Por Zoltan Rosenfeld y Martín Pérez Menéndez (*)
Un director puede ser, o puede no ser, empleado de la empresa. Cuando se trata de directores externos, es decir que no son empleados, es necesario considerar con cuidado la forma de compensarlos por su tiempo y experiencia puesta al servicio de la compañía.
En temas de compensación ejecutiva, la remuneración de los miembros del directorio está ocupando un lugar importante en medios y publicaciones de Estados Unidos, y analizándose cada vez con más frecuencia en nuestro país. No solo es un tema candente: el valor de la remuneración de los directores ha tenido una notable tendencia al alza en los últimos años. Esto está sucediendo porque:
• Los directorios han cobrado mayor importancia que en el pasado: han adquirido un rol clave en mejorar los resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, al exigir definiciones y clarificaciones sobre la estrategia y la conducción del negocio. Hacen que la empresa priorice las iniciativas y los recursos para alcanzar sus objetivos y deben responder a las inquietudes y exigencias de accionistas cada vez más activos.
• Las responsabilidades y el tiempo requerido para participar en el directorio ha aumentado significativamente. El directorio le exige rendiciones de cuentas a la conducción de la empresa, y proporciona un “cable a tierra” particularmente útil en aquellas empresas donde nadie se atreve a cuestionar las propuestas de los más altos ejecutivos.
• También los riesgos de participar en un directorio han aumentado (los seguros D&O para errores y omisiones de los directores solo ofrecen protección parcial, y cada vez más reducida). El riesgo puesto en juego va desde lo penal a la pérdida de prestigio profesional.
• Y lo que resulta particularmente importante: no resulta fácil conseguir y retener a directores prestigiosos, experimentados y comprometidos. Estos directores contribuyen con su red de contactos, proveyendo acceso a lugares y personas clave, y generan credibilidad para el negocio. Un director externo remunerado debe tener un excelente conocimiento de la actividad, entendiendo en profundidad cómo se crea valor en ella. Al mismo tiempo, debe tener habilidades tales como buena capacidad de comunicación, y de mantener el profesionalismo al encontrarse bajo presión. También debe poseer expertise financiera adecuada, visión y aptitud para la planificación estratégica, y una trayectoria de excelencia. Atraer y retener a estos perfiles puede no ser una tarea fácil.
Entonces, ¿cómo remunerarlos?
Lo primero es considerar los objetivos buscados con la compensación. Típicamente se buscará retener a los directores en su rol, alinear sus intereses con los de los accionistas, y fomentar su involucramiento y reconocer el tiempo dedicado. Al analizar el mercado, podemos decir que el valor total del paquete de honorarios dependerá en gran medida del tamaño de la empresa y del tipo de industria, así como de si cotiza en bolsa o no. Por otro lado, la cantidad de reuniones al año –típicamente entre ocho y nueve– también influirá en los honorarios, particularmente si es que su compensación contiene un componente de pago que reconozca la cantidad de reuniones.
No todos los directores tienen que ser remunerados por igual. Identificar las distintas categorías y roles es importante. No es lo mismo si se trata de los honorarios que recibe el presidente del directorio, que el asignado a otros miembros del cuerpo. Otra distinción frecuente se hace para aquellos miembros del directorio que participan de un comité específico. Los comités más frecuentes son los de Auditoría, Compensaciones, Nombramientos, Gobernanza y Riesgos. Estos comités también son presididos por un director, y se suele distinguir este rol con una compensación mayor.
Los honorarios de los directores podrán tener los siguientes componentes:
• Honorarios fijos: constituyen la base de la compensación. Típicamente se pagan en forma mensual y sirven para retener al director como miembro del directorio de una determinada empresa.
• Honorarios por reunión presencial: se pagan por cada reunión a la que asiste el director. Estos honorarios reconocen no solo el tiempo de la reunión en sí, sino también el tiempo de preparación de la reunión y de eventuales viajes que sean necesarios. Actualmente, se observa en empresas grandes una tendencia a la sustitución de esta práctica por la de honorarios fijos.
• Honorarios por teleconferencia: similares a los anteriores, pero el director participa de la reunión en forma remota. En algunos países puede haber restricciones legales para este tipo de participaciones. Los honorarios para esta forma de participación suelen ser menores a los correspondientes a reuniones presenciales.
• Honorarios por participación en comité: se les paga a aquellos que integran un comité especializado. En promedio se observan cuatro comités aunque dependiendo de la actividad podría haber más. Hay diferencias en las compensaciones entre comités, así como hay diferencia en la frecuencia de sus respectivas reuniones.
• Incentivos basados en acciones de la compañía: este componente es poco habitual fuera de EE.UU., e incluso en este país su otorgamiento no es habitual en empresas chicas o medianas. La forma más frecuente de otorgamiento es a través de acciones restringidas (restricted stocks). Consiste en el otorgamiento de acciones de la compañía, que el director podrá disponer cuando deje su rol en el directorio, o pasado un plazo que generalmente oscila entre seis meses y tres años.
• Gastos: es una buena práctica otorgar un seguro de responsabilidad especialmente para aquellos que se desempeñan en compañías que cotizan en bolsa, siempre y cuando el costo del seguro guarde relación con el riesgo cubierto. Casi todas las compañías compensan a sus directores por los gastos de viaje necesarios para asistir a las reuniones. Si los miembros del directorio viven en una misma ciudad, estos gastos no representan un monto importante, pero sí puede serlo si se contrata a alguien de otra ciudad. Los gastos pueden incluir pasaje aéreo, alojamiento y un pago por día.
Zoltan Rosenfeld
Martín Pérez Menéndez
¿Y el director externo?
Según la información disponible de mercado, la remuneración anual de un director presenta una fuerte variabilidad según sea la industria a la que pertenece la empresa y el tamaño de la misma. Si nos enfocamos en las empresas pertenecientes al S&P 500 dicha remuneración (total anual) está en el orden de los US$ 285.000 al año. En estos valores correspondientes a EE.UU., es necesario tener en cuenta que más de la mitad de la compensación es pagada en forma de acciones restringidas u otros tipos de incentivos de mediano / largo plazo. Vale la pena destacar que varios países incluyen en sus leyes y regulaciones la obligación de informar el monto pagado a los directores, en particular para aquellas empresas que cotizan en bolsa en alguno de los principales mercados. De este modo, es posible encontrar fácilmente información sobre los honorarios pagados a miles de directores en varios países.
¿Cómo se llega a ser director? La pregunta hace referencia a lo que llamamos “directores independientes”. La aclaración es válida, dado que existen otros tipos de directores según su origen, como ser aquellos que fueron socios fundadores, aquellos que fueron designados en representación de un fondo de inversiones o algún otro accionista mayoritario.
Un accionista mayoritario no debería ser compensado por su rol como director, especialmente si su paquete accionario es significativo. Por otro lado, un director “puesto” por un inversor institucional, por lo general, es un empleado de este último y su compensación debería administrarse bajo las mismas reglas que los demás empleados del mencionado inversor.
Si nos enfocamos en los directores externos independientes y remunerados exclusivamente por su rol, la mayoría de ellos han sido designados por su relación con el CEO, con algún miembro del directorio, o por ser conocido por los miembros del directorio, así como por su amplia y reconocida experiencia en la industria, por su expertise en alguna especialidad (técnica, operativa, administrativa o financiera), por la fluidez de sus contactos y relaciones en el mundo de los negocios privados y/o públicos. Una parte importante de los directores suelen ser evaluados y presentados por firmas especializadas en la selección de este tipo de perfiles.
Vale la pena destacar que actualmente la mayoría de los miembros de los directorios son directores externos remunerados. Esto es consecuencia de un cambio de actitud de los accionistas, que ahora –con mayor acceso a la información– ponen énfasis en la performance y gobernanza del directorio. También los inversores institucionales están haciendo conocer sus expectativas en la composición del directorio. Exigen mayor transparencia, y presionan por separar el rol de presidente del directorio, de cualquier rol ejecutivo.
(*) Socios directores de Comp Strategy.
¿Conviene invertir en tecnologías en la nube?
Es cada vez mayor la importancia que las empresas están dando a la inversión en tecnología para RR.HH., como la implementación de plataformas en la nube para gestionar las funciones del área, aunque los montos todavía estén por debajo de lo que las organizaciones dedican a otros departamentos.
Por Alberto Mondelli (*)
La percepción negativa que se tiene sobre el retorno de la inversión en tecnologías en la nube está relacionada con el proceso de implementación que este tipo de soluciones tuvo en sus primeros años de vida.
Las empresas consideraron que sus inversiones no ofrecieron beneficios tangibles y medibles en el desempeño del negocio, debido, fundamentalmente, a dos razones. En primer lugar, se pusieron en marcha herramientas y sistemas sin analizar y rediseñar previamente los procesos y el modelo de servicios de RR.HH. Y, por otro lado, no se tuvo una debida estrategia de gestión del cambio que permitiera un proceso de adopción más efectivo y un aprovechamiento de las capacidades de análisis de datos para tomar mejores decisiones.
Las plataformas en la nube ofrecen múltiples ventajas, pero es necesario llevar a cabo un trabajo que comience entendiendo el estatus actual de la función y que considere la estrategia y modelo de servicio deseado, así como las metas que se desean alcanzar. Entonces sí, se deberá seleccionar e implementar la mejor solución tecnológica alineada con esta visión y procesos.
La revisión integral del área es fundamental para que las empresas aprovechen con éxito las soluciones que ofrece el mercado para la automatización de esta función, ya sea desde una perspectiva que incluya todos los procesos de gestión de talento, o que se enfoque en subsistemas específicos.
La tecnología está a disposición de RR.HH. El éxito en su adopción radica en la implementación inteligente que considere la visión futura de la gestión de capital humano en la empresa, que integre gente y procesos alineados a esta visión, y que utilice herramientas adecuadas de administración del cambio, evaluando todos los eslabones de una cadena de valor crucial para el desempeño de la organización.
(*) Socio líder en Capital Humano y Cambio Organizacional para América Latina de KPMG.
El coaching es la clave para desarrollar talento
Es un arte a través del cual una persona acompaña a otra en su proceso de cambio y aprendizaje. Su objetivo siempre es un cambio. Y el protagonista del proceso es la persona que se encamina a su transformación.
Por Andrea Linardi (*)
En los negocios de hoy, la fuga de talentos es el gran problema. Personas capacitadas deciden abandonar la empresa en busca de nuevas experiencias. Ya no es el mejor sueldo lo que los lleva a encarar el cambio, sino un proyecto donde puedan desarrollar su talento y ser parte de un objetivo común.
Comprender que el cambio es un valor para las generaciones jóvenes (en el año 2020 representarán 50% de los colaboradores en una organización) es un desafío para los líderes de los negocios. Saber cómo motivarlos, involucrarlos y hacerlos sentir parte del proyecto es su tarea más importante.
El coaching es una herramienta clave en esta responsabilidad, porque colaborará en el camino de comprender el punto de vista de los colaboradores, en su integridad como personas (algo que suena tan simple y sin embargo es tan complejo), con sus valores, motivaciones e inquietudes tan diferentes a los de la mayoría de líderes que están en funciones directivas.
No detallaremos el gap de valores entre la “Gen X” y la “Gen Y”, ya que lo vivimos a diario en las organizaciones. Entonces: ¿cómo acercar intereses tan diferentes? Solo desde una escucha auténtica y respetuosa podemos empatizar con el otro para llegar con un mensaje motivador. El líder que tenga la humildad para re-aprender habilidades en las conversaciones desde el coaching hará la diferencia.
Cuando las personas nos sentimos parte de algo mayor, damos lo mejor de nosotros.
Hagámonos cargo de lo que necesitamos cambiar como líderes para que nuestros equipos de trabajo den lo que los negocios requieren. Como nos enseña Peter Drucker, “El gran peligro de los tiempos turbulentos no es la turbulencia; es seguir actuando con la lógica de ayer”.
(*) Socia de Al Grupo Humano. Docente en la Maestría en Coaching y Cambio organizacional de la Universidad del Salvador Buenos Aires.
Un proyecto estratégico
Cinco claves del talento en la era de la digitalización
Por qué es preciso hablar de transformación digital para la gestión del talento en la era de la digitalización o de la información, definida por los expertos en la época contemporánea y qué impacto tiene o tendrá este fenómeno en nuestras organizaciones, en nuestros negocios y nuestras personas.
Por Teresa Morales (*)
La era de la información es el nombre que recibe el período de la historia de la humanidad que va ligado a las tecnologías de la información y la comunicación. El comienzo de este período se asocia a la revolución digital, o como personalmente me gusta nombrarlo, evolución digital, porque los inventos más importantes y que han cambiado nuestras vidas cotidianas y profesionales han sido Internet, los teléfonos móviles y las tecnologías de la información. Y es así como nos separaríamos del siglo pasado y entraríamos en una nueva época.
La transformación digital se ha convertido en un proyecto estratégico que está en la agenda y en los planes de todas las empresas por ser factor clave de supervivencia, centrada en el desarrollo o creación de nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos, nuevas formas de atacar el mercado, nuevos territorios, nuevas y renovadas campañas de marketing, nuevas formas de sorprender a clientes y competidores …pero son las personas, y solo las personas, las que van a realizar y llevar a cabo todos esos retos.
¿Qué planes de transformación digital existen o están previstos en las empresas para gestionar, identificar y fidelizar a su colaborador, su más preciado cliente.
El avance digital constituye un imperativo estratégico de primer orden para diferenciarnos y crear un valor competitivo fundamental centrado en el desarrollo de talento. Trabajando en este camino se incrementa la posibilidad de afrontar con éxito los escenarios volátiles, de incertidumbre y complejos, alcanzando cuotas internas más altas de productividad, motivación, trabajo en equipo e identificación con la compañía.
Cinco claves
Proponemos cinco claves para realizar con éxito la transformación digital para la gestión del talento:
1- Influir en el estado de ánimo de nuestros colaboradores (trabajadores) a través de la comunicación con tecnología y herramientas adecuadas. Construye un plan de comunicación enérgica y positiva que te ayude a conectar personas y negocio.
2- Convertir los datos en información, información valiosa para la toma de decisión empresarial.
3- Movilidad, disponer de la información de forma adecuada, en cualquier lugar y en cualquier momento es un aspecto nuclear en aquellas empresas que quieran obtener una diferenciación en su gestión: la información a través de un smartphone.
4- Saber seleccionar la tecnología que atiende a mis metas empresariales actuales y futuras, así como la integración con los sistemas. Las herramientas en cloud son apuesta segura en este tipo de entornos y en especial en lo que está por llegar.
5- Elección de la solución (herramienta) más adecuada y completa para gestionar los recursos humanos de la empresa. Flexible y configurable con los procesos y protocolos que viven en mi organización.
En Softland Capital Humano hemos construido la gestión modularizada de datos convirtiéndola en información a través del ciclo de vida del colaborador dentro de una empresa, y poniéndola al servicio de los diferentes actores protagonistas de su organización: la empresa, los líderes y los colaboradores.
(*) Directora general de Softland Capital Humano.
Un poco de historia reciente
Del aviso en el diario al actual smartphone
Los que tienen algunos años en esta actividad deben recordar los tiempos en los que los días viernes había que apurarse para gestionar con la agencia la publicación de un aviso y así intentar tener una buena posición en el suplemento de empleos del domingo, para que los candidatos tuviesen el anuncio bien visible.
Por Emilio Bastita
Los currículums llegaban por carta o los candidatos se presentaban en la agencia haciendo largas colas para poder presentarlos.
Durante la semana siguiente se debían abrir los sobres, se leían las cartas de presentación y se organizaban los currículums en carpetas físicas o cajas donde en principio se dividían en dos grandes categorías, descartados o a entrevistar.
Cuando se entrevistaba a los candidatos los comentarios se anotaban en el curriculum y se hacía una nueva clasificación física, un tanto más fina, considerando antecedentes educativos, experiencia, edad, cercanía con el lugar de trabajo, etc., hacienda más complejo aún más el criterio de distribución física de la ficha.
Allá por el 2000, con los portales de empleo, comienza el reclutamiento 1.0. Con esta web estática en cuestión de minutos se publicaban avisos y los candidatos de la base podían acceder inmediatamente a los mismos.
Generalmente los currículum que servían se imprimían, algunos comenzaban a informatizar este proceso armando planillas de cálculo o algún programita ad hoc.
Con la aparición de Linkedin, Facebook y Twitter, estas redes sociales revolucionan el mundo del reclutamiento y selección de personal. Es la web 2.0.
La utilización de software de administración de talentos permite la publicación simultánea en portales y redes sociales y, en consecuencia, la gestión del proceso.
¿Existe el reclutamiento 3.0? Parece que sí, ya que cada día son más las estrategias que apuntan a dispositivos como tablets y celulares. Las ofertas y su seguimiento se ven en tiempo real, tanto para el candidato como para el reclutador.
Ahora, los reclutadores de personal están atentos al comportamiento de los postulantes en las redes sociales.
Otro salto
Son los reclutadores 3.0 o nethunters quienes están permanentemente revisando Linkedin, Facebook y Twitter.
Complementando este proceso y dentro de la variedad de herramientas disponibles para esta modalidad tenemos las entrevistas virtuales o las video-entrevistas, que permiten conocer al candidato sin la necesidad de concertar una cita personal.
Las video-entrevistas, además, tienen otra ventaja: no es necesario que las dos partes estén presentes en el mismo momento. Al candidato se le manda un link con las preguntas elaboradas generalmente por el cliente y él graba en video sus respuestas.
Hay que tener en cuenta la calidad de la conexión, la falta de percepción del lenguaje no verbal del candidato y la ausencia de la repregunta. Es útil a la hora de evaluar técnicamente o en idiomas a los candidatos que por razones geográficas o de tiempo no se pueden acercar personalmente.
Definitivamente para el candidato y consultora, la web 3.0 acelera los tiempos y permite brindar una velocidad de respuesta al cliente, que hace unos años era impensada.
Ahora la web 4.0. El uso de nuevas tecnologías permitirán un alto nivel de interacción, el speech to text, nuevos sistemas de comunicación de máquina a máquina, etc. En definitiva unir las inteligencias, para que las personas, como los smartphones, tablets, etc., se comuniquen autónomamente entre sí para la toma de decisiones.
Hace tiempo que el reclutamiento virtual está entre nosotros. No estará lejano el momento en el que un device y software trabajarán en conjunto con el teléfono inteligente para hacer un escaneo de la retina, extraer sangre o realizar un análisis con el aliento respiratorio y de esta manera tener el examen médico pre ocupacional online.
BDO
De jefes a “gefes”
Por Romina Marasco (*)
Gestionar equipos de trabajo es una de las tareas más difíciles que enfrentan los jefes. “No saben lo que quieren”, “no se comprometen”, “no podés decirles nada” son frases que escuchamos a diario quienes estamos a cargo de áreas soft de cualquier organización.
Muchos han estudiado el salto generacional, la incorporación de los millennials al mundo del trabajo, los gaps de cosmovisiones entre ellos y nosotros, entre el modelo mental de vivir para trabajar y el de trabajar para vivir, pero el dilema de cómo gestionar sigue vigente.
¿Cuántas organizaciones que ustedes conocen se preocupan por tener empleados contentos? ¿Cuántas han decidido dar un salto al mundo moderno, con conceptos tales como Gerencia de la Felicidad o ‘Gefes’ (es decir, “gestores de la felicidad”?
Las empresas, que hasta hace no mucho tiempo parecían priorizar los resultados por sobre las personas, están virando a estrategias donde se entiende a los líderes como actores claves. Este cambio es quizás el eje de cualquier modelo que pretenda ser sustentable en el mediano y largo plazo, constituyéndose en elemento diferenciador de una estrategia exitosa a nivel gestión de personas.
¿De qué sirven las últimas técnicas de reclutamiento si la gente llega por motivaciones que después no le alcanzan para permanecer en la empresa? ¿Cuánto invertimos en formar personas que se desvinculan en el corto plazo? ¿Cuántas personas en las entrevistas de egreso mencionan el clima de trabajo, o la relación con el jefe como elementos definitorios en el cambio?
Todos nosotros, no solo las nuevas generaciones, vamos dejando de creer en modelos estancos, valoramos la dinámica y el pensamiento crítico, entendiendo que ser feliz en el trabajo no es ser poco profesional, como a veces se cree. Por el contrario, es entendernos como seres complejos que potenciamos nuestras capacidades cuando nos sentimos cómodos y sobre todo respetados. En este camino pareciera esconderse la clave de la actual gestión de las personas.
(*) Gerente de Gestión del Cambio y Transformación Cultural, BDO Argentina.
Randstad
Gestionar la diversidad
Por Gustavo Pina (*)
El mundo del trabajo está cambiando a un ritmo nunca antes visto. Viejos y nuevos problemas se conjugan con prácticas innovadoras; todo esto en un contexto en el que los trabajadores, especialmente los millennials y los Z, toman mayor protagonismo en las relaciones laborales, al imponer estándares más alineados con sus creencias y expectativas.
Podemos decir que las organizaciones están subiéndose a la tendencia de humanizar y hacer más amigables los ámbitos laborales. De a poco, los procesos, las políticas y las prácticas laborales van adaptándose a este nuevo paradigma en el que la cultura organizacional pone foco de modo real y genuino en el capital humano.
Se impone una mayor conciencia y compromiso sobre sustentabilidad y cuestiones en torno al impacto social de los negocios, donde el tema de la equidad de género, la inclusión y la diversidad van ganando terreno, incidiendo cada vez con mayor peso en las decisiones en materia de RR.HH.
Es esta un área que enfrenta la necesidad de gestionar la convivencia, ya que dentro de las empresas, trabajan generaciones con visiones muy diferentes respecto de cuestiones tan relevantes como lo que significa el trabajo en sus vidas. Gestionar esa diversidad de intereses y expectativas evita la aparición de conflictos que alteran la convivencia y la productividad.
En este entorno de grandes cambios, la función de RR.HH. tiende a alinearse más con las metas críticas de la organización, focalizando sus esfuerzos en la mejora de las habilidades de su capital humano, el desarrollo de liderazgos y de habilidades blandas.
Este foco tiene que ver con nuevos paradigmas organizacionales y modelos de gestión, en los que predominan estructuras más chatas, menos verticalistas y se impone el trabajo colaborativo.
Los retos que las organizaciones tienen por delante son mayúsculos, desafiantes por sí mismos, pero además se potencian entre sí, aumentando aún más la complejidad que representan.
(*) Director de Professionals & RPO de Randstad Argentina
Bumeran
Los candidatos son los que eligen
Por Agustina Pintos (*)
Garantizar la búsqueda de los mejores empleos es uno de los objetivos del Departamento de Recursos Humanos. No es una tarea fácil ya que las nuevas generaciones, especialmente los millennials, poseen una evaluación distinta sobre cuáles son sus prioridades en un nuevo trabajo.
Los posibles colaboradores cuentan con mayor información que años atrás sobre las empresas, cómo es el perfil que se busca y cuáles son los beneficios. También competimos entre las organizaciones para atraer a los mejores talentos; por eso, es importante que logremos una comunicación externa e interna efectiva sobre el lugar de trabajo.
Los postulantes valoran mucho la participación dentro de una empresa, el impacto diario de su trabajo, las posibilidades de crecimiento y el aprendizaje continuo.
Como empresa que invierte en sus colaboradores, sabemos que los más jóvenes valoran la flexibilidad, la autonomía para realizar tareas, el balance entre la vida personal y profesional, así como el empoderamiento en el ámbito laboral.
Asimismo, tienen muy en cuenta adónde se están postulando; no es lo mismo trabajar en una empresa con una valoración positiva que con una negativa. Son ellos quienes también eligen, no solo la compañía contratante.
En Bumeran, buscamos tener una relación más informal con los posibles colaboradores, más cercanía con ellos para poder comunicarles las ofertas y propuestas a través de un contacto más efectivo. Administramos las postulaciones de manera amigable, eligiendo los filtros adecuados y gestionando las búsquedas para elegir a los mejores candidatos. Priorizamos contratar gente con ganas, proactiva, que agregue valor y profesionalismo, que fácilmente se adapte a los cambios y al surgimiento de nuevos proyectos. Creemos en la creatividad y en el ser emprendedor.
Adaptarse a las nuevas reglas que plantean los “perfiles del futuro” es fundamental para conquistar a los mejores talentos por los que las empresas competimos.
(*) Vicepresidenta de Recursos Humanos de Navent (Bumeran)
Manpower
La confianza, base de una marca empleadora
Por Gustavo Aguilera (*)
Las empresas reconocen el valor que tiene la “marca empleadora” para atraer talento, crear compromiso y posicionarse como un lugar atractivo para trabajar. Sin embargo, aún se subestima un aspecto crítico: la confianza en los colaboradores.
¿Debe una compañía aprender a confiar en sus empleados respecto al manejo que estos hacen del nombre de la organización? La respuesta es afirmativa y la clave es brindar las herramientas para que lo hagan correctamente ya que, aun cuando existan políticas restrictivas al respecto, los colaboradores seguirán haciendo comentarios sobre el empleador, ya sea en sus círculos, redes sociales u otros espacios.
Cuanto más restrictiva sea la política comunicacional, menor será el nivel de confianza que se genera. En contraposición, la creación de un ambiente que fomente la confianza deriva en un lugar más positivo y productivo para trabajar. Se trata de un círculo virtuoso que mejora la propuesta de valor como empleador (PVE), creando además una tribuna desde la cual los empleados pueden brindar testimonios positivos de la compañía.
De acuerdo a una investigación de ManpowerGroup Solutions, 78% de quienes buscan empleo revisa las estadísticas y comentarios de los antiguos y actuales empleados, y esta información influye a la hora de elegir donde trabajar. Por lo tanto, las nuevas plataformas constituyen oportunidades para que las organizaciones desencadenen el poder de su propia gente para convertirse en embajadores de la marca.
La confianza es la clave para atraer al mejor talento. Las compañías comprometidas conocen qué se dice de su marca y actúan en consecuencia: ofrecen a los empleados espacios para hablar de sus experiencias, brindan información sobre su cultura corporativa; y convierten a los candidatos en fuentes de referencia.
El posicionamiento de una compañía como buen empleador dependerá de plantearse: ¿qué pasaría si compartimos temas interesantes con nuestra gente y les damos las plataformas para expresarse?
(*) Gerente de Capital Humano de ManpowerGroup Argentina.
PwC
La gestión del cambio
Por María Fernanda Ãlvarez Apa (*)
El área de Recursos Humanos está atravesando un cambio de paradigma y, por ende, de las capacidades y habilidades de quienes se dedican a esta función.
• Lo transaccional ya es un “commoditie”. Hoy se espera de RR.HH. un experto transaccional y administrativo.
• En tiempos en los cuales la diversidad e inclusión son valores, RR.HH. tiene el enorme desafío de velar por ellos. La integración de personas con distintas capacidades, edades, etc. y el acceso de las mujeres a puestos de alta dirección son cuestiones que debemos atender.
• Se vislumbra una tendencia global a seguir trabajando más allá de la edad jubilatoria. Junto con la Dirección General, RR.HH. debe generar una estrategia para contar con el aporte de los colaboradores más experimentados y ayudarlos con las herramientas de innovación tecnológica.
• Más proactivos y menos reactivos. RR.HH. debe ser capaz de aportar información valiosa sobre talentos, habilidades y liderazgo para alcanzar los objetivos del negocio.
• Facilitadores del cambio. De acuerdo a un sondeo de PwC Argentina (2016), 62% de las empresas llevan a cabo “Gestión del cambio” desde el área de RR.HH. Atender el cambio y sistematizarlo es una tendencia que viene pisando fuerte.
• Embajadores culturales: los cambios generacionales nos empujan a detectar cuestiones culturales con el fin de generar coherencia y adherencia con los valores y el rumbo de la compañía; y RR.HH. está entrenado para ello.
• Facilitadores del Management. RR.HH. se torna un socio estratégico para las demás áreas, al acompañar con herramientas de gestión y liderazgo.
• Marketing de RR.HH. El sector se nutre de herramientas de marketing para promover la propuesta de valor que propone la compañía a su gente y comunidad.
Todos estos cambios nos obligan a contar con equipos de RR.HH. más diversos y multidisciplinarios, con una mirada más transversal e innovadora. La idea es incorporar saberes, animarnos a probar cosas nuevas y generar otras buenas prácticas.
(*) Directora de Human Resources Services de PwC Argentina.
Ghidini Rodil
¿No cansa tanto hablar de talento?
Por Diego Ghidini (*)
Puede ser que desde hace tres a cinco años la palabra “talento” y todos sus adjetivos y sustantivos vinculados: identificación, captación, retención, desarrollo, se han instalado en las organizaciones como casi la única salvación a todos los problemas que éstas deben enfrentar.
Han sido también los argumentos utilizados por las áreas de recursos humanos para implementar infinidad de acciones: cursos, programas, esquemas de identificación y hasta procesos integrales que, si no se aplicaban, significaba casi la dilución de las organizaciones.
Sería necio negar que el mundo se ha tornado vertiginosamente cambiante, que las demandas son más perentorias y que quien no las asume corre el riesgo de sucumbir.
A partir de este diagnóstico surgió, creemos, la solución cuasi mágica de identificar al “talentoso” como el único capaz de dominar a este bravío y salvaje animal que es el mercado múltiple que hoy enfrentamos.
Para los que, como yo, tienen más de seis décadas sobre los hombres, el recurrir al concepto de talento no es una solución original, ni de hoy.
Obviamente que los rasgos distintivos de los talentosos de anteriores décadas no coincidirían con las de ahora, pero es una verdad insoslayable que sin ellos no se hubiera podido transitar ningún proceso de cambio. Los talentos ya existían en esa época y había que cuidarlos.
Las competencias de los talentosos de hoy son otras, pero la definición esencial de la palabra “talento” no pudo haber cambiado. Seguramente no cambió.
Mi definición de “talento” es: “Aquella persona capaz de cuestionar el sistema con inteligencia e imaginación y de desarrollar planes de acción para implementar ese cuestionamiento y tener éxito”. La pólvora fue descubierta hace ya muchos años.
(*) Director de Ghidini Rodil.
SMS
Cuando el talento marca la diferencia
Por Brenda Lafranconi (*)
El talento es la “especial capacidad intelectual o aptitud para aprender las cosas con facilidad, o para desarrollar una actividad con mucha habilidad”.
Tomando este concepto, es importante comprender que la gestión del talento es clave para diferenciarse en el mercado. Toda organización debería:
Dedicar tiempo y esfuerzo a entender las tendencias del mercado laboral, así como analizar su propia organización para definir qué talento marca la diferencia en su negocio.
Entender la gestión del talento como un proceso.
Fomentar la implicación de todas las personas.
Debemos tener muy claro qué tipo de talentos necesitamos en la empresa y con qué capacidades tenemos que incorporarlos, para que formen parte de nuestro equipo de trabajo.
En la atracción de talentos es esencial la eficacia de los procesos de selección de personal, en los que debe estar muy bien definido: ¿qué los atrae?, ¿qué se les debe ofrecer?, ¿qué tipo de beneficios les son atractivos?
La clave está en identificar el paquete de beneficios conforme el tipo de talento, la generación a la que pertenece la persona y sus necesidades. No es fácil obtener recursos humanos calificados y motivados. El talento es escaso, y hay que saberlo buscar, captar y, sin duda, lograr que permanezca en nuestra organización. Otro punto importante es el desarrollo de talentos, el plan de capacitación (técnica y de gestión).
Por último, para lograr la retención del personal valioso, necesitamos generar mayor sentido de pertenencia y compromiso a través de un buen clima laboral, equilibrio entre la vida laboral y personal, planes de carrera, planes de incentivos/ sistema de evaluación, y nuevos desafíos.
Es esencial que el empleado nos elija como empresa todos los días, que se identifique con nosotros; el sentido de pertenencia no pasa por trabajar diez años en la misma compañía, sino por lograr que los colaboradores se reconozcan con nuestros valores. M
(*) Gerente de RR.HH. de SMS – San Martin Suarez & Asociados.
Redes sociales, grandes aliadas
Por Juan Pablo de Mendonça (*)
En esta era digital, las redes sociales se han convertido en un medio fundamental de comunicación y en una herramienta elemental para la búsqueda y reclutamiento de postulantes.
Técnicamente, son un sistema abierto que involucra a individuos que comparten los mismos intereses y necesidades y que, organizados, potencian sus recursos.
En Grupo Gestión, entendemos a las redes como una manera de interactuar de forma dinámica hacia todos nuestros públicos, específicamente nuestros colaboradores y postulantes.
Lo que procuramos es ser parte del networking del usuario, generar un vínculo social, responder a sus interrogantes y acercarles información útil y búsquedas de empleo vigentes. En definitiva, nuestro objetivo es escuchar activamente y generar tanto respuestas como contenido que sean de interés.
Este universo ha reemplazado casi totalmente a la búsqueda de empleo a través de los medios tradicionales, así como su comunicación: cada día es menos frecuente ver avisos de reclutamiento en diarios.
Dentro de nuestro rubro, el uso de estos canales contribuye cada vez más a la captación de talentos. Son herramientas a través de las cuales se puede apreciar con mayor amplitud el perfil de cada persona. Lo que esto hace, además, es demostrarnos la importancia, para ambas partes, de tener un perfil activo. Porque así como nosotros podemos conocer más sobre los postulantes a través de sus perfiles, ellos también están sabiendo más sobre nosotros.
A quienes nos dedicamos a la gestión del talento, estas plataformas nos posibilitan enfocar más las búsquedas y dar con el perfil de candidato que más se adapte a los requerimientos del empleador. Y a quienes buscan empleo, ofrecen la oportunidad de dirigir su sondeo a aquellas ofertas que más se acercan a sus objetivos laborales y profesionales. De esa forma, el proceso se retroalimenta para su mejor resolución.
(*) Gerente de Recursos Humanos de Grupo Gestión
Negociaciones con “gatillos”
Por Julián de Diego (*)
Al cumplirse quince años de negociación colectiva ininterrumpida (2003-2017), la dinámica se renueva, en un verdadero cambio de paradigmas.
Hoy tenemos instalados nuevos componentes: la cuantificación de aumentos pendientes de períodos anteriores, las cláusulas gatillo, el ajuste por inflación de los acuerdos y la necesidad de dar cabida a nuevas cláusulas de productividad.
En las negociaciones, seguramente los gremios tradicionales vendrán con una misma receta, a saber:
1. Plantearán el porcentaje que corresponde a la deuda del pasado, que en promedio oscila en 5,7% a 6%, y que en casos especiales puede llegar a 9% o 10%;
2. Será objeto de una ardua negociación establecer el mecanismo por el cual se pagará el supuesto déficit del pasado;
3. Establecerán un porcentaje a aplicar dentro del año, que variará entre 18% y 20%, aun cuando existen actividades que registran una importante recuperación, que tienen pretensiones mayores y que es probable que se paguen en cuotas periódicas trimestrales o cuatrimestrales;
4. Los gremios pujarán por obtener una cláusula gatillo, según la cual el monto acordado de incremento por el año en curso se compare con el IPC del Indec, excluyendo el porcentaje de recuperación del pasado, para lograr así un complemento si es que el Gobierno Nacional no logra mantener sus parámetros ideales de 17% o 18%;
5. En cuanto a las cláusulas de productividad, seguramente habrá que introducirlas como parte de las aspiraciones empresariales, como ya lo están haciendo varias actividades que deben mejorar los rendimientos, las dotaciones y los resultados.
Sin duda, la negociación colectiva transitará un período de transición hacia la inflación cero, con la intención de orientarse hacia un país competitivo que modernice con innovación y equilibrio su modelo de relaciones laborales.
(*) Fundador y titular de De Diego & Asociados. Profesor titular ordinario y director de posgrado en Conducción de RR.HH. en la UCA.
