Con esto en mente, Mercado y KPMG llevaron adelante un estudio sobre equidad de género en las empresas, que tiene como objetivos indagar sobre la percepción de los ejecutivos respecto del tema en la Argentina, brindar un panorama sobre la situación dentro de las compañías e identificar las tendencias a futuro.
Los resultados de la investigación, puesta en práctica por la consultora Oh! Panel bajo la dirección de Gonzalo Peña, muestran un panorama cargado de desafíos. Los avances percibidos y la idea de que a futuro la equidad irá en aumento bañan de esperanza un escenario complejo.
Percepción de inequidad
Podríamos decir que cierto optimismo prevalece entre los ejecutivos respecto de los avances en equidad de género en las empresas, si tenemos en cuenta que algo más de la mitad de los entrevistados (55%) asegura que hoy existe más equidad dentro de las compañías. Sin embargo, el nada despreciable 36% que considera que no ha habido cambios en cuanto a equidad es, a la vez, un llamado de atención.
En términos generales, los resultados que se desprenden de la investigación encarada por Mercado y KPMG dejan en claro que el camino hacia la equidad de género entre los ejecutivos es largo y sinuoso.
Para empezar, es notorio el alto porcentaje de respondentes que percibe que en las empresas se valoran más las habilidades y visiones de los hombres que de las mujeres (61%). Y también el relativamente bajo porcentaje (36%) de quienes consideran que las habilidades y visiones de los hombres y mujeres son valoradas de igual manera.
Según su percepción, solo 25% de los cargos gerenciales de las principales compañías en la Argentina están ocupados por mujeres, porcentaje que desciende a 15% cuando se trata de cargos de dirección (CEO, gerente general, presidente).
Sin embargo, a futuro, la visión vuelve a ser optimista y ocho de cada 10 encuestados aseguran que el número de mujeres en posiciones gerenciales y de dirección crecerá en los próximos cinco años.
Una aproximación a la subjetividad
Como parte de la investigación, se pidió a los entrevistados que emitieran su grado de acuerdo respecto de ciertas frases y los resultados encienden una alerta amarilla.
Usualmente, uno de los temas que surgen al debatir sobre género y desarrollo profesional refiere a la dificultad de conciliar vida familiar y laboral. Algo que –hipotéticamente– debería tener igual importancia para ambos géneros, en la práctica parece no ser tan así. A pesar de que entre las nuevas generaciones se percibe una tendencia a compartir las tareas domésticas, no suele suceder lo mismo cuando de hijos se trata. Así, la maternidad –y no tanto la paternidad– es uno de los escollos principales para avanzar en la carrera profesional.
Esta situación tan mentada se ve claramente reflejada en los resultados de la encuesta, donde una amplia mayoría (86%) considera que las mujeres ven limitada su carrera profesional en el momento en que son madres.
Además, podría presumirse que es uno de los factores que favorece la percepción de la mayoría respecto de que, a la hora de elegir candidatos para posiciones gerenciales entre dos con igual calificación, los hombres son favorecidos por sobre las mujeres (78%).
Pero la falta de equidad en los entornos empresariales no se limita solo a las dificultades fácticas de acceso de las mujeres a los cargos de alta dirección. Cuestiones más subjetivas, a la vez, ponen presión sobre ellas, lo cual no ayuda tampoco a estimularlas a buscar –y mantener– posiciones de liderazgo.
En este sentido, la mitad de los encuestados (47%) considera que la condena por errores cometidos en la empresa es mucho mayor si la persona al mando es una mujer, y “solo” 32% cree que esto no es así. Concomitantemente, 47% sostiene que frente a una situación de crisis empresaria, los medios son más benévolos con las respuestas de un hombre que con las de una mujer al frente de una compañía, y “solo” 26% considera que esto no ocurre.
Con lo antedicho, no sorprende que la mayoría de los entrevistados (56%) considere que el sexismo no es algo del pasado.
Desigual retribución
Como es bien sabido, en la sociedad actual el dinero no vale solo como la moneda de cambio que representa, sino que encierra una cuota importante de valoración subjetiva. Por eso, a la hora de analizar la disparidad salarial que existe entre hombres y mujeres, deberá tenerse en cuenta lo que la desigual retribución monetaria representa para la autoestima de las personas implicadas.
Si bien se trata de un tema del cual existen datos fácticos –en promedio, las mujeres perciben 27% menos que los varones y son mayoría entre los que reciben menores ingresos, de acuerdo a Indec 2017–, la percepción de los entrevistados al respecto no se aleja demasiado. Así, para la mayoría (77%) las mujeres ganan menos que los hombres por el mismo trabajo, y esta disparidad salarial alcanza, en promedio, 22%.
Atributos del liderazgo
Negar hoy diferencias de estilo de liderazgo entre hombres y mujeres sería, quizás, improcedente. Sin pensar que estas particularidades de género se vinculan con cuestiones naturales o genéticas, múltiples motivos que se enmarcan en dispares características de socialización parecen tener como efecto aptitudes y comportamientos distintos en unos y otras. Si bien, por supuesto, aquí se refiere a la generalidad y no a casos particulares, surge de la investigación una cierta caracterización de estilos de desempeño por género.
Seis de cada 10 entrevistados consideran que son los hombres quienes buscan resultados de manera lineal excluyendo la empatía (contra 9% que consideran que son las mujeres), mientras que las mujeres son quienes mayormente (61%, contra 5% de hombres) otorgan gran importancia a las relaciones interpersonales y analizan la información en un amplio contexto social (58%, contra 4% de hombres).
47% cree que la capacidad de ver el espectro más amplio (el contexto) es un atributo en que ambos géneros se destacan por igual, aunque, a la vez, un alto 43% lo percibe como una capacidad más propia de las mujeres (solo 10% de los hombres).
También el dar importancia a las mediciones abstractas de los logros en la compañía es algo que la mayoría (52%) lo atribuye a ambos géneros por igual, aunque en este caso, 31% lo percibe como algo más de hombres y 17% más de mujeres.
El valor de la diversidad
A pesar de la valoración positiva sobre el rol femenino en la empresa observada en los resultados de la investigación, para algo más de la mitad de los respondentes, la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo no repercute en el rendimiento económico de las compañías. Así, 56% cree que las empresas con mayor porcentaje de mujeres en cargos gerenciales generan el mismo beneficio económico para los accionistas que aquellas donde las mujeres tienen menor representación (“solo” 32% cree que la mayor presencia de mujeres en cargos gerenciales redunda en un mayor beneficio económico). Dato curioso si se tiene en cuenta que sí es bien mayoritaria (80%) la idea de que los equipos de trabajo con diversidad de género, en general, logran mejores resultados.
Una mirada hacia adentro
32% es el porcentaje promedio de cargos gerenciales ocupados por mujeres en las distintas compañías donde trabajan los 307 respondentes que conforman esta investigación; esto es, 7 puntos porcentuales más respecto de su percepción sobre la representación de mujeres en posiciones de liderazgo en las compañías en general (25%).
Y aunque la inmensa mayoría (91%) asegura que en su empresa no existen posiciones gerenciales que solo pueden ser ocupados por hombres o mujeres por política de la organización, seis de cada 10 indica que no cuenta con una política de promoción de la equidad de género en las posiciones gerenciales.
Así y todo, 82% considera que la firma lo/la apoya en su desarrollo profesional y a idéntico porcentaje le resulta indistinto tener jefe o jefa; datos, por cierto, alentadores.
Ficha técnica
El estudio realizado por Mercado y KPMG, y puesto en práctica por Oh! Panel, bajo la dirección de Gonzalo Peña, se realizó a ejecutivos de compañías líderes de la Argentina, usuarios de internet. La actividad de campo se extendió entre 5 de julio y 1 de agosto de 2017.
Se trató de una encuesta por muestreo y los datos fueron recolectados mediante un cuestionario estructurado con preguntas abiertas, cerradas y escalas de opinión de 15 minutos de extensión (media).
La técnica de recolección fue entrevista online, utilizando Plataforma Oh!
La muestra fue de 307 casos; 55% varones.
Generación de empleos
El potencial económico de la paridad de género
Cada estado y ciudad de Estados Unidos tiene la oportunidad de profundizar en la paridad de género, algo que podría sumarle US$ 4,3 billones (millones de millones) a la economía del país para 2025.
Estados Unidos podría agregar esa impresionante cifra al PBI anual en 2025 si las mujeres lograran la paridad total de género. Un nuevo informe, The power of parity: Advancing women’s equality in the United States, el McKinsey Global Institute (MGI)* revela que cada uno de los estados y ciudades del país puede sumar por lo menos 5% a su PBI en ese período avanzando el potencial económico de las mujeres. La mitad de los estados de la Unión tiene la posibilidad de sumar más de 10% y las 50 ciudades más grandes del país pueden aumentar el PBI entre 6 y 13%.
Mientras las barreras que dificultan la total participación de las mujeres en el mercado laboral hacen improbable que logren la igualdad completa de género en 10 años, el informe revela que en el mejor escenario posible –uno en el cual cada estado de la unión se equipara con el que ha tenido los mayores avances en este terreno en la última década– se podría lograr un aumento del PBI equivalente a US$ 2,1 billones para 2025. Eso es 10% más alto que un escenario que mantenga la situación actual.
Para lograr ese potencial habría que invertir unos US$ 475.000 millones adicionales hasta 2025 en crear los 6.400 millones de empleos necesarios para asegurar ese aumento del PBI y mejorar la productividad. Alrededor de 40% del potencial puede venir de mayor participación femenina en la fuerza laboral. Otro 30% puede provenir de achicar la brecha entre hombres y mujeres que trabajan part time y full time, y otro 30% puede provenir de cambiar el mix de sectores donde trabajan las mujeres para aumentar así el empleo en áreas más productivas.
A escala mundial, para aumentar el potencial económico de la mujer hay que lograr más igualdad de género en el ámbito social. Por esa razón, el McKinsey Global Institute abordó el tema en Estados Unidos, usando 10 indicadores de igualdad en el trabajo y en la sociedad.
Niveles de desigualdad
En Estados Unidos la desigualdad de género es baja o media en cuatro de esos indicadores: tasa de participación en la fuerza de trabajo, empleos profesionales y técnicos, educación superior y mortalidad maternal. La desigualdad es alta o muy alta en seis indicadores: posiciones gerenciales y de liderazgo, trabajos de cuidados personales no remunerados, madres solteras, gestación adolescente, representación política y violencia contra las mujeres.
Estos seis deberían ser priorizados como “zonas de impacto” para la acción. Para dar una idea de los importantes desafíos que enfrenta Estados Unidos, hay apenas 66 mujeres por cada 100 hombres en posiciones gerenciales y de liderazgo empresarial, las mujeres hacen casi el doble de trabajo no remunerado de cuidados a personas y hay un caso de violencia sexual por cada dos mujeres.
Los 10 indicadores fueron usados para desarrollar un marcador de paridad que indique la distancia que hay que recorrer para lograr la paridad de género en los 50 estados de la Unión. La paridad varía entre 0,58 y 0,74 (en una escala de 0 a 1, donde uno indica paridad) indicando que todos los estados tienen una considerable distancia por recorrer para lograr la igualdad de género. En cuatro de las zonas de impacto, 10 estados representan más de la mitad de las mujeres afectadas.
El MGI también diseñó un marcador de paridad en 50 áreas metropolitanas o ciudades. Las ciudades varían en su desempeño en los ocho indicadores, pero todas tienen la posibilidad de mejorar en igualdad de género. Se necesita acción por parte de organizaciones individuales y colaboración entre ellas para acelerar el cambio. Las empresas pueden fomentar diversidad de género en sus propias organizaciones en áreas tales como reclutamiento y evaluación de desempeño. Los Gobiernos pueden estudiar formas de hacer realidad la licencia por paternidad y ofrecer cuidados para hijos pequeños e introducir programas para ocuparse de temas como embarazo adolescente. Hace falta la colaboración cruzada entre gobiernos, empresas y organizaciones sin fines de lucro. Hace falta más trabajo para reunir datos sólidos y consistentes sobre inequidad de género para que la discusión sobre cómo intervenir sea más efectiva.
* Los autores del trabajo son Kweilin Ellingrud, Anu Madgavkar, James Manyika, Jonathan Woetzel, Vivian Riefberg, Mekala Krishnan y Mili Seoni
Las escuelas de negocios
Para comenzar, desenterrar los prejuicios inconscientes
Son estas prevenciones las que impiden el avance de la mujer. Una investigación internacional de la Universidad de Harvard, que incluyó a 200.000 participantes, mostró que 76% de la gente (hombres y mujeres) tienden a pensar que los hombres se adaptan mejor al trabajo profesional y que las mujeres son mejores para hacerse cargo de la casa.
Esto es algo que, claramente, no afecta a una pequeña proporción de la población mundial. El estudio se propuso iluminar las conductas explícitas que ni siquiera nos damos cuenta que mostramos y que hacen que reforcemos estereotipos y prejuicios de género. O sea, que todos parecemos algo ciegos a nuestros propios prejuicios, que en general funcionan a nivel inconsciente.
En la realidad, aunque aumentan en número, las mujeres siguen subrepresentadas en los niveles ejecutivos y en las escuelas de negocios. Todavía ganan mucho menos y son objeto de estándares más duros que los de sus colegas hombres.
“A las mujeres se las juzga de otra manera,” dice una profesora de Finanzas en una escuela de negocios europea, “Las escuelas de negocios, especialmente, siguen siendo un territorio masculino. Al principio uno comienza pensando que es la propia personalidad de uno lo que hace que alguien nos trate con menos respeto del que se muestra a un colega varón con las mismas calificaciones, pero luego advierte que de las mujeres se espera que demuestren que merecen estar donde están”.
“Los estudiantes varones suelen hablar sobre sus compañeras mujeres en una discusión de clase. Nunca –o muy rara vez– se ve que un estudiante varón sea objeto de una conversación”, dice.
Esta anécdota es válida para ilustrar la vida después de la escuela de negocios. En los estudios, en los grupos de trabajo, siguen apareciendo los mismos descubrimientos: a las mujeres se las respeta menos que a los hombres en el mundo del trabajo. Se las interrumpe cuando hablan, hasta en la Corte Suprema de Estados Unidos. En las reuniones se suelen ignorar la idea de una mujer hasta que un hombre plantea lo mismo, muchas veces sin darse cuenta, y entonces sí la moción comienza a ser considerada.
Cuando un hombre logra una posición de poder, la percepción es que se ha ganado el derecho a estar allí. Pero cuando una mujer alcanza una posición equivalente, se le exigirá a cada paso que demuestre que es merecedora de tal distinción.
Hablando en la reunión anual del Foro de Mujeres para la Economía y la Sociedad en Deauville, Francia, a Isabelle Kocher, flamante CEO de la petrolera francesa Engie (antes, Gaz de France) se le preguntó cómo creía ella que la veían los demás liderando en una industria tan masculina. “Hace algunos meses no habría dicho que sintiera diferencias porque soy mujer, pero ahora, compruebo que todo lo que decido, todo lo que hago o digo, es analizado hasta un punto difícil de imaginar.”
Ante este tipo de escrutinio, muchas mujeres se achican y dan menos de lo que darían si tuvieran un entorno más favorable.
“Las mujeres suelen frenarse”, dice Adrian Dearnell, cofundador y CEO de EuroBusiness Media, una firma de comunicaciones de París. “Veo todo el tiempo mujeres líderes que dejan entrever su propia inseguridad: dicen cosas como, ‘Bueno, no estoy segura, pero creo que tal vez…’, mientras que un hombre en la misma situación diría, ‘Esto es lo que yo pienso.’ Este comportamiento como de pedir permiso que muestra la mujer solo sirve para dejarle más espacio a los hombres”.
El camino de la introspección
Entonces, las mujeres tienen que encontrar la manera de avanzar sin achicarse. Una de ellas es concentrarse en las fortalezas que tienen fuera del lugar de trabajo. Eso sugiere Zoe Kinias, profesora de conducta organizacional del INSEAD. Su trabajo muestra que las falencias en el desempeño de las mujeres en un entorno competitivo pueden atenuarse afirmando sus valores. Eso quiere decir mirar hacia adentro, descubrir los propios valores y las fortalezas, y luego escribirlos para que ayuden a superar los escollos que dificultan el camino hacia la dirección general. Para el estudio, Kinias y sus colegas diseñaron un ejercicio de autoafirmación en el cual se pidió a un grupo de alumnos de MBA, varones y mujeres, que escriban sobre sus valores personales. El ejercicio achicó en 89% la brecha de desempeño en el grupo que escribió sobre sus valores personales. Además, el desempeño general mejoró indirectamente al reducirse la inseguridad.
“Estos resultados muestran que existe el peligro del estereotipo y que un breve ejercicio escrito puede mejorar notablemente el desempeño de las mujeres en ambientes competitivos allí donde son estereotipadas negativamente”, dice Kinias. “Es una forma de autoafirmación y una especie de introspección que se puede usar para mejorar las habilidades sociales”.
La estrategia de UBS
Una compañía que triunfa con un programa de capacitación para ayudar a las mujeres a tirar abajo las barreras es el Banco de Inversión UBS. En un sector fuertemente dominado por hombres, UBS creó un consejo de inclusión para dar voz a todos los que luchan por ser oídos, haciendo especial foco en la igualdad de género.
El consejo, que se dedica a reclutamiento, retención y capacitación, es supervisado por Isabelle Toledano-Koutsouris, quien maneja los mercados de capitales de la firma en Londres.
Uno de los programas claves que UBS ha puesto en funcionamiento se dedica al prejuicio inconsciente, cómo tratarlo y formas para superarlo. “Tendemos a contratar personas que se nos parezcan”, dice Toledano-Koutsouris. “Deberíamos contratar a los mejores cualquiera sea su raza, color o credo. Si se hace esto bien habrá mayor retención porque nuestras estadísticas nos muestran que una vez que las mujeres se instalan tienden a quedarse. Una de las capacitaciones que hacemos sobre prejuicio inconsciente usa dramatizaciones y simulación para preparar a las mujeres a responder hábilmente a situaciones impropias o difíciles. Por ejemplo, puede ser difícil participar en las charlas intrascendentes que se generan después de una reunión entre colegas. Los hombres hablan el doble de rápido que las mujeres, entonces es difícil participar de esa conversación. Otras situaciones incómodas se producen cuando, en broma o no, se le pide a una mujer que traiga café o cuando se ignoran sus órdenes.
“Los comentarios hechos en broma igualmente tienen consecuencias para aquellos que los reciben. A menudo quienes piden café o quienes hacen un chiste no se dan cuenta del impacto que tienen sus palabras. Eso es lo que tratamos de elaborar en esas sesiones. No hay una solución que sirva para todo. El objetivo es crear conciencia y hacer que todos se hagan responsables de sus acciones y comentarios, por livianos que sean”.
El consejo tiene sesiones mensuales sobre mentoreo especialmente para mujeres. Quienes brindan asesoramiento y quienes lo reciben hablan sobre estrategias de carrera y los desafíos específicos para las mujeres ejecutivas.
Aunque los bancos tienden a medirlo todo, no es fácil medir este tipo de capacitación. Después de tres años, el programa está dando buenos resultados términos de satisfacción y retención de talento, según Toledano-Koutsouris.
La igualdad de oportunidades para mujeres en el trabajo ya no es cuestión de tener las mismas calificaciones que los hombres; es más bien una cuestión de aplicación de esas calificaciones. Sin capacitación externa específica, algunas mujeres tal vez nunca podrían aportar lo mejor de sí mismas. Y todo el mundo sufre.
Diversidad en los directorios
Para los que defienden la diversidad de género en los directorios de empresas, las últimas semanas trajeron algunas noticias favorables y otras no tanto. Un estudio global realizado por Egon Zehnder revela progresos en 36 de 44 países; 84% de los directorios de grandes empresas en todo el mundo tenían un miembro femenino en 2016. Eso equivale a un aumento de 77% con respecto a 2014. Pero la lista de países donde las cosas fueron para atrás incluyó a Estados Unidos y Gran Bretaña, donde cayó la proporción de nuevos miembros femeninos para la mesa directiva.
La noticia de Estados Unidos es particularmente desalentadora: allí la proporción de mujeres en directorios está estancada desde 2012. Como para subrayar esta estadística de falta de diversidad, el conglomerado danés Maersk nombró presidente de directorio a una persona que no sólo es hombre y blanco sino que también había sido nombrado presidente del directorio de otra compañía europea una semana antes, el grupo alemán Siemens.
Comparación entre el CEO hombre y mujer
Las empresas con “capitana” son más seguras y rentables
Según un estudio académico que analizó en profundidad 132.590 empresas privadas de Europa –que cotizan o no en la bolsa–, las empresas manejadas por mujeres tienen mayor influencia, sus ganancias son menos volátiles y tienen más chances de supervivencia que las que manejan hombres.
Además, la transición de hombre a mujer en el cargo de CEO (o viceversa) se asocia a una notable reducción (o aumento) de decisiones arriesgadas. Los resultados obtenidos tienen importantes implicancias macroeconómicas para el crecimiento económico de largo plazo.
Todavía hay muchas menos mujeres que hombres presidiendo grandes compañías, pero las firmas que conducen tienden a correr menos riesgos y a ser rentables en el largo plazo.
En las 500 de Fortune de 2014 hubo una cifra récord: 24 mujeres, o sea, 4,8%. En el mismo año solo 3% de las 145 empresas más grandes de Escandinavia tenía una mujer al timón. Y Escandinavia es una región donde las empresas son famosas por sus políticas favorables a la diversidad.
¿En qué se diferencia un CEO mujer de su equivalente masculino?
La relativa escasez de mujeres CEO significa que no hay muchos datos a disposición para examinar su desempeño. ¿Corren riesgos o van a lo seguro? ¿Asignan capital con más o con menos eficiencia que sus colegas varones? ¿Y cómo les va en el largo plazo a las empresas que lideran?
Para responder a esas preguntas un nuevo estudio analizó bases de datos con información sobre el CEO, estructura de propiedad y desempeño contable de todas las firmas públicas y privadas en 18 países europeos.
Los autores del estudio, Mara Faccio (Purdue University), María–Teresa Marchica y Roberto Mura (ambos de la Universidad de Manchester), eligieron países europeos por las estrictas regulaciones de divulgación en ese continente, que exigen a las firmas privadas y públicas (cotizantes en bolsa) publicar información anual sobre sus operaciones. Se analizaron en total 132.590 firmas.
Entre todas ellas, 9,4% tenían a una mujer en el puesto de gerente general. Ese número, relativamente alto, puede explicarse porque se incluyó en el análisis a firmas privadas y públicas; la proporción de CEO mujeres en empresas privadas (10,3%) era más alta que en las firmas con cotización bursátil (7,2%).
Los autores crearon pares: una firma conducida por un hombre con una manejada por una mujer. Por lo demás, siempre tenían características comunes como país de origen, sector, años de operación, estatus público o privado y tamaño. Los pares de firmas eran “virtualmente indistinguibles” en sus características centrales con excepción del género del CEO. El estudio controlaba también una cantidad de factores que podían influir en la conducta del CEO.
Resultados esclarecedores
En general, las empresas controladas por mujeres tendían a ser más rentables; las manejadas por hombres mostraban una tasa más rápida de crecimiento en las ventas.
En comparación con sus colegas hombres, las mujeres CEO tendían a manejar empresas mucho menos riesgosas. Las firmas manejadas por mujeres mostraban menos deuda, retornos más estables sobre capital invertido y mayor tendencia a mantenerse operativas que las lideradas por hombres.
La probabilidad de supervivencia a cinco años vista, fue de 61,4% para las firmas con una CEO mujer y de 50,5% para compañías con un CEO hombre. Un dato curioso fue advertir que cuando un hombre toma la posta de manos de una mujer CEO, la compañía tiende a correr más riesgos mientras que cuando ocurre al revés y una mujer asume el mando que le deja un hombre, las firmas reducen su deuda y la volatilidad de las ganancias.
Pero la aversión al riesgo también puede significar dejar de hacer las apuestas arriesgadas que podrían alimentar el crecimiento. Para determinar si el conservadurismo que mostraban las mujeres se trasladaba a su adjudicación de capital, los autores compararon las inversiones hechas por los CEO de ambos sexos.
Encontraron que los hombres invierten más en industrias con gran potencial de crecimiento, mientras que las inversiones de las mujeres no prestan tanta atención a que un sector en particular esté cayendo o en ascenso.
En general, las mujeres evitan el riesgo y son menos seguras que los hombres. Podría ser que cuando una mujer toma las riendas de una compañía ya trae consigo una inclinación a reducir los riesgos, a rehuir adquisiciones costosas y a evitar tomar deuda.
Hacer apuestas cuando se maneja una empresa es algo intrínsecamente peligroso, algo que aumenta la posibilidad de que quien toma la decisión pierda el puesto, y a las mujeres les cuesta más encontrar un nuevo empleo por las limitadas oportunidades que se les abren. Por eso avanzan con más cautela.
Un protagonismo pendiente
Compromiso para generar oportunidades
De acuerdo al último censo la población argentina se distribuye, más o menos, en partes iguales entre mujeres y hombres. Se puede suponer, entonces, que este equilibro implica también algún grado de igualdad de responsabilidades, oportunidades y desafíos. Pero no es así. Todavía impera una herencia cultural que tiene al hombre como principal protagonista en casi todos los temas de la vida cotidiana del país.
Por Ricardo De Lellis*
El mundo de los negocios como lo conocemos hoy es hijo directo de la revolución industrial iniciada en el siglo 17, tiempos de precarias sociedades estructuradas en forma vertical a imagen y semejanza del varón. Por suerte, en todos estos siglos se ha avanzado mucho en reconocer el valor y el protagonismo de las mujeres y, quizás lo más relevante, hoy se tiene consciencia del abuso dominante del pasado y su vigencia, pero también de la importancia y del rol clave que tiene la mujer en estos tiempos. Es un tema mucho más abarcativo que su sola incorporación al mercado de trabajo y el reconocimiento de sus derechos y capacidades. En la actualidad cada vez más mujeres están tomando un papel protagónico y decisivo en el mundo. Por ejemplo, organizaciones como la FED de Estados Unidos, el FMI y la CEPAL son conducidas por mujeres, y lo mismo ocurre en muchos países como Alemania, Reino Unido, Chile o Noruega, donde son máximas autoridades.
Las Naciones Unidas han declarado a este siglo como el de la mujer instalando la importancia de la equidad de género y el empoderamiento de las mujeres en una posición central de la Agenda 2030. En este marco nació ONU Mujeres que, entre otros aspectos, trabaja por la eliminación de las prácticas discriminatorias contra mujeres y niñas; por la igualdad entre las mujeres y los hombres como socios y beneficiarios del desarrollo, los derechos humanos, las acciones humanitarias, la paz y la seguridad.
ONU Mujeres junto al Pacto Mundial de las Naciones Unidas tienen como objetivo ayudar a las empresas y al sector privado a la hora de definir políticas y prácticas que aplican para el empoderamiento de las mujeres y cuyos principios se presentaron en 2010 en ocasión del Día Internacional de la Mujer. Son orientaciones concretas sobre cómo apoyar a las mujeres en su desarrollo social, económico, laboral y profesional. Consisten en lo siguiente puntos principales:
• Promover la igualdad de género desde la dirección al más alto nivel.
• Tratar a todos los hombres y mujeres de forma equitativa en el trabajo; respetar y defender los derechos humanos y la no discriminación.
• Velar por la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores y trabajadoras.
• Promover la educación, la formación y el desarrollo profesional de las mujeres.
• Llevar a cabo prácticas de desarrollo empresarial, cadena de suministro y marketing a favor del empoderamiento de las mujeres.
• Promover la igualdad mediante iniciativas comunitarias y cabildeo.
• Evaluar y difundir los progresos realizados a favor de la igualdad de género.
Si queremos crear economías más fuertes, lograr los objetivos de desarrollo y sostenibilidad convenidos internacionalmente y mejorar la calidad de vida de las mujeres, las familias y las comunidades, es fundamental empoderar a la mujer para que participe plenamente en todos estos desafíos. Y el sector privado es un socio clave en promover la igualdad de oportunidades y en ese empoderamiento. Las investigaciones recientes demuestran que la diversidad de género ayuda a las empresas a mejorar sus resultados señalando que el interés personal y el común pueden ser objetivos compartidos. Sin embargo, para garantizar la inclusión del talento, las aptitudes y la energía de las mujeres es necesario adoptar medidas y políticas específicamente dirigidas al logro de esos objetivos. En este sentido, hace años que KPMG se ha involucrado activamente en la tarea de empoderar a la mujer para reducir la brecha de género (especialmente luego del Pacto Mundial de la ONU); y también lo hace auspiciando internacionalmente a Women Corporate Directores (WCD) que es la mayor organización de mujeres líderes y directivas distribuidas en 77 capítulos, entre ellos la Argentina, en la que participan más de 3.500 miembros integrantes de 9.500 directorios. Desde este espacio se busca apoyar y sostener a las mujeres que logran llegar a altos cargos, tanto del sector privado como del público, para que, a su vez, puedan abrir espacios a otras mujeres. Esto es, posibilitar igualdad de oportunidades que debe ser el resultado de un compromiso colectivo para que los cambios sean una realidad.
*Socio Director Ejecutivo KPMG Argentina
Liderazgo corporativo en mujeres
Un plan proactivo
El incorporar a las mujeres en posiciones de liderazgo en todos los niveles de una empresa agrega valor, tal como ha sido documentado desde hace muchos años. Esta es una oportunidad importante para empresas en la Argentina que buscan crecer en un ambiente de inversión más amistoso, en un país que tiene oportunidades de crecimiento a través de una integración global en aumento.
Por Kathleen C. Barclay*
Muchos miran el liderazgo corporativo y se preguntan ¿dónde están las mujeres líderes? Existe hoy en día un limitado número de mujeres en roles de liderazgo, desde donde elegir. Esto significa que las estrategias necesitan desarrollarse para construir un flujo de futuras mujeres empresarias líderes. Así como un negocio tiene que desarrollar un flujo de negocios, hay que construir un flujo de mujeres talentosas, para abrir los potenciales beneficios económicos y sociales de un aumento en la participación de las mujeres en posiciones líderes en el mundo empresarial.
¿Cómo se puede hacer esto? Primero, el mentoring es necesario –para guiar y apoyar a las mujeres (¡y a los hombres!), fomentando su desarrollo profesional. Una parte importante de esto implica orientar e incorporar a las mujeres en redes que puedan ayudarlas a crecer en sus carreras. Las redes de contacto son aún más importantes, ya que cuando los profesionales suben la escala empresarial, necesitan construir conexiones que puedan enriquecer el entendimiento y la capacidad de tratar con desafíos aún más complejos.
Segundo, una sólida función de recursos humanos que identifique, desarrolle y entrene futuros talentos tiene que ser una parte integral de la estrategia. Para mejorar sus habilidades, se le debería dar oportunidades a la gente que está motivada y demuestre su deseo de aprender y emprender. Esta estrategia no solo construye talentos, sino que también construye lealtades y compromisos con la empresa y su cultura.
La importancia de promover
Una de las preguntas es ¿deberían utilizarse los sistemas de cuotas? En mi caso, en general, estoy en contra de las cuotas para las mujeres. Las mujeres son más que capaces y, para ser realmente efectivas, necesitan que las perciban dentro del ambiente corporativo y, más importante por ellas mismas, como totalmente competitivas con sus colegas. Para ser efectivas, otros miembros del equipo –así como los clientes– necesitan creer que están tratando con el mejor talento, ya sea mujer u hombre.
Sin embargo, existe una excepción en relación a las cuotas, que considero debería tenerse en cuenta, que es en los cargos de niveles principiantes. En estos casos, el grupo de talento inicial es distribuido en forma más pareja y hay un potencial beneficio al enfocarse en la contratación de mujeres en esta fase de la carrera.
Quizás el medio más importante para comprometer con éxito a más mujeres en negocios a niveles de liderazgo es que sus jefes, pares y colegas les den un activo apoyo. A esto le llamo actuar como un “Champion” para las colegas mujeres. Actuar así es más que orientar, más que entrenar y más que un esfuerzo enfocado en un buen sistema de recursos humanos. Es el desarrollo y la implementación de un plan proactivo para promover activamente a las mujeres profesionales. Esto significa tomar riesgos; el deseo de usar la propia reputación para promover el avance de colegas mujeres. A una la escuchan mejor y frecuentemente una opinión es más valorada cuando la persona que hace la recomendación, arriesga su propia reputación haciéndolo. Involucra entusiasmo y estrategia. Es un compromiso a largo plazo. Los “Champions” promueven y empujan; guían y desafían.
Finalmente, las mujeres empresarias líderes de hoy en día necesitan actuar como modelos para la próxima generación. Todas quienes tenemos papeles de liderazgo, debemos construir activamente el canal de mujeres líderes del futuro. Necesitamos hacer bien nuestro trabajo, necesitamos ser líderes y necesitamos ser inspiradoras y visibles. Y lo más importante, necesitamos ser personalmente responsables, y que la próxima generación de mujeres líderes sea aún mayor y más potente que nuestra propia generación.
En mi carrera, me he beneficiado por capacitarme, como parte de una gran multinacional global, así como por ser aconsejada por colegas superiores. Pero el apoyo más inspirador y motivacional que recibí fue de personas que estaban dispuestos a arriesgarse para apoyar mi progreso en el mundo corporativo y que actuaron como modelos para emular. Para los que están leyendo esto, los desafío a identificar y hacer de “Champion” de una nueva mujer empresaria líder. Así se hace una nueva mujer empresarial líder por una.
*Directora de Empresas US, Chile y Colombia; Past President Association of American Chambers of Commerce in Latin America y de Amcham Chile
Una necesidad que se impone
Crear un ambiente de equidad
Hoy ya no hay dudas de la importancia de la diversidad en las organizaciones como valor para el negocio: los equipos diversos son más productivos, creativos e innovadores. La diversidad impulsa el crecimiento. Sin embargo, la realidad no refleja este valor estratégico.
Por Inés Cura*
La participación de las mujeres en la fuerza laboral es baja y la brecha salarial entre hombres y mujeres es alta –por igual tarea, un hombre gana en promedio más que una mujer–. Además, a medida que se sube en la pirámide de las organizaciones, el porcentaje de mujeres en puestos estratégicos y de decisión es muy bajo.
Las organizaciones y los Gobiernos deben accionar para eliminar la brecha de género que todavía hoy existe. No se trata de una declaración de intenciones, sino de crear un ambiente de igualdad de oportunidades, donde sean libres de ser ellas mismas sin discriminación y que se impulse a las mujeres a tomar roles de liderazgo, porque esas líderes son las que inspirarán a otras a seguir el camino.
Muchas veces es necesario ayudar a las profesionales a tomar decisiones para el próximo paso de su carrera, darles un pequeño empujoncito para que tomen riesgos y den saltos mayores. Para eso, los programas de mentoreo y coaching son valorados y efectivos.
Acompañar con políticas
Las mujeres tenemos también trabajo: hacernos más visibles dentro de las organizaciones, tener claro nuestros objetivos de carrera, animarnos a tomar riesgos, a equivocarnos y, al mismo tiempo, lograr un correcto balance personal y profesional.
En IBM las mujeres han formado parte de la fuerza laboral desde 1911, cuando Thomas Watson contrató a tres mujeres, muchos años antes de que ellas ganaran el derecho al voto. En 1943, IBM nombró a Ruth Leach como la primer mujer vicepresidente, y hoy tenemos numerosos ejemplos de mujeres líderes en nuestra organización como la actual CEO a escala mundial Ginni Rometty.
La diversidad es para IBM una fuente de talento e innovación que ayuda a brindar soluciones a la variedad de clientes e industrias con las que trabajamos. La incorporación de mujeres a la empresa es acompañada por políticas que generan un ambiente de trabajo que brinda apoyo a sus necesidades, acompañándolas en su rozncia, tecnología, ingeniería y matemática (STEM, por sus siglas en inglés). En América Latina, 96% de quienes estudian ingeniería son hombres. En los próximos años, la demanda de estas capacidades se incrementará exponencialmente, una demanda que ya hoy no logra ser cubierta.
Afortunadamente existen en nuestro país iniciativas para revertir y convertir esta problemática en oportunidad de negocio. Un ejemplo es Ada, una empresa social que promueve la presencia de mujeres en el campo tecnológico, liderada por Celeste Medina, su co–fundadora. IBM acompaña a Ada es su programa de formación de programadoras destinado a mujeres sin acceso a la universidad, sin empleo o con empleos precarizados. Las chicas reciben formación en desarrollo, inglés y habilidades blandas como design thinking, metodologías ágiles, creatividad, liderazgo, etc. Además, el 60% de los desarrolladores del Software Lab de Ada son mujeres, invirtiendo el porcentaje general de la industria.
Aún hay mucho camino por recorrer. Sigamos trabajando para que la ventaja de la diversidad se convierta en realidad, para que cada vez más mujeres se destaquen y aprovechen al máximo su potencial, y que, como sociedad, el crecimiento este apalancado por la diversidad.
*Directora comercial de IBM Argentina e Integrante de la División de Género de IDEA
El rol de la mujer en una nueva era
La diversidad aporta el talento necesario
En el plano histórico atravesamos la cuarta revolución industrial; la revolución de la innovación. Esto significa que el progreso no será liderado por la fuerza motriz ni por la electricidad, como en otras épocas, sino por el conocimiento. En este contexto, se necesitarán nuevas competencias relacionadas con los cambios que introducen la tecnología y las nuevas necesidades ciudadanas.
Por Diego Bekerman*
La diversidad y la inclusión son parte de esa cultura innovadora que nos rodea, solo un entorno de trabajo diverso e inclusivo permite generar mejores ideas, productos y resultados.
La tecnología tiene un impacto muy grande en todo lo que hacemos, atraviesa nuestras prácticas, nuestras ideas y nuestra cultura, nos moldea como personas y como ciudadanos. Es tal el impacto que tiene en nuestras vidas que, cuanto más evoluciona, más indispensable será para resolver los problemas de la humanidad. En este escenario, necesitamos tener a nuestros mejores equipos trabajando en el desarrollo de las soluciones para estos problemas: tendremos mejores soluciones si integramos personas con diferentes perspectivas.
En esta nueva era, los líderes debemos ser capaces de sintetizar lo complejo, direccionar los procesos, estimular la creatividad y la apertura a lo nuevo, aprender constantemente, crear ambientes colaborativos, con alto compromiso ético, social y humano. Las mujeres aportan un punto de vista diferente, diverso, ayudan a tener una mejor comprensión sobre nuestros clientes, socios y mercado. Sin este aporte, sería muy difícil desarrollar nuevos productos y servicios y entender los hábitos de consumo de una sociedad que se vuelve cada vez más compleja.
Preparase para el futuro
Muchos de los puestos de trabajo necesarios para cubrir las demandas del futuro aún no han sido creados. Estas futuras posiciones abren un nuevo mundo de aplicaciones potenciales para la tecnología de hoy; este mundo necesita un nuevo enfoque en la formación y planificación de carreras de las personas. Sin duda los nuevos perfiles requerirán altas dosis de curiosidad, orientación al aprendizaje constante, pasión y flexibilidad.
En Microsoft, somos una empresa de innovación y estamos convencidos de que si tenemos un equipo diverso vamos a ser capaces de innovar en un nivel más amplio. Las organizaciones que cuentan con equipos de trabajo diversos tienen más ganancias y consiguen niveles más altos de satisfacción laboral. La diversidad es la que enriquece el conocimiento y genera soluciones. En Microsoft impulsamos este cambio; la diversidad y la inclusión son dos de nuestros pilares culturales, junto con el aprendizaje constante para crear estimular al desarrollo de nuevas ideas. Hoy se valora la diversidad del grupo en todos sus sentidos, favoreciendo la conformación de equipos heterogéneos que operan de manera virtual alrededor del mundo. Tenemos mujeres en áreas técnicas, comerciales, legales, financieras y de marketing, en todos los niveles. No solo valoramos las diferencias sino que las buscamos y las invitamos a ser parte de nuestra compañía. Sabemos que sin ese aporte sería muy difícil lograr nuestra misión, que es habilitar a las personas y a las organizaciones a lograr más a través de la tecnología.
Las mujeres y su talento son fundamentales para que este sistema avance. En las últimas décadas, evolucionamos como sociedad y hoy encontramos mujeres que brillan en roles corporativos, políticos, como emprendedoras y liderando organismos no gubernamentales. Sin embargo, sabemos que todavía falta. Por eso trabajamos para estimular a que cada vez más mujeres se inclinen a estudiar carreras relacionadas a la ciencia y la tecnología a través de programas que buscan derribar mitos y barreras culturales, ya que son espacios claves para el desarrollo futuro. Como sector, necesitamos ese talento y estamos comprometidos a crear los espacios necesarios para que esas capacidades se desarrollen. Solo a partir del aporte equitativo de hombres y mujeres podremos hacer frente a los desafíos que nos plantea del siglo 21.
* Gerente general de Microsoft Argentina
Empoder y visibilizar
Por María Inés Baqué*
En nuestro país se han dado grandes pasos en materia de equidad de género e igualdad de oportunidades en los últimos años y eso es esperanzador, porque marca un punto de inicio, una huella que nos permite ir por más, ahondar en el tema. Entre algunos avances podemos mencionar el cupo femenino en el Congreso, y el hecho de que la erradicación de la violencia de género sea hoy una política de Estado.
Sin embargo, estos son pequeños (grandes) pasos y todavía queda mucho por hacer, como muestran las estadísticas.
Por un lado, necesitamos trabajar y enfocarnos en el inicio de todo: el empoderamiento de la mujer para que sea posible su ingreso al mercado laboral. Estamos transitando la era de la cuarta revolución industrial, inmersos en una transformación digital que está cambiando la forma en la que nos relacionamos, nos comunicamos, estudiamos y trabajamos. La tecnología es una herramienta muy poderosa a la hora de facilitar el estudio y el acceso al trabajo para todos, también para las mujeres. En este contexto, la inclusión digital es clave para que todas las mujeres tengan el acceso y el conocimiento necesarios para usar internet en su beneficio: desde saber hacer un CV, hasta generar micro emprendimientos en línea o trabajar en forma remota.
Por otro lado, es posible y necesario incrementar la cantidad de mujeres en posiciones de liderazgo en el mercado laboral, tanto en el ámbito privado como en el público. Y para que esto suceda, hay que comenzar a generar semilleros de candidatas que puedan ocupar esos puestos, en todos los niveles de experiencia; las herramientas como cupos o métricas objetivo de inclusión de género pueden ser buenos motores para impulsar esta iniciativa.
De todas maneras, tenemos que ser capaces de pensar más allá: hay que mostrar el rol de las mujeres que ya están en estas posiciones; mostrar su tarea, su aporte individual, su influencia como líderes dentro de sus equipos. Conectarlas entre ellas y con el afuera es indispensable para que puedan compartir sus buenas prácticas, difundir “role models”, capacitar, detectar y formar nuevas líderes a través del mentoreo, coaching y hasta sponsoreo.
Se abre un mundo interesantísimo y lleno de posibilidades para la mujer y su empoderamiento. Ojalá hombres y mujeres nos pongamos a trabajar juntos en generar estas posibilidades: porque no es una tarea de mujeres para mujeres, no es un diálogo exclusivo entre nosotras; es una oportunidad para toda la sociedad de superarse y dar lo mejor de sí, de explotar todo su potencial. Porque en definitiva, si más mujeres pueden dar todo lo que tienen para dar, eso traerá beneficios para todos.
*Secretaria de Gestión e Innovación Pública, Ministerio de Modernización
Factor clave para el éxito de las organizaciones
Por Melina Cao*
Las mujeres representan 50% de la población mundial, controlan más de US$ 20 billones en gastos de consumo, es decir dos tercios del gasto global. Son componentes vitales de la fuerza académica y laboral: representan 60% de los graduados universitarios convirtiéndose en una fuente de talento fundamental y representan 66% del trabajo en el mundo. Sin embargo, aún no han logrado alcanzar un nivel de igualdad que les permita superar las barreras que limitan su desarrollo.
Estudios realizados sobre 21.980 empresas, que cotizan en bolsa a escala mundial, en 91 países, revelaron que una compañía con 30% de mujeres en posiciones de liderazgo puede aumentar hasta 1 punto porcentual su margen neto. La tendencia indica también que las empresas en donde las mujeres logran traspasar el “techo de cristal” y adquieren posiciones de liderazgo ofrecen 41% más de retorno sobre su capital.
No obstante, 60% de las empresas globales que han participado de estas encuestas no tienen mujeres en posiciones de responsabilidad, 50% no cuenta con mujeres en puestos ejecutivos y menos de 5% tiene representación femenina como CEO.
Históricamente las organizaciones se han planteado la gestión de la diversidad de género más como un “deber ser” o como una acción de “Responsabilidad Social Empresaria” que como una ventaja competitiva/clave de éxito para los negocios. Hoy sabemos que la incorporación de la mujer a la vida económica y social es un factor central en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
La diversidad de género en los equipos de trabajo les permite a las organizaciones: desarrollar distintos estilos de liderazgo, construir una cultura organizacional inclusiva y flexible, lograr mayor adaptabilidad al cambio, aprovechar al máximo el talento disponible, mejorar la performance de los equipos y fortalecer la capacidad de innovación.
Estas y otras ventajas se generan debido a que el liderazgo femenino presenta características claves que facilitan su desarrollo: las mujeres cuentan con mayor facilidad para empatizar, una tendencia espontánea a lo colaborativo en su estilo de gestión, mayor predisposición a la delegación y a la formación de talentos en su rol como líderes, y una capacidad refinada para pensar en diferentes cuestiones de modo simultáneo pudiendo abarcar en su gestión mayor volumen de desafíos y complejidad.
No obstante, a pesar del creciente consenso sobre la contribución de la diversidad, todavía encontramos desafíos: la retención y promoción de mujeres, la disparidad en la remuneración entre hombre y mujer, la diferencia de oportunidades laborales entre ambos géneros, la ausencia de programas y políticas en momentos de planificación familiar y la falta de modelos de liderazgo femenino genuinos.
Ya no quedan dudas de que la diversidad es clave para el desarrollo de las sociedades y las organizaciones. Ahora, es necesario llevarla a la práctica.
*Directora de Recursos Humanos de Unilever Argentina
Barreras externas e internas
Lo esencial es construir la propia hoja de ruta
La situación de las mujeres en las empresas requiere de un análisis complejo. En este sentido hay una buena noticia y otra que no lo es tanto. La buena es que en los últimos años es un tema que está en la agenda de las corporaciones a escala global. Los motivos de esta relevancia son múltiples aunque para la mayoría de las grandes corporaciones pasa por la mirada de los stakeholders que consideran a la diversidad, especialmente la de género, un factor de creciente impacto en los resultados del negocio.
Por Gabriela Terminielli*
La no tan buena es que pese a que el ingreso de la mujer en la fuerza laboral en las últimas dos décadas ha ido in crescendo, su llegada a posiciones senior dista de ser significativa. Solo 4,6% de las mujeres ocupan el rol de CEO de las empresas Fortune 500. En nuestro país según un relevamiento de la CNV, 66% de las empresas cotizantes no tienen mujeres en sus directorios. ¿Por qué las mujeres no superan los mandos medios? Aún tenemos más interrogantes que respuestas.
Algunos estudios dicen que no hay suficientes mujeres preparadas para ocupar esas posiciones. ¿Es esto cierto o en realidad las hay pero no tienen visibilidad?
Otro de los supuestos es que la mayoría de las mujeres prefieren posiciones intermedias para poder compatibilizar su vida familiar. ¿Las empresas contribuyen a generar las oportunidades que las mujeres necesitan para continuar progresando aun en momentos críticos de su ciclo vital como es la maternidad? ¿Son suficientes las prácticas de flexibilidad? ¿Está bien considerado hacer pleno uso de esa flexibilidad o por el contrario, las coloca en una posición de desventaja frente a quienes no hacen uso de ella? Mientras todos los factores externos se van dirimiendo, lo cual va a llevar años porque se trata de cuestiones culturales, quienes realmente tengan aspiraciones de ocupar puestos de dirección pueden empezar por diseñar carreras de manera más efectiva. Las carreras “silos” que son las que predominantemente desarrollan ellas producen un efecto de autolimitación tienen un techo. Son trayectorias orientadas a un sector que incurren parcialmente en el negocio y corresponden generalmente a las áreas de Recursos Humanos, Marketing o Comunicación. El salto cualitativo a una posición senior requiere del conocimiento de la empresa en su integridad y en el caso de las mujeres se retrasa o directamente no se da nunca con lo cual el techo es una posición media.
Otro aspecto importante es la participación activa de las mujeres en entidades gremiales, cámaras y asociaciones. Ese es el verdadero networking y en la actualidad la presencia de ellas en estos ámbitos es muy poco significativa. El capital profesional se construye en gran parte puertas afuera de la empresa y esto es algo que aun la mujer no ha tenido en real consideración. Los contactos son parte importantísima de su valor agregado en la empresa.
Uno de los motivos que se suelen anteponer es la falta de tiempo para generar esos vínculos fuera del horario laboral por la doble tarea. Quienes supieron entender el impacto positivo que tiene salir de la empresa para actuar en esas entidades demostraron que esa participación es más valiosa para el negocio que algunas horas más en la oficina.
Otro tema que genera debate es el de establecer cupos. En una conversación reciente con gente de ONU Mujeres, en NYC, pude intercambiar ideas al respecto y la conclusión fue que los cupos no son antagonistas al mérito, es decir, no quiere decir que por establecer cupos el lugar lo ocupará una mujer poco calificada. Por otro lado, ante la lentitud con la que se avanza en la búsqueda de equidad los cupos funcionan como aceleradores. Esa es la palabra clave; son aceleradores del proceso. Si todo sigue como actualmente se estima que la paridad tardará 90 años. Como vemos existen barreras externas e internas. Solamente podemos operar sobre las que dependen de nosotras y por eso el desafío es construir la propia hoja de ruta.
*Directora de Cadec SA/Guillermo Carracedo y Asoc.; Co Chair WCD Women Corporate Directors Argentina; VP Voces Vitales Argentina
Impacto positivo
Un liderazgo con efecto multiplicador
La diversidad de género es una de las prioridades en la Agenda 2030 para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible, tanto en los países desarrollados como en los denominados emergentes. Transitar el camino hacia una verdadera inclusión es clave como motor del progreso y contribuye a promover el crecimiento económico y el desarrollo a escala mundial.
Por Myrna Polotnianka*
Es por ello que muchas compañías están cada vez más comprometidas en la construcción de una empresa más inclusiva, donde cada colaborador se involucre activamente en el modelo de negocio y en un éxito “sustentable” que contemple el impacto positivo en las comunidades donde opera.
Particularmente, en L’Oréal Argentina nos abocamos a profundizar tres dimensiones de esta misma temática: promover la igualdad de género en los equipos, fomentar el empleo de personas con discapacidad y alentar la diversidad de orígenes. El empoderamiento femenino tiene un efecto multiplicador y es lo que dirige el horizonte de nuestra compañía. En alianza con el tercer sector, integrado por reconocidas organizaciones no gubernamentales y el sector público, trabajamos juntos para aportar a la disminución de las brechas de género y eliminar barreras estructurales que impiden el desarrollo pleno de las mujeres en distintos ámbitos, como el laboral y el científico, entre otros.
L’Oréal ha contribuido a la belleza de la mujer a través de la innovación y la ciencia durante más de 100 años. Sabemos que quedan muchas asignaturas pendientes en cuanto a equilibrio en este ámbito porque, por ejemplo, las mujeres representan solo 30% de los investigadores del mundo. En tanto, la ciencia sirve a los intereses de todos, la comunidad científica debería ser tan diversa como la sociedad misma. Por este motivo, Grupo L’Oréal, junto con Unesco, estableció en 1998 el programa L’Oréal-Unesco “Por las Mujeres en la Ciencia”. Desde entonces, ha apoyado a alrededor de 2.250 mujeres científicas en más de 110 países, con importantes contribuciones económicas que alientan a estas científicas a seguir desarrollando sus proyectos de investigación en sus respectivos países.
Respecto al ámbito laboral, L’Oréal es una compañía integrada por 75.000 personas alrededor del mundo. De esa población, 70% son mujeres que representan también una mayoría entre las posiciones gerenciales. En definitiva, nuestro desafío es poder convertir a L’Oréal Argentina en un ejemplo de inclusión en el mercado ya que estamos convencidos de que desde la diversidad surge el talento necesario para liderar los cambios.
Actualmente, en la Argentina trabajamos en diversificar nuestras fuentes de reclutamiento con empresas especializadas en el empleo de personas con discapacidad; y en línea con el objetivo de lograr la diversidad, 56% de la nómina de L’Oréal Argentina pertenece a la generación llamada millennials. Por último, si observamos el equilibrio en nuestro país contamos con 54,5% mujeres y 45,5% hombres. Asimismo, promovemos y potenciamos el liderazgo femenino en posiciones de jerarquía. A modo de ejemplo, actualmente tenemos 47% de mujeres en los comités de dirección de cada una de nuestras unidades de negocio.
Persisten aún muchas asignaturas pendientes pero estamos convencidos de estar transitando la senda correcta.
*Gerente de Comunicación Corporativa y Sustentabilidad de L’Oréal Argentina
