiempo que estuvo empleada en Uber y la ineficacia de la compañía para impedir que ocurrieran, la compañía encargó al estudio de abogados Covington & Burling LLP que realizara un estudio profundo y objetivo sobre “los temas específicos sobre el ambiente laboral que planteara Susan Fowler y también sobre inclusión y diversidad en la compañía”.
El 1º de marzo de este año la comisión directiva aprobó por unanimidad una resolución para crear una Comisión Especial del directorio para vigilar ese trabajo.
La Comisión Especial instruyó a Covington que evaluara tres temas:
1) el ambiente de trabajo en Uber especialmente en cuanto a discriminación, acoso y venganza como fuera mencionado en el blog de Fowler,
2) si las políticas y prácticas de la compañía eran suficientes para impedir y corregir adecuadamente esos temas y,
3) qué medidas puede tomar Uber para asegurar que su compromiso con un ambiente de trabajo inclusivo y no discriminatorio se reflejara no solo en las políticas sino también en las experiencias de sus empleados.
El equipo investigador realizó 200 entrevistas a empleados y ex empleados. Habló con personas allegadas a Fowler, empleados y representantes de empleados y también miembros del plantel ejecutivo. Fue contratada también una firma consultora para la creación de focus groups online y anónimos para llegar a un número muy grande de empleados de Uber en todo el territorio de Estados Unidos.
Tras la entrega de las conclusiones la Comisión Especial deliberó durante varios días. Luego todo el directorio adoptó por unanimidad las recomendaciones sugeridas por Covington para corregir las conductas denunciadas por Fowler y terminar con la naturaleza sexista y agresiva de la compañía.
Renuncia el CEO
Uber, que a pesar de todo sigue siendo la startup más exitosa de Silicon Valley con una valuación de US$ 68.000 millones, entra así en un periodo de recomposición total para superar su caída en desgracia de los últimos meses.
Lo más notable es que siguen las deserciones, que ahora han llegado al nivel más alto, el del CEO Travis Kalanick, quien al principio pidió licencia por tiempo indeterminado, sin que se supiera nada sobre su paradero. Su ausencia es ahora definitiva: renunció hace pocos días a su posición.
El informe recomendaba reducir las responsabilidades del CEO y contratar un gerente de operaciones (COO), un cargo que Uber está tratando de llenar desde el mes de marzo.
Lo novedoso ha sido la designación como miembro del directorio de
Arianna Huffington, quien aparece como la cara pública de la jaqueada compañía. Huffington es una escritora y columnista estadounidense de origen griego. Es conocida sobre todo porque cofundó la prestigiosa y difundida web The Huffington Post.
Es una personalidad con muchos intereses. En 2003, se presentó como candidata independiente a gobernadora en la elección de California. En 2009, fue nombrada por primera vez como el número 12 en la lista de Forbes de las mujeres más influyentes en los medios de comunicación. Alcanzó también el número 42 en The Guardian’s Top 100 en lista de los medios de comunicación. En mayo de 2011, El País de Madrid anunció su incorporación al Consejo de administración del diario, para ayudar a “potenciar la transformación digital del periódico… y aumentar su peso internacional”.
En este contexto aparece ahora en Uber. El difícil periodo que está atravesando la compañía desde principios de año incluyó la renuncia del CEO Travis Kalanick, denuncias de acoso sexual y un entorno general marcadamente machista. Con Huffington al timón, Uber podría capear el temporal más fácilmente pues ella es una ferviente defensora del avance de la mujer en el trabajo.
Huffington está orgullosa de ser la primera mujer en el directorio de Uber y ha declarado sus intenciones de incorporar a otra mujer a esas filas.
Famosa por sus innovaciones, podría buscar alterar la cultura de Uber. Ella combate con fuerza los ambientes tóxicos y procura siempre que todos entiendan que el sistema operativo de los seres humanos no es una máquina.
Las tecnológicas en territorio bancario
Mientras los bancos niegan el crédito a las empresas que los necesitan, Amazon y otras cuentan con tanta información que les permite confiar en la capacidad de repago de las empresas. Así, realizan tareas bancarias.
El avance de Amazon hacia los préstamos es una demostración de cómo ha cambiado el negocio bancario desde la crisis financiera y la seriedad de la competencia que sufren los bancos.
Grandes bancos como JPMorgan Chase, Bank of America y Citigroup sufren regulaciones más duras y ven achicarse sus ganancias como resultado de las bajísimas tasas de interés. Muchos han revisado sus libros y llegaron a la conclusión de que atender a la pequeña empresa ya no vale la pena.
Mientras tanto, los especialistas en e-commerce han comenzado a utilizar la enorme cantidad de datos que poseen para conocer, mejor que cualquier banco, la capacidad de repago de un cliente. Con ese conocimiento Amazon ha dado ya US$ 3.000 millones de préstamos desde el lanzamiento de su plataforma seis años atrás.
PayPal, Square y otros también se suman a la tendencia que pretende desplazar a los bancos en el otorgamiento de préstamos.
Nuevos desafíos para el CEO
Las grandes casas de moda con la ropa pierden
Para las grandes casas de moda, la ropa es el elemento que las caracteriza, pero no el que genera ganancias. Más aun, es el renglón menos rentable. Ganan plata con carteras, perfumes y demás accesorios.
En el mercado del lujo, el informe de Exane BNP Paribas y la consultora VN Fashion Luxury Expertise dice que la ropa es la categoría que define a una marca pero que casi nunca es rentable. Esta categoría, casi siempre conocida como ready–to–wear (RTW) comprende la ropa que uno compra ya lista en las tiendas y online. Con esta categoría las grandes casas de la moda pierden plata. Es la línea que ofrece vemos beneficio comparado con el costo de producirla, especialmente porque ahora la gente tiene infinidad de oportunidades de encontrar variaciones del mismo estilo en toda la gama de precios.
El informe considera que al gran exposición que tiene el RTW es una debilidad estructural porque loa ropa no tiene el mismo valor de reconocimiento de marca que una cartera o un zapato. Cuando los clientes compran una cartera o un zapato de marca lo hacen para comunicar estatus. La ropa no trasmite eso con tanta facilidad. Por eso, dice el informe, es más difícil justificar su alto precio.
Para las marcas, producir ropa es un proceso costoso, y montar un desfile todavía más. Es cada vez más difícil convencer a la gente a que pague el precio completo; para mostrar la colección completa en una tienda por departamentos hace falta mucho espacio en un momento en que las tiendas del mundo físico no están atravesando su mejor etapa. Todo esto junto significa que la venta de ropa está caída y los márgenes de ganancias son escasísimos.
Surge entonces, la pregunta: ¿Por qué las marcas de lujo siguen fabricando ropa cara? Por lo general, a los ejecutivos de la moda no les gusta hablar de esto en forma directa, pero en una entrevista concedida en 2011, Tom Murry, ex CEO de Calvin Klein, dio una explicación: “No es un negocio que contribuya mucho a las ganancias finales y probablemente no lo sea nunca. Para nosotros es un gasto de marketing pero generamos mucho contenido editorial que se basa en el hecho de estar en el negocio”.
A Burberry’s no ve va bien en las Américas
Es una marca de lujo y por lo tanto se niega a estar presente en las muchas tiendas estadounidenses que ofrecen grandes descuentos. Los que viajan al exterior prefieren comprar afuera ahora que el dólar está fuerte. Y los países de América latina no están en buen momento para comprar cosas caras.
Los ingresos de la compañía británica bajaron considerablemente en el último trimestre y las acciones en Londres cayeron 7,6, la mayor caída en seis meses. El nuevo CEO que se hará cargo en julio de este año, Marco Gobbetti, se encontrará con muchas dificultades para superar.
Se acelera la caída de ventas en todo el continente americano, en parte por el intento de la compañía por mantenerse como marca de lujo. Se retiró de las tiendas por departamento estadounidenses y también de tiendas que no ofrezcan las mejores marcas. Sus liquidaciones, además, se limitan a 10 días en un país acostumbrado a largos períodos de rebajas. Al mismo tiempo, la fortaleza del dólar invita a los estadounidenses ricos a gastar plata en el extranjero.
En el resto de América, el deterioro desempeño económico en una región que representa más de un cuarto de los ingresos del grupo será una preocupación grande para Gobbetti.
Un acuerdo con fuerte impacto
Gas natural ruso a China vía Siberia
Gazprom, la productora de gas natural más grande de Rusia comenzará a proveer del combustible al gigante asiático a través de la Siberia el 20 de diciembre de 2019.
Así lo informó Alexei Miller, director ejecutivo de Gazprom luego de una reunión con la China National Petroleum Company (CNPC).
Wang Yulin presidente de CNPC y Miller se reunieron durante la visita a Moscú del presidente Xi Jinping y firmaron una compra suplementaria y un contrato de venta.
El acuerdo es la última señal de que Rusia está estrechando sus vínculos con China, un importante comprador de gas. Llega, además, en un momento difícil para Qatar, su gran rival exportador, que se encuentra en medio de una disputa con sus vecinos del Golfo, quienes le acaban de imponer sanciones políticas y económicas.
El nuevo gasoducto, llamado el “Poder de Siberia” tiene una capacidad anual proyectada de 38.000 millones de metros cúbicos. CNPC agregó que aceptó acelerar la construcción del gasoducto y el desarrollo del mercado, y también de las plantas procesadoras de gas y las instalaciones de depósito para que el proyecto pueda comenzar en tiempo.
Si bien muchos ven la fecha de inicio como muy ambiciosa (todavía faltan construir 2.150km de gasoducto) los analistas dijeron que el volumen que transportará el gasoducto para fines de 2019 podría ser bajo y que la marcha hacia la capacidad total llevará un tiempo. Rusia necesita desarrollar dos nuevos yacimientos de gas para poder completar la capacidad.
No se sabe con seguridad, pero se cree que Rusia ofreció a China concesiones de precios para asegurar su respaldo al proyecto. Y el anuncio es un gran empujón para mostrar que el proyecto sigue vivo.
Wang también se reunió con el presidente de Rosneft, Igor Sechin, y habló sobre incentivar el comercio de petróleo crudo, mejorar los ingresos del proyecto de refinería Tianjin y ampliar la cooperación en exploración y desarrollo en Rusia. Miller dijo que el consumo de gas natural en China podría alcanzar los 300.000 millones de metros cúbicos en los próximos años.
Mejor precio en los commodities
Con ganancias, pero con cautela las principales mineras del mundo
Según el estudio Mine 2017 de PwC, las 40 principales mineras del mundo se recuperaron de una carrera cuesta abajo, con balances reforzados y un retorno a la rentabilidad en 2016, dándoles el espacio necesario para hacer una pausa y recuperar fuerzas.
Pero, a pesar de recuperar la rentabilidad, el grupo de empresas muestra cautela. Los nuevos hechos son: rentabilidad restaurada –ganancia neta total de US$20 mil millones–; balances equilibrados y reforzados con el aumento de los pagos de deuda; la capitalización del mercado de las Top 40 aumentó un 45% a US$ 714.000 millones; sin embargo, el gasto de capital bajó 41% a un récord mínimo de US$ 50.000 millones y los presupuestos de exploración se redujeron a solo US$ 7.200 millones.
Con la mirada puesta en el futuro, la 14ª edición del mayor estudio minero de PwC analiza el desempeño financiero y las tendencias mundiales y también se describen las nuevas oportunidades y peligros que se avecinan, además del impacto de la actividad disruptiva o innovadora.
Según Leonardo Viglione, Mining Leader de PwC Argentina, “2016 fue un año de recuperación para las 40 principales mineras luego de un 2015 muy desfavorable. Veremos cómo se mueven en el fluctuante mercado de la actividad, donde una de las estrategias para pasar a la acción podría ser comprometerse con nuevos proyectos de tecnología, operaciones de M&A o una combinación de ambas”.
El informe reconoce un retorno a la rentabilidad en 2016, con una utilidad neta total del Top 40 de $20.000 millones; después de una pérdida total de $28.000 millones en 2015. La fortuna mejorada de la industria fue destinada al fortalecimiento de los balances.
El Capex cayó dramáticamente otro 41 %, a un nuevo mínimo récord de apenas US$ 50.000 millones.
Los pagos de deuda totalizaron US$ 93.000 millones, por sobre los US$ 73.000 millones del año anterior, con la mayor parte de la deuda emitida usada para refinanciar, en lugar de financiar adquisiciones o desarrollo de minas.
El rápido aumento de los precios de los commodities provocó un renovado optimismo en el mercado y mejoró las calificaciones crediticias entre las 40 principales empresas. Las valuaciones también subieron, especialmente para los mineros tradicionales, con la tendencia que continuó durante el primer trimestre de 2017, a pesar de que los precios de las materias primas permanecieron estables. Pero, aparte de las valuaciones, hay poca información que sugiera que el top 40 realizó avances sustanciales a lo largo del año.
Por cuarto año consecutivo, la industria redujo el gasto en exploración. En 2016 se invirtieron US$ 7.200 millones, apenas un tercio de los US$ 21.500 millones, cifra récord que se había asignado en 2012, y los fondos se destinaron cautelosamente hacia activos menos arriesgados, en etapas posteriores en países políticamente estables.
Actividad limitada de Fusiones y Adquisiciones.
En 2016 se retiraron del mercado numerosas operaciones importantes, que debían finalizarse a principios de 2017, posiblemente debido al repunte de los precios de las materias primas y a las mejores perspectivas de las empresas que las poseían. En términos más amplios, las ventas de activos en 2016 fueron en gran medida estratégicas en lugar de ventas de remate. Los mineros, especialmente actores diversificados, vendieron participaciones minoritarias en negocios no mineros.
China “in the driver’s seat”.
China sigue siendo la excepción al comportamiento de inversión dominante dentro de las Top 40. Durante la crisis, las compañías chinas mostraron una enorme ventaja sobre otros mineros de países tradicionales y emergentes: el acceso al capital.
Con los bolsillos llenos, los operadores chinos fueron capaces de financiar más adquisiciones que sus contrapartes, ya sea comprando activos con confianza a precios en alza o moviéndose rápidamente hacia los activos disponibles en el final del ciclo de precios. También se observó un aumento en las adquisiciones de empresas chinas de capital privado y se espera que China continúe participando de manera activa en la adquisición de activos mineros a escala mundial como una forma de reducir su dependencia a largo plazo en las importaciones.
¿La revolución digital será un factor duradero?
Las nuevas tecnologías que prometen un impulso para el sector incluyen software para optimizar el uso de activos, dispositivos para monitorear y controlar las actividades de manera remota y la robótica para automatizar tareas repetitivas.
Los beneficios de las herramientas de optimización de activos son significativos. Distintos análisis de PwC estiman que los costos de mantenimiento se pueden reducir de 20 a 40%. La utilización de activos aumentó hasta 20%, los gastos de capital se redujeron de 5 a 10% y, a la vez, que produjeron mejores resultados ambientales, de salud y seguridad. Algunos participantes del Top 40 minero, han anunciado o implementado innovaciones digitales que ya están mejorando el rendimiento.
“El comportamiento es tan importante como la tecnología, las empresas mineras deben unir conocimiento con una nueva manera de hacer las cosas. La robótica y las nuevas tecnologías desafían el paradigma tradicional de la industria”, concluye Viglione.
Intel compra Mobileye por US$ 15.000 millones. ¿Por qué?
Intel fabrica microprocesadores, chips y se compra una firma de tecnología automotriz. Eso no más, nos está indicando la pronta llegada de los autos autónomos, sin conductor y con conocimiento de todo lo que los rodea. Se está haciendo más difícil imaginar el futuro.
Mobileye hace tecnología que incorpora sensores en los vehículos y sus productos ya están dotando de autonomía a muchas marcas automotrices. Pero ahora ha comenzado a hacer tecnología con inteligencia artificial y con sistemas de simulación. Eso permite a los autos “aprender” sobre seguridad e intercambiar datos entre plataformas que los fabricantes usan para crear mapas de alta definición
Si se juntan todos esos factores se concluye que el sector automotor está entrando en un territorio tecnológico que va a crear un mercado totalmente nuevo.
