No es una tragedia. No es el fin de la globalización, pero habrá ajustes que, aunque sea temporales, harán sentir sus efectos.
En el plano local, hay una mirada atenta a las relaciones sindicales que, en algunos momentos del año, pueden introducir perturbaciones.
Una consecuencia inevitable, además de tener la vista atenta al panorama externo, es profundizar en el campo de la diversidad, la colaboración interna y la idea de pertenencia a un equipo.
Las opiniones que siguen a continuación dan cuenta de este especial momento que viven las empresas.
Kimberly-Clark
Exportación de talentos
Martín Chávez, director de RR.HH. de Kimberly-Clark Región Austral, destaca la política de movilidad internacional de la compañía que representa, con 53.000 empleados en todo el mundo y centros de producción en 37 países.
–A partir del Brexit y con la presidencia de Donald Trump en EE.UU. que apuntala restricciones para otorgar visas de trabajo, lo que podría afectar a los expatriados, ¿cómo enfrenta Kimberly-Clark esa situación?
–Hemos exportado talento a otros puntos globales de la organización, incluidos los EE.UU., y seguramente lo seguiremos haciendo. Más allá de los momentos políticos en diferentes países, la creatividad y expertise que tenemos en nuestro país es ampliamente valorada y deseada en otras geografías. Sin duda nos vamos a ir adaptando a los diferentes momentos y exigencias, pero la movilidad, la apertura y la creatividad for export es uno de nuestros diferenciales y lo vamos a continuar impulsando. Es parte de nuestro orgullo como Kimberly-Clark Argentina contar con talentos altamente cualificados y desarrollados que puedan crecer en sus carreras en el exterior.
–El mercado de trabajo está cambiando; existen más trabajos por encargos, a distancia, ¿cómo son –o deberían– ser los estilos de gerencia ante ese tipo de desempeño?
–En Kimberly-Clark consideramos que promover una buena comunicación y permitir flexibilidad horaria, e inclusive espacial, son claves. Ofrecemos ambientes abiertos, seguros, diversos e inclusivos, donde la participación y la colaboración son el denominador común, abriendo oportunidades de desarrollo para cada empleado, directo o indirecto.
A su vez, impulsamos el talento, la capacitación interna y el liderazgo como diferenciador clave en todos los niveles y roles.
Como resultado, se observa la consolidación de nuestros equipos y el alcance de metas, con un staff que incluye personas de diferentes edades y niveles educativos, y una propuesta de valor basada en el respeto a los derechos humanos, desarrollo y aprendizaje, beneficios, calidad de vida y comunicación.
Nestlé
Con programas de creación de valor
El modelo de competencia de Nestlé contempla factores como: hacer la diferencia en el puesto de trabajo, conectarse externamente con actores del sector, estar orientado a resultados, practicar lo que se predica y liderar para ganar entre otros. Otro aspecto importante para la compañía es la diversidad y la inclusión. Así lo explica María Fernanda Amado, directora de RR.HH. de Nestlé, quien también detalla algunos programas de la compañía.
–Los pilares de Nestlé son Nutrición, Salud y Bienestar. ¿Cómo capacitan al personal en esas tres áreas?
–Dentro de los programas de “Creación de Valor Compartido” dirigidos al personal, destaca la “Semana de la salud”, período durante la cual se tocan temas sobre hábitos de vida saludable: alimentación, hidratación y actividad física. Ofrecemos formación para ayudar a los empleados a adoptar dietas saludables y equilibradas, conocer el perfil nutricional de alimentos y los beneficios de estar hidratados.
Además, patrocinamos las actividades físicas en distintos lugares de la oficina (“pausa activa”) y luego del horario del trabajo (“running team”). Contamos con nutricionistas y un médico deportólogo. Y en nuestros comedores, existen opciones variadas y nutritivas de comida para que la gente pueda elegir.
Desde Nestlé creemos que a mayor número de personas expertas en temas de nutrición, mayor facilidad para difundir hábitos de alimentación saludable entre la población. Partiendo de esa premisa, creamos un entrenamiento llamado “Coeficiente Nutricional” (NQ, por sus siglas en inglés), una fórmula de medición de los conocimientos sobre salud y nutrición que tiene cada empleado. La idea es que los conocimientos adquiridos, les sirvan para mejorar su calidad de vida a través de la alimentación y transmitir hábitos de vida saludables a los demás, actuando, por lo tanto, como “embajadores de la nutrición” y contribuyendo al entorno.
Este entrenamiento es proporcionado en el programa de orientación para nuevos empleados y se capacita a la totalidad de los trabajadores en funciones.
Roche
El fomento de la innovación
La firma farmacéutica viene sosteniendo un promedio de más de 40 horas anuales de capacitación por empleado, con programas enfocados en liderazgo, habilidades de comunicaciones, desarrollo de habilidades técnicas y del negocio.
Damián Cherñavsky, director de RR.HH. de la compañía, lo explica de este modo.
–Roche desarrolla la innovación de productos, pero ¿la aplica a nivel de sus talentos?
–Fomentamos la innovación en forma transversal a la organización, y no solo en el plano del desarrollo de productos, aunque ese es el foco del negocio.
En RR.HH., hemos certificado a varios líderes en metodologías para generar innovación, que formaron grupos de trabajo que incentivan ideas creativas. Los llamamos “multiplicadores de innovación”, y funcionan con proyectos específicos. De esa manera, surgieron nuevos procesos de inducción de personal, mejorados. También está el proyecto “Creatividad 3D”, que busca formas de interactuar en el día a día para ser más productivos, lo que incluye optimizar el tiempo en las reuniones de trabajo. Otros temas que han surgido de esos grupos son ciertas experiencias de trabajos remotos, por ejemplo, el home-working dos veces por semana.
–Precisamente sobre los horarios de trabajo, las nuevas tendencias van hacia jornadas más cortas y trabajos a distancia. ¿Qué tan aplicables son esas modalidades en Roche?
–Hemos implementado los “viernes cortos” (se trabaja hasta las 15 horas), para ayudar al balance familia-trabajo, y tenemos el “horario flex”, es decir, marcamos una franja horaria dentro la cual la gente puede llegar (de 8:30 a 9:30 de mañana) y salir (de 17:15 a 18:15 de la tarde), para que lo hagan sin apremio. Los trabajos desde la casa están funcionando desde hace dos años en algunos cargos.
–¿Esas políticas de RR.HH. son comunes en el sector de laboratorios en la Argentina, o son sello distintivo de Roche?
–La política de home-working de Roche es una de las más avanzadas del mercado en general. Los “viernes cortos” y “horarios flex” son más comunes en esta actividada. Hoy en día, forman parte de los beneficios no tradicionales que muchas empresas están queriendo implementar.
Molinos
En la cultura organizacional
Matías Taihade, director de RR.HH. de Molinos, señala que en el país existe cierta escasez de ingenieros que quieran desempeñarse en plantas industriales, por lo que Molinos está trabajando fuertemente en su “marca empleadora”, mostrándose como un buen lugar para crecer y desarrollarse.
–Tenemos entendido que Molinos está abocada al Manifiesto 2025. ¿De qué se trata?
–Consiste en un trabajo de redefinición de nuestros objetivos de negocio de largo plazo, que iniciamos el año pasado de cara al año 2025. Hemos trabajado mucho en qué tipo de cultura, organización y estilo de liderazgo necesitamos para, por ejemplo, mantener o aumentar el compromiso de la gente, alcanzar procesos decisorios más ágiles, empoderar más a los niveles gerenciales y mandos medios. En los últimos cinco años, hemos logrado aplanar la pirámide organizacional. Y en este momento, nuestra principal iniciativa se refiere a la evolución cultural de la empresa, de la cual derivan otros proyectos, entre ellos, la definición de un nuevo modelo de competencias y otros programas de capacitación y liderazgo.
–¿En qué consistirá el nuevo modelo de competencias?
–Veníamos trabajando con un modelo de 10 competencias, pero vamos hacia uno de solo cinco, más simple, que varían según el área y el nivel en la organización. También estamos repensando cómo evaluar mejor a la gente.
Hasta ahora, se evaluaban las competencias por un lado, y el cumplimiento de los objetivos por otro. Pero queremos integrar más esos aspectos.
Le damos mucha importancia a valores como la unidad (entre las distintas áreas), la agilidad para cambiar, la participación y la capacidad de escuchar, la curiosidad intelectual, y la simplicidad. Esos son valores que necesitamos que estén en nuestro modelo de gestión, fundamentales en la industria de consumo masivo en la Argentina.
Telefónica
Universitas como bandera
Raul Lacaze, director de Capital Humano, observa que se encuentra en una de las actividades más dinámicas y que mayor protagonismo tendrá en los próximos años.
–¿Cuál es la punta de lanza de Telefónica en materia de RR.HH.?
–Nuestros programas para el desarrollo del liderazgo y de las habilidades de gestión en todos los niveles, poniendo al cliente en el centro de las decisiones.
“Universitas” es nuestra universidad corporativa en Barcelona, para forjar las competencias críticas, para la transformación que estamos transitando. Ese plan de capacitación –que incluye acciones presenciales y virtuales–, se complementa con programas de desarrollo para incentivar la innovación, la mejora continua y la gestión de nuestros proyectos estratégicos.
A su vez, nuestros programas “Feel Good” y “Tiempo para vos” apuntan a mejorar la calidad de vida y el bienestar de las personas, así como la conjugación de vida personal y laboral, flexibilizando los horarios y lugares de trabajo.
Contamos con el programa “Talentum”, que incorpora talento joven en la compañía, ofreciendo proyectos desafiantes y un plan de acompañamiento que dura un año y cierra con un programa en el Instituto IAE, desarrollado a medida para nuestros profesionales.
–¿Existe una guerra por el talento; dónde está el principal desafío?
–Necesitamos profesionales que se apasionen por el cliente y quieran trabajar en pos de mejorar su experiencia. Carreras como las ingenierías, ciencias económicas y ciencias de los datos serán cada vez más requeridas. Buscamos personas que tengan gusto por hacer la tecnología fácil y simplificar la vida de los clientes y sociedades. Las habilidades digitales, la colaboración y capacidad de generar redes, la actitud de servicio, la capacidad analítica y la capacidad de aprender –y desaprender– ágilmente, junto con poder pensar y gestionar en “modo beta” son y serán cada vez más valoradas en nuestra industria.
Red Link
Matemática, lógica y habilidades blandas
La red de cajeros automáticos utilizada principalmente por bancos estatales en el país, opera desde el año 1989. Hoy en día, la especialización de su personal es vital para la operatividad del negocio. Carlos Artus, gerente de Capital Humano, da su visión sobre el tema.
–Las competencias del personal han ido evolucionando. ¿Cuáles requieren ustedes, y cómo enfocan las políticas de ingreso?
–En un mercado como el actual, dinámico y con gran tendencia a la profesionalización, las empresas suelen demandar personal con alto grado de formación y especialización, pero que a su vez se destaquen por sus habilidades blandas, como liderazgo, comunicación, espíritu emprendedor, trabajo en equipo y alto grado de involucramiento con la organización.
En nuestro rubro de servicios informáticos y tecnológicos, las disciplinas como ingeniería de sistemas, electrónica, o especializaciones en programación y redes, requieren competencias intelectuales abstractas, específicamente matemáticas y lógicas.
Estas competencias son precisamente aquellas donde un gran porcentaje de estudiantes tienen mayor dificultad. Por lo tanto, el número de personas que accede a los niveles superiores de desarrollo y especialización constituye una muy pequeña parte del conjunto.
Este año empezamos a implementar un “Programa de Trainee” para estudiantes de los primeros años de carreras en estas áreas mencionadas. Lo hacemos para adelantarnos en el reclutamiento y para colaborar en el proceso de inserción al mundo del trabajo. Esperamos lograr un sentido de pertenencia temprano a la organización e incrementar el índice de retención, en un segmento que naturalmente tiene alta rotación.
Como empresa, entonces, tenemos el desafío de ofrecer remuneraciones competitivas a la hora de atraer talento, condiciones superlativas en cuanto a beneficios ajustados al ciclo de vida del colaborador, home working, modelos de gestión basados en el coaching, y procurar un clima de trabajo que se diferencie de la competencia.
Walmart
Seis aspectos más valorados
Según el Ranking de Merco Talento 2016, esta empresa está entre las empresas con mayor capacidad para atraer y retener talento en la Argentina. Christian Bernal, director de Recursos Humanos de esta multinacional en el país, lo explica.
–¿Por qué Walmart es considerada una de las compañías más atractivas para trabajar?
–La gente valora seis aspectos de la empresa: nuestras políticas de conciliación familia–trabajo, la cantidad de personas que empleamos, el porcentaje de mujeres sobre ese total, la proporción de empleados con contrato fijo (estabilidad laboral), la antigüedad de nuestros empleados, y el orgullo de formar parte de esta empresa.
Esto es consistente con el trabajo que venimos haciendo en el último año en materia de políticas de diversidad, inclusión y conciliación al interior de la compañía.
Tenemos 12.000 empleados, 60% de los cuales pertenece a la generación Y, y 46% son mujeres, por lo que nuestros desafíos son enormes al momento de articular expectativas y trayectorias laborales de segmentos tan distintos.
La convivencia de diversas generaciones requiere incorporar innovación y flexibilidad en las tareas. La conciliación entre trabajo y familia también es una buena decisión de negocios que redunda en la retención de talento.
En el último año hemos desarrollado políticas vinculadas al horario flexible de ingreso, jornada part-time los viernes, licencia part-time para madres hasta el año de vida del bebé, licencia extendida por paternidad y licencia part-time para padres, sala de lactancia, ayuda financiera para guardería, descuentos en gimnasios y capacitaciones, tarjetas de descuento para compras en nuestras 108 tiendas, entre otras acciones.
Si tuviera que destacar algún programa de Walmart, sería “Mujeres en retail”, cuyo objetivo es que las participantes se apropien de la gestión misma de su desarrollo, y que esto tenga efecto multiplicador en la organización.
No tengo la menor duda de que estas prácticas y nuestra cultura son los atributos que nos han diferenciado en el ranking.
Estimular la creatividad
Por Clemencia González Silveyra (*)
¿Cómo podemos estimular la creatividad del personal? Nuestra consultora se especializa en el desarrollo y gestión del cambio, por lo que comentaremos algunas dinámicas que, cuando están bien desarrolladas, son capaces de transformar las reuniones “aburridas o temidas” en energizantes y efectivas”, o hacen despertar la creatividad de los colaboradores. Aquí algunas ideas:
–Pensar con las manos: podemos hacer que los miembros del equipo expresen sus ideas a través de la construcción de un modelo hecho con bloques de construcción, de una maqueta, de un collage. Pensar con las manos y en grupo ayuda a mirar desde ángulos diferentes a los habituales.
–Break: Es positivo compartir la responsabilidad de las reuniones con los miembros del equipo, quienes se pueden encargar de algún tipo de dinámica durante los descansos. Que la responsabilidad de generar los juegos sea compartida, ayuda a que fluya mejor la comunicación.
–Dinámicas: Cambiar algún aspecto de la reunión cada veinte minutos – como ser el estilo de presentación, insertando preguntas y respuestas, videos–, es una perfecta campaña “anti-aburrimiento”.
Les recordamos otras dos técnicas efectivas, conocidas pero subutilizadas:
–Brainstorming (“Lluvia o Tormenta de ideas”). Está orientada a estimular la producción creativa de un grupo. Consiste en que, a partir del planteamiento del problema, se estimulan las ideas sin hacer ningún comentario. Esta técnica busca cantidad de aportes y originalidad. Luego habrá que pasar a otras instancias de filtro, análisis y profundización.
–Writestorming (“Lluvia o tormenta de escritos”). Tiene los mismos principios que el brainstorming. La única diferencia es que las ideas se escriben en post-it y se pegan en pizarrones, clasificadas por temáticas, para luego profundizar. Esta técnica permite relacionar las ideas fácilmente, ya que, al estar escritas, podemos visualizarlas mejor.
Hay que tener siempre presente que todos somos creativos, o con potencial para serlo.
(*) Consultora Senior de Whalecom.
Tecnología para RR.HH.
Por Pablo Mato (*)
Todavía hay empresas que no cuentan con un sistema global para gestionar su mayor capital: el humano. Para orientarlas en esa elección, hay que entender que la búsqueda debe apuntar a una solución que aproveche las mejores prácticas de RR.HH. locales y globales en todas las filiales, unificando procesos.
Hay aspectos a tener en claro: los objetivos según el grado de expansión internacional de la compañía, los recursos que se necesitarán, la disponibilidad de los datos, las etapas en las que se implementará el proyecto y cómo se comunicará a los empleados.
Más allá de esto, hay determinadas capacidades que debe poseer indefectiblemente una solución global de RR.HH. Las relacionadas con lo tecnológico tienen, por supuesto, un peso significativo, pero también gravitan las aptitudes para trabajar con diferentes monedas, idiomas, husos horarios o normativas legales según el país, y las capacidades propias en cuanto a la gestión global del talento en selección, evaluación, formación, desarrollo, compensación o movilidad internacional.
Si se evalúan bien todas las variables, el resultado no puede ser otro que un beneficio notable. Las áreas de RR.HH tendrán acceso a nuevas herramientas y a las mejores prácticas. Como contraparte, quien maneja la operación global podrá ejercer un mejor control de los procesos, accederá a analíticas y contará con la posibilidad de un despliegue más ágil de las políticas a implementar.
Los directivos de la organización, por su parte, tendrán unificada la información sobre RR.HH. para la toma de decisiones estratégicas. En tanto, los empleados verán simplificada su relación con el departamento de RR.HH., a la vez que se les darán mejores condiciones de programas de formación e incentivos.
En definitiva, un análisis preciso que lleve a una decisión acertada derivará en beneficios sustanciales para una compañía global, que en el contexto actual no puede mantener fuera de sus prioridades la gestión del talento.
(*) Director General Cono Sur de Meta 4
Danone
Aceleradores de carrera
José Manuel Aggio, director de Recursos Hu manos de la empresa, considera que las prácticas de desarrollo de talentos de la empresa son uno de sus principales distintivos.
–Ustedes cuentan con un programa de desarrollo internacional. ¿En qué consiste, y qué otras instancias tienen en materia de capacitación?
–Ciertamente, tenemos programas de desarrollo internacional para jóvenes talentos y mandos medios, con una duración de entre seis a 18 meses. Estos “aceleradores de carrera” les permiten al “danoner” (así llamamos a nuestros empleados) vivir experiencias personales y profesionales únicas, generando así la inyección de nuevas miradas en la organización.
También contamos con un área de desarrollo de talento que ofrece servicio a nuestras cuatro unidades de negocio: Lácteos, Aguas, Nutrición temprana y Nutrición médica avanzada. Desde esa área se centralizan los procesos de selección, priorizando el desarrollo interno y promoviendo los movimientos entre los negocios y las diferentes unidades.
El área de “Talent” trabaja en conjunto con la de “Learning”, desarrollando planes de capacitación para asegurar el crecimiento sostenido de la organización y sus empleados.
Otro valor a destacar son los programas de jóvenes talentos en el país, cuyo objetivo es incorporar a quienes tengan alto potencial e interés en volcar su pasión profesional en la compañía.
Estos jóvenes talentos incentivan la libertad de acción, la creatividad y la capacidad innovadora en nuestras filas. Para ayudarlos a encarar esos desafíos, les brindamos las herramientas básicas de gestión, formación “on the job” en el día a día (en sus puestos de trabajo) y la posibilidad de realizar talleres de capacitación.
Además, contamos con un campus para todos los empleados. En 2016 les brindamos una semana exclusiva de entrenamiento y networking. El campus es un ámbito de aprendizaje, en el que participan profesionales externos y se comparten charlas. Allí, los “danoners” se nutren recibiendo cursos de diversas áreas.
