Toyota
Una empresa “semillero” con crecimiento lento y sostenido
En los últimos dos años, la automotriz japonesa invirtió US$ 800 millones para reconvertir la planta, aumentar en 40% su capacidad de producción con innovaciones tecnológicas y culminar la construcción edilicia de la fábrica, además de desarrollar la pick-up Hilux. Para ello, contrataron 200 ingenieros para manejar esos mega-proyectos en paralelo.
Diego Prado
Diego Prado, Corporate Affairs Director de Toyota Argentina, explica la dinámica de esta empresa donde existen 5.000 empleados, de los cuales 4.000 están en la fábrica.
–¿Toyota se ha visto afectada por la nueva política restrictiva de migraciones en EE.UU., o por lo que significa el Brexit?
–Con nuestra casa matriz en Japón, no vemos tanto el impacto de las restricciones de visas para expatriados, aunque sí algo en nuestras afiliadas en Europa y Norteamérica. Por el lado del Brexit, Toyota sí podría tener algún impacto porque nuestros esfuerzos regionales en la Unión Europea están en Bruselas, donde hay personal de todas las nacionalidades trabajando. Sin embargo, por ahora no es un issue importante para nosotros, sino más bien de las multinacionales de tecnología, que tienen mayor movilidad migratoria a escala global.
–En la Argentina, ¿qué temas preocupan en materia de capital humano en este momento?
–Existe en el país un déficit sobre cómo crear empleo de calidad, consecuencia de la situación económica vivida en los últimos años. Mucha gente se acostumbró a tener un trabajo informal por la crisis y les cuesta mucho volver a insertarse en la cultura de la formalidad laboral.
En Toyota Argentina crecimos de 500 empleados hace 20 años a 5.000 en la actualidad, pero seguimos viendo sistemáticamente la misma dificultad para encontrar personas con los valores de la organización, como contracción al trabajo, mejora continua, respeto por el otro.
–Pero esos deberían ser valores básicos en la sociedad…
–Lamentablemente, luego de la crisis económica de los años 2001 y 2002, se generó una crisis de valores en la sociedad y eso afecta encontrar gente adecuada para las organizaciones. Además, esta empresa cree, por ejemplo, en el crecimiento lento y sostenido. Acá nadie es gerente a los 25 años de edad y eso no comulga con mucha gente. Tenemos en cuenta ese factor en los procesos de búsqueda y selección de personal, los cuales son largos y llegan a las diez entrevistas por candidato.
–Desde el punto de vista técnico, ¿qué tipo de personal es más difícil de encontrar?
–Especialmente gente en las ciencias duras, como ingeniería, que es la especialización más demandada y la más cotizada. A ese nivel hay una verdadera guerra por el talento. Por eso somos una “empresa-semillero”, reclutamos candidatos recién graduados y los desarrollamos en la compañía. La producción industrial de Toyota es un modelo de excelencia que se estudia en todas las escuelas de ingeniería, lo cual es un gran atractivo para los ingenieros que les gustan “los fierros”; eso nos da ventaja competitiva.
–¿Cómo inciden las paritarias en el sector automotor argentino este año?
–Desde el año 2010 hemos convenido entre las empresas automotrices terminales y la Asociación de Fabricantes de Automotores (ADEFA) un esquema de negociación por el cual vamos ajustando los salarios por inflación pasada, y los ajustes son trimestrales. Esto nos cambió la vida. Antes teníamos los mismos problemas que el resto de las industrias: tratábamos de estimar la inflación futura y en función de eso se hacían los ajustes, los que generalmente se quedaban cortos, o a veces se pasaban, por lo que se generaban tensiones.
–La mayoría de los liderazgos de Toyota están en la planta, ¿cómo funcionan?
–Hay células autodirigidas de cinco operarios y un team-leader, quien inicialmente desarrolla funciones básicas de liderazgo. Luego, con un coach y distintos programas de capacitación y entrenamiento en el puesto de trabajo, pasa a ser group-leader, al frente de cuatro células, y así sigue desarrollándose y consolidándose cada vez más con nuevas responsabilidades, siempre con programas de capacitación.
–¿Están trabajando con algún nuevo software de gestión en capital humano?
–Estamos implementando el “Workday”, un software desarrollado en EE.UU., que lo adoptó nuestra filial en ese país. Cuando quisimos renovar nuestro sistema en la Argentina, comparamos Oracle, SAP y Workday, y nos quedamos con este último; es muy amigable con el usuario y completo en sus distintos módulos.
Santander Río
57% de la dotación es de generación Y
La entidad financiera tiene por delante el desafío de la integración cultural que representa la adquisición de la banca minorista del Citi. En noviembre pasado se firmó un acuerdo entre ambas instituciones, sujeto a aprobación del Banco Central. Ahora, ya concretado, la alineación y actualización del personal será prioridad.
Fernando González
Fernando González, gerente de Estrategia de RR.HH. y Diseño Organizacional de Santander Río, plantea sus puntos de vista sobre el mercado argentino y en relación a las nuevas prácticas en recursos humanos que desarrolla la institución que representa.
–¿El Santander Río ha ido cambiando sus políticas, prácticas o sistemas en recursos humanos, sobre todo ante la integración del personal de la banca minorista de Citi?
–Estamos transitando una revolución digital y tenemos múltiples retos: cómo la gerencia de Gestión y Desarrollo de Personas puede ayudar a los líderes y a los empleados a tener una “mentalidad digital” de gestionar y liderar el cambio, y cómo revolucionar sus procesos, sistemas y funciones para adaptarse a las nuevas formas de prestar servicios.
En ese sentido, hemos ido implementando iniciativas, tales como sesiones de innovación (utilizando metodología No-box o Agile), herramientas de trabajo colaborativo, procesos de búsqueda de talento vía redes sociales y canales digitales, versiones app y mobile de plataformas de formación y reconocimiento, instancias de escucha omnichannel (por chat, WhatsApp, etc.). En ese marco, la integración cultural con la banca minorista de Citi es todo un desafío.
–Los millennials buscan trabajos desafiantes, no quieren esperar mucho tiempo para ser ascendidos, reclaman más tiempo libre. ¿Hasta qué punto el banco está adaptado a las nuevas generaciones?
–57% de nuestra dotación es generación Y. Nuestros líderes entienden la idiosincrasia de esta nueva fuerza de trabajo, entre la cual ya tenemos varios gerentes de sucursal y algunos directivos. Las metodologías ágiles y talleres de innovación, como No Box, son algunas de las herramientas que ponemos a disposición de las nuevas generaciones para lograr adaptarlos a las nuevas formas de trabajo.
Respecto a la gestión del tiempo, potenciamos el modelo de trabajo por equipos y por proyectos, donde, a través de la política de “horarios en equipo”, facultamos a cada líder a implementar las prácticas de flexibilidad que mejor se adapten a las necesidades de las personas y del negocio.
–Se habla de escasez de talentos a escala mundial. ¿Sucede en la Argentina?
–En el plano local, tenemos escasez de perfiles técnicos. Sin embargo, también hay una gran demanda de habilidades blandas, como la inteligencia colaborativa, la orientación al cliente, la tolerancia a la frustración.
En el sistema financiero, se demandan especialistas en perfiles con pensamiento analítico y numérico, con visión de procesos, mindset digital y de innovación.
–¿Con qué programas cuentan para el desarrollo del personal en el banco?
–Impulsamos la innovación a través de programas como el laboratorio de ideas No Box, donde se conforman equipos pequeños e interdisciplinarios que elaboran propuestas para potenciar el negocio. También contamos con la metodología Agile. Un ejemplo es la plataforma del CRM de clientes, llamada +CHE. Elaborada por un equipo multidisciplinario, fue la primera iniciativa que se construyó con esa metodología.
Asimismo, estamos desarrollando una nueva plataforma de gestión colaborativa para tratar temas exponenciales o estratégicos, que adicionalmente brinda instancias de exposición para los talentos. En el futuro, vamos a enfatizar este modelo de gestión.
–Se dice que la diversidad, big data y la movilidad internacional son las características de los mercados laborales actuales. Sin embargo, han surgido líderes, como por ejemplo el presidente de EE.UU, Donald Trump, que demuestra poca tolerancia a la diversidad y promueve políticas restrictivas en materia migratoria. ¿Hacia dónde vamos?
–El mundo del trabajo está transitando una trasformación, producto de las nuevas tecnologías digitales, con múltiples impactos en la forma de aprender, trabajar y relacionarnos. La diversidad, la movilidad internacional y el mundo del big data son aspectos que, entiendo, llegaron para quedarse y seguirán siendo estratégicos en el mediano y largo plazo.
Cervecería y Maltería Quilmes
Con trabajo en equipo y proyectos colaborativos
Para trabajar en la empresa, se postularon más de 245.000 candidatos desde el año 1991 a la fecha. En ese periodo ingresaron 470 jóvenes pasantes. Hoy en día, 57% de los jóvenes profesionales activos en la empresa se desempeñan en posiciones de mandos gerenciales o medios. Los programas de desarrollo de liderazgo y competencia son constantes.
Érika Zamora
Érika Zamora, directora de Selección, Capacitación, Desarrollo, Comunicaciones Internas y Clima de Cervecería y Maltería Quilmes, pasa revista a los temas centrales que ocupan la atención de los especialistas en este campo.
–Este año la Argentina parece estar dominada por las paritarias y los acuerdos salariales con los sindicatos, ¿cómo incide esto en la dinámica de Quilmes?
–Durante los últimos tiempos hemos alcanzado acuerdos razonables con los sindicatos sin ningún tipo de conflicto. Negociamos en la última ronda del año, con lo cual la propia dinámica de las paritarias nos marca como será nuestra negociación.
–¿Quilmes ha ido cambiando sus políticas, prácticas o sistemas en RR.HH. en los últimos tiempos?
–Al ser la cervecera más grande del mundo (Quilmes forma parte de Anheuser-Busch InBev), tenemos que estar a la vanguardia en todo sentido, desde los productos y los procesos, hasta el management.
Nos enfocamos en que los nuevos líderes tengan las capacitaciones necesarias para liderar equipos multigeneracionales. Los jóvenes buscan desafíos continuamente y, para los jefes, eso significa salir de su zona de confort. En la cultura organizacional de la empresa buscamos, precisamente, mantenernos fuera del área de comodidad, ya que eso nos permite desarrollarnos. Tenemos que dar el ejemplo como líderes y, de hecho, evaluamos el liderazgo a través de la performance de los equipos.
–¿Vamos realmente hacia el trabajo colaborativo en vez de tanto individualismo, o es una quimera el planteo?
–En Quilmes fomentamos el trabajo en equipo y los proyectos colaborativos. Además de salas de reuniones, tenemos espacios comunes, como el comedor, donde se generan charlas informales, lo que nos permite retroalimentarnos y aprender uno del otro. Incluso pueden surgir proyectos concretos que arrancan en una charla de café y terminan teniendo relevancia para el negocio.
Asimismo, al tener una estructura bastante horizontal y una política de puertas abiertas, conviven tanto el presidente y los vicepresidentes, como los jefes o los cargos más junior. Esto nos permite tener un contexto laboral dinámico y flexible, dos características fundamentales para los millennials.
–¿Existen nuevas estrategias de atracción o retención del talento en el país o en su empresa en los últimos tiempos? ¿Cuáles específicamente, y qué tan eficientes son?
–La estrategia de atracción de talento es un factor clave para diferenciarnos de otras empresas. Entre los programas de reclutamiento, tenemos: Global Management Trainee Program (dirigido a jóvenes profesionales o próximos a graduarse, de hasta 27 años); Talentos Comerciales (para graduados de Administración, Marketing, Economía y afines); Talentos Industriales (para gente de las carreras de ingeniería –esa convocatoria se extiende a Paraguay, Bolivia, Chile, Uruguay, Perú, Ecuador y Colombia–); y el Programa de Pasantías (para universitarios o estudiantes avanzados de hasta 23 años).
El común denominador de la mayoría de los perfiles es contar con excelente promedio académico y buen nivel de inglés, orientación a resultados, visión global/estratégica, habilidad analítica, organización y planificación.
Se contempla la asignación de un tutor para cada pasante y un proceso de entrenamiento que incluye inducción, seguimiento continuo, capacitación y evaluaciones de desempeño. Además, se realizan dos capacitaciones: el curso White Belt Online (Six Sigma) y la Presentaciones Orales Efectivas (Train the trainers).
–De las evaluaciones de desempeño tradicionales, se pasó al Management By Objectives (MBO), Management by Results (MBR) y evaluaciones por competencias. ¿Qué se hace en Quilmes en esta materia?
–Prestamos especial atención a los procesos de evaluación y desarrollo, con una fuerte base en la meritocracia. Prueba de ello es que más de 95% de las jefaturas y gerencias de los últimos años se han cubierto con búsquedas internas.
Todos los cargos pasan por una instancia de evaluación, que incluye evaluaciones de competencia, de liderazgo y funcionales. Cada una de las áreas tiene sus propias competencias desarrolladas, y cada empleado tiene derecho a conocer la opinión de su jefe sobre la manera en la que está trabajando y opinar.
Unilever
Ya casi no hay máquinas: los operarios manejan pantallas
El negocio del conglomerado anglo-holandés en América latina asciende a € 8.300 millones. Esto representa un monto más que interesante: 20% de la facturación global de la compañía. En los últimos años, 40% del crecimiento del grupo viene de esta parte del mundo, donde el desarrollo del talento ha pasado a ser una prioridad.
Pablo Maison
Pablo Maison, vicepresidente de RR.HH de Unilever América latina, explica que la empresa en Argentina tiene 4.500 empleados, de los cuales 2.300 están en la fábrica, acomodándose a los nuevos tiempos. El promedio de edad es de 33 años.
–El proceso de automatización de las fábricas de Unilever a escala global se ha acelerado. ¿Qué implica esto para los trabajadores?
–Los trabajos manuales en las fábricas casi no existen. Lo que maneja el operario hoy en día es una pantalla, administra el proceso productivo desde allí. Por lo tanto, los operarios se forman en tecnologías digitales y en computación. Eso no generó desempleo, sino readaptación; mucha gente ha pasado a otras funciones.
–¿Se puede decir que ese será el gran desafío de las organizaciones?
–A largo plazo, la robotización, la inteligencia artificial, las impresoras 3D, serán sí un verdadero desafío. Ya se ve el impacto en Gran Bretaña y en EE.UU. Quienes votaron a favor del Brexit, o a Donald Trump, son grupos etarios de más de 40 años que han quedado en muchos casos fuera del mercado de trabajo. En los países periféricos ese fenómeno no ha llegado con tanta virulencia, pero hay que estar preparados.
–Como multinacional, Unilever tiene muchos repatriados. ¿Cómo les afectaría las políticas restrictivas migratorias que posiblemente se instauren en algunos países?
–Tenemos muchísimos expatriados en todos los niveles. Esta compañía es más fuerte en los países emergentes que en Europa y EE.UU, por lo que allí es donde más desarrollamos el talento. Esto es, en América latina –sobre todo Brasil y Argentina, seguidos por México, Chile y Colombia–, Ãfrica, Turquía, China, India. De ahí que toda restricción a la movilidad del talento global sea un problema para nosotros.
–¿Están adoptando medidas al respecto?
–Todavía no, porque en la práctica no se han implementado más restricciones formales a las que ya existen.
–¿Qué proyecta sobre resultados de las paritarias?
–Estimamos que estarán en torno a la inflación prevista para este año, no por encima. Unilever participará en el proceso de abril a julio, con varias negociaciones porque abarcamos distintos negocios: alimentación, limpieza, cosmética. Son distintas cámaras y sindicatos.
–Unilever tiene el foco puesto en temas de liderazgo…
–Nos enfocamos en dos grandes áreas: liderazgo y nuevas generaciones. Invertimos muy fuerte en el Programa de Jóvenes Profesionales y eso se ve traducido en políticas acordes con ellos. Nuestras encuestas de clima laboral arrojan que los jóvenes valoran mucho la flexibilidad, incluso casi por encima que las remuneraciones y beneficios. Estos siguen siendo valorados, pero se han emparejado con las condiciones laborales.
–¿Qué programas en RR.HH. destacaría de la compañía?
–”Agile working”, que consiste en trabajo remoto (uno o dos días de la semana) y en horarios flexibles (no hay hora estricta de ingreso y egreso diario, sino una franja: de 8am a 11am, de 4pm a 7 pm); los viernes trabajamos hasta el mediodía. Eso se combina con buenas políticas de maternidad y paternidad, entre otras facilidades.
También tenemos iniciativas en el área de bienestar de los empleados, la academia de aprendizaje (en marketing, ventas, finanzas y demás), marca empleadora y diversidad de género.
Estamos cerca de tener 50% de los cargos gerenciales en manos de mujeres, lo cual es un diferencial en la Argentina y el resto de América latina.
–¿Cómo evalúan a la gente?
–La evaluación es cada vez más holística, enfocada en los resultados colectivos, no tanto individuales. Está muriendo la idea de diferenciar a “los mejores” y “los peores”. Un ejemplo: antes para definir el pago variable de los bonos, tenía más peso el desempeño individual; ahora lo tiene el grupal.
–¿Con qué software trabajan?
–Con Talent Plus (Oracle Taleo) para el manejo de metas, y Workday, que hace la interfase para las áreas de remuneraciones y capacitación. También tenemos una plataforma de e–Learning, en la que cada empleado puede ir construyendo su propio plan de capacitación.
Grupo Telecom
Una universidad para educación permanente
Gabriela Campodónico, gerente de Gestión del Talento y People Caring de la organización, explica el enfoque en materia de capacitación de la compañía, una de las más grandes de país, con cerca de 16.000 empleados distribuidos en territorio nacional.
–¿En qué consiste la Universidad Telecom y su enfoque de trabajo?
–Como empresa con trayectoria en management e innovación, nos enfocamos en promover el desarrollo de los colaboradores, facilitar el progreso de sus capacidades e inspirar la motivación.
Para esto, es indispensable que la planificación del talento interno contenga innovación en sus acciones, en el desarrollo de las competencias de los colaboradores para potenciar su desempeño, y con las mejores oportunidades que les sirvan de plataforma para sus carreras en la compañía.
En esta línea, contamos con una Universidad Corporativa propia, desarrollada y gerenciada por Telecom para los colaboradores.
La Universidad Telecom se planificó curricularmente en alianza con socios académicos estratégicos –prestigiosas instituciones educativas del país– y cuenta con un modelo que permite a la compañía transmitir conocimiento, conectarlo de manera interdisciplinaria, además de brindar a su gente la posibilidad de explorar las más innovadoras experiencias del exterior para potenciar las competencias internas.
La universidad genera su propia estrategia de educación permanente y focalizada en temas estratégicos en este sector, que es motor de la economía a escala mundial. Nuestros colaboradores son conscientes de que se desempeñan en una industria que protagoniza la revolución de las comunicaciones, cuyos desarrollos dinamizan los avances en las demás actividades.
Pensando en los más jóvenes, que han crecido de la mano del auge de las tecnologías, desarrollamos formación constante para que puedan dar respuesta a las demandas de mayor conexión, gran velocidad a toda hora y en todo lugar.
L’Oréal
Empoderar a las mujeres
La firma factura localmente unos US$ 300 millones al año. La empresa tiene 520 personas, de las cuales 56% son mujeres. Cuentan con un centro de distribución en el país, y aunque no tienen fábrica propia, sí elaboran sus productos en una planta de terceros. La meta es clara: potenciar el e-commerce. Ya están preparando al personal para ello.
Mario Guasco
Mario Guasco, director de RR.HH. de L’Oréal Argentina, señala la importancia de la capacitación del personal, área a la que se le destina un presupuesto de 0,4% del total de la facturación de la compañía; esto es, US$ 1.200.000 al año.
–¿Qué diferencia a L’Oréal en materia de RR.HH.?
–Nuestra cultura de trabajo. Buscamos empoderar a los equipos bajo un espíritu colaborativo. Desde muy jóvenes, les confiamos cargos importantes con impacto en las decisiones, lo que en otras empresas les llevaría años. La mayoría de nuestro personal son mujeres y acá se sienten protagonistas de lo que hacen.
–¿De qué edades estamos hablando?
–Generalmente ya son jefes de productos con 24 o 25 años de edad.
–¿Eso tiene un costo para la organización, en tanto no tienen experiencia?
–No, al contrario. Nunca los dejamos solos. Los acompañamos desde el principio y los capacitamos a lo largo de sus carreras en la empresa. Somos de la idea de que cuanta más libertad se le da a una persona, más responsabilidades asume.
–¿En qué consiste la capacitación de L’Oréal a sus colaboradores?
–Tenemos programas de capacitación internacional y locales sobre la cultura de la compañía, “profesional expertise”, talleres de liderazgo, manejo digital y toda una serie de cursos y entrenamientos en clases y en los puestos de trabajo, y sobre los productos.
–¿Continuarán con “Mujeres en la Ciencia”, con la UNESCO?
–Sí, es un programa icónico de la Fundación L´Oréal, a través del cual premiamos a las mujeres que destacan en el mundo de la ciencia y la innovación, relacionados con los temas de este negocio. Se realiza en conjunto con el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (Conicet).
Otro ejemplo de cómo nos orientamos a las mujeres es “Belleza por un futuro”, un programa que lanzamos en 2016, que consiste en dar empleo a las mujeres de sectores relegados, luego de capacitarlas en peluquería y maquillaje.
–En estos días, las autoridades estadounidenses suspendieron temporalmente el procesamiento rápido de visas H-1B para trabajadores altamente calificados, y es posible que esto sea el principio de una serie de medidas restrictivas. En tanto multinacional, ¿L’Oreal avizora algún problema en relación a los expatriados?
–No hemos tenido dificultades para expatriar o traer personal. Nuestros valores son la diversidad de género, la inclusión de personas con discapacidad, y no discriminar por el origen, etnia o nacionalidad. En este último renglón entra el tema de las posibles trabas en las visas de trabajo. Nosotros seguiremos fomentando las distintas nacionalidades en las filiales en todo el mundo; es lo que hacemos como empresa.
–Volviendo a la Argentina, ¿qué piensa que pasará con las paritarias?
–En el país, los incrementos por mérito se han ido desdibujando debido a la alta inflación, pero este año el salario le ganará a la inflación, en un contexto de crecimiento. El sector de cosméticos y belleza se reunirá en mayo.
–Existen modelos nuevos de negocios en distintos rubros. ¿Están preparados para ello?
–L’Oréal tiene a la estrategia digital en el tope su agenda. Para el año 2020, el 20% de nuestras ventas será a través de e-commerce. Estamos invirtiendo en tecnología, en gente, en capacitación, porque el futuro de los negocios pasa por la economía digital.
–¿Con qué software están trabajando en RR.HH.?
–Con sistemas propios, interconectados entre sí. No queremos depender de proveedores.
–¿En estos días lanzan el “flex office”?
Sí, estamos introduciendo el sistema de trabajo remoto. Ya tenemos los “viernes cortos” –hasta el mediodía– y el horario de entrada a la oficina es flexible.
–¿Qué va a pasar a futuro?
–Estamos en un contexto V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo, por las siglas en inglés), por lo que el reto es ser adaptables y competitivos para atraer talentos más allá de la industria. Las áreas de RR.HH. deben crear condiciones para la innovación; las compañías que no innoven se pondrán en riesgo.
El valor de ser emprendedor
Paula Harris, subgerente de Recursos Humanos de Seguros Colón, empresa fundada en el año 2013, explica que acaban de inaugurar oficinas en Puerto Madero. Allí destaca un call-center de ventas, al que llaman “laboratorio de ventas”. Unas 58 personas integran el staff de la compañía.
–¿Qué importancia tiene el área de RR.HH. en una empresa tan nueva como Colón?
–Al principio el área no estaba definida formalmente, pero pronto tomó un rol estratégico dentro de la organización. Durante 2016 tuvimos muchas reuniones internas y con un consultor, para redefinir la cultura organizacional y sus valores, que son: ser emprendedor, innovador, simple, con el foco en el cliente, trabajar con alegría y en equipo, y búsqueda de la excelencia. Se van a traducir en competencias específicas y son la base de toda la estrategia de RR.HH.
–Ustedes ofrecen servicios que dicen ser innovadores. ¿En qué sentido lo son, y cómo preparan al personal para eso?
–Esta empresa está pensada como una propuesta diferente en un sector conservador. Tenemos seguros dirigidos a los emprendedores, a las mujeres, a gente que trabaja en forma independiente desde sus hogares. Para eso hay que preparar al personal y actualizar las plataformas tecnológicas.
En 2016 inauguramos el “laboratorio de innovación”, que aporta al personal charlas presenciales, talleres, un portal web y un newsletter digital. En el portal se accede a notas y videos con contenidos sobre negocios y liderazgo desarrollados por WOBI. En pocos meses, cada quince días daremos conferencias y trabajaremos esas temáticas.
Este año también creamos grupos interdisciplinarios –con las áreas de siniestro, tesorería, comercial y otras– con el fin de intercambiar ideas para mejorar las gestiones y desarrollar más competencias innovadoras y de emprendimiento en el personal.
Tenemos varios proyectos tecnológicos en materia de procesos internos y servicios para 2017, además de un plan anual de capacitación en gerencia y áreas técnicas.
Swiss Medical
Más personal, más segmentación
Es uno de los mayores grupos de medicina privada del país, con 12 unidades de negocios y 10.800 empleados distribuidos en el territorio nacional. La empresa realiza, como mínimo, cien búsquedas de personal al mes. Próximamente, abrirán un Centro Médico en Campana y una clínica en Salta. Esto representa inversión en infraestructura, tecnología y personal.
Alejandro Salvarezza
Este grupo privado de capitales argentinos, cuenta con más de cien locaciones en el país, que abarcan unidades asistenciales, clínicas, sanatorios, centros de diagnóstico y de odontología y una empresa de emergencia (ambulancias). A esto se le suman SMGLife (compañía de vida y retiro) y un Contact-Center corporativo en Barracas, entre otras unidades y servicios.
Alejandro Salvarezza, director de RR.HH. de Swiss Medical Group, explica cómo su área, conformada por cien integrantes, hace frente al gran número y diversidad de personal que manejan.
–¿Las empresas de medicina privada en la Argentina podrían ser más rentables de lo que son?
–Este sector debería tener una nueva reglamentación. La medicina privada tiene que ser un complemento de la salud pública, no su reemplazo. En los últimos años, se han traspasado las obligaciones del sector público al área privada. Esto ha generado más cantidad de afiliados, pero también caída de la rentabilidad. Todas las multinacionales de medicina prepaga que llegaron al país en algún momento, se fueron porque no vieron que este negocio fuera rentable.
–¿Piensa que con el gobierno de Macri la situación podría cambiar?
–Sí, este gobierno tiene una mirada profesional y menos politizada sobre el tema. Esto puede atraer inversiones extranjeras a un sector que invierte permanentemente en tecnología de punta.
–¿Cómo ve el escenario de las paritarias?
–Las paritarias en sanidad están bastante “pautadas” año tras año. Muchos de los actores están en un equilibrio delgado y todos saben que si tiran mucho de la cuerda, algunos desaparecen. Pensamos que este año el aumento estará cerca del 20%.
–¿Qué destaca en Swiss Medical en materia de RR.HH?
–La política de que el área está muy cerca de los colaboradores. Eso es fácil de lograr en muchas empresas de medicina privada, pero no lo es en este grupo, que es enorme y operativo las 24 horas, los siete días a la semana. Acá el desafío cobra otra dimensión. Además, es distinto el convenio que rige a una compañía de seguros de vida, al de seguros generales, al de una clínica. Hay que manejar esas particularidades.
–Algo que los caracteriza es la segmentación de programas y sistemas…
–Es muy diferente un médico, una enfermera, un administrativo. Todo el tiempo segmentamos los programas, los beneficios, porque si aplicáramos lo mismo para todos, terminaríamos nivelando para abajo y logrando muy poco.
–Ustedes tienen procesos en RR.HH. centralizados y otros no. ¿Cuáles son?
–Las funciones centralizadas son selección de personal, liquidaciones y compensaciones, capacitación corporativa, beneficios y comunicaciones. A la vez, existen equipos locales que manejan clima y desempeño laboral, planes locales de capacitación y de comunicaciones.
–¿Cómo hacen cien búsquedas de personal al mes en forma sostenida?
–Aclaro que hacemos esa cantidad de búsquedas mensuales para el mantenimiento de la nómina, no para crecer. Estamos altamente profesionalizados en la actividad, en la que existe una rotación natural del 4%.
–¿Encuentran médicos y enfermeras con facilidad?
–No, es difícil conseguir especialistas en neonatología, terapia intensiva y pediatría intensiva. Con los cirujanos no hay problema, porque suelen ser trabajadores independientes.
–¿Cómo hacen para resolver el problema?
–Con mucha dificultad. Presentamos propuestas de valor tentadoras para los médicos y, en el caso de enfermería, las tomamos en el primer año de la facultad, las formamos y se quedan trabajando con nosotros. Llegado a ese punto, es el personal que menos rota. Ese es un plan de carrera exitoso dentro la compañía.
–¿Tienen programas de integración intergeneracional?
Tenemos distintos programas, como el de capacitación de líderes y el de desarrollo integral. De integración intergeneracional no tenemos mucho, aunque sí charlas enfocadas en que personal de distintas edades enriquece a la compañía.
Carrefour
Inteligencia emocional al mando
Es uno de los mayores hipermercados del mundo: alcanzó ventas consolidadas por € 104.400 millones en 2015, incluidos los ingresos de todas las marcas del grupo. En la Argentina, cuenta con una sede comercial y 600 tiendas, de las cuales unas 350 son “Express”. Sus marcas propias son producidas por terceros, generalmente pymes nacionales.
Leonardo Scarone
Leonardo Scarone, director de Asuntos Corporativos y RR.HH. de Carrefour Argentina, se refiere a las políticas y programas en relación a sus más 20.000 empleados en el país, cuyo promedio de edad ronda los 35 años.
–En 2016 hubo una paritaria histórica para el sector comercio, con alrededor de 40% de aumento salarial. ¿Cómo ve el panorama para este año?
–Este sector tiene uno de los sindicatos más grandes, con un líder como es Armando Cavalieri. Las conversaciones arrancan en abril y pensamos que se llegará a un incremento salarial de 18% o 20%, lo que nos parece razonable. Esta será una de las primeras paritarias en las que no miraremos para atrás sobre lo que se debe, sino con cálculos hacia adelante.
–Carrefour facilita instancias de desarrollo de inteligencia emocional para su personal clave. ¿En qué consisten?
–Creamos algo similar a una “universidad de inteligencia emocional”, dirigida a directores y mandos medios. La inteligencia artificial es un paraguas potente por el que pasa el liderazgo del futuro: cómo manejarse mejor, cómo motivar empleados y clientes, entender mejor a las nuevas generaciones.
–¿En qué consiste en la práctica?
–La “universidad” consta de tres módulos. El primero es “Interacción con caballos”. Vamos a una estancia con un equipo de trabajo y un coach, y los integrantes hacen una serie de ejercicios con estos animales, que son muy perceptivos y de reacciones puras. Esa interacción permite analizar los comportamientos de la gente, lo que se aplica al mundo laboral. El seguimiento abarca entre tres y seis meses.
El segundo módulo es “Diálogos en la oscuridad”, que consiste en que un equipo debe resolver una consigna, en un ambiente sin luz. De esa forma, los participantes experimentan una dimensión diferente de sus capacidades de comunicación, lo que es monitoreado también por un coach, con seguimiento posterior.
Y el tercer módulo es el “coaching” propiamente dicho, que potencia a los participantes como líderes con inteligencia emocional. Siempre recurrimos a una consultora especializada en el tema.
–¿Qué tanto Carrefour está trabajando en torno a la diversidad de género?
–Es uno de nuestros ejes. Comenzamos con el programa “Women Leaders” hace cinco años, ya que vimos que no había ninguna mujer en posiciones altas en la compañía. Hoy, de setenta puestos directivos, hay 12 mujeres ocupándolos. Y de un total 20.000 colaboradores, 12.000 son mujeres. También tenemos políticas en torno al concepto de “Empresa familiarmente responsable”, que incluye el reingreso post-maternidad paulatino a la empresa, flexibilidad para los padres en algunas ocasiones, charlas sobre violencia de género, y otros beneficios.
–¿Y en relación a las personas con discapacidad?
–Estamos trabajando en alianza con Fundación Oportunidad y Asociación La Usina, dando cupos, capacitación y todo tipo de apoyo.
–¿Qué programas destaca para los jóvenes y las personas mayores?
–”Jóvenes con futuro”, que facilita una primera experiencia laboral en Carrefour a quienes tienen muy bajos recursos. En cuanto a los mayores de 45 años, desarrollamos “Yo trabajo”, programa que les permite estar al frente de los “Carrefour Express”. Tenemos casi 70 tiendas manejadas por ellos. La iniciativa es un éxito y la presentamos ante el Ministerio del Trabajo.
–De todas las áreas de RR.HH., ¿dónde invierten más?
–En capacitación. Tenemos programas en e-commerce, innovación, análisis de las necesidades del cliente, y mucho más. Nos desarrollaremos más en inteligencia emocional.
–¿Qué herramientas utilizan para clima organizacional?
–Nos basamos en una “Encuesta de compromiso”. En 2011, arrojó 59% de compromiso laboral y subimos a 79% en 2016. Logramos la mejora por el programa “Vivir mejor”, que apunta al balance entre la vida familiar y laboral. Ofrecemos clases de canto, gimnasio, torneos de fútbol, charlas con nutricionistas… todo eso mejora el clima interno.
