Por Carina Martínez
La tendencia de las compañías a implementar mecanismos de mejora, metodologías específicas y certificaciones que acrediten excelencia es una tendencia que crece a escala mundial, y que parece haber llegado para quedarse. La noción de mejora continua se vincula en general al concepto Kaizen que, se dice, fue la base del llamado “milagro japonés”, que permitió al país crecer entre 5 y 8% anual entre las décadas de 1960 y 1980.
Los procesos de mejora continua, para ser efectivos, deben incluir a la organización en su totalidad, con el objetivo de subsanar errores, reforzar aciertos y mejorar el rendimiento operativo de las compañías.
En el caso de las certificaciones, la entidad que lidera es International Standard Organization –Organización Internacional de Normalización– ISO, la cual, desde los años de la segunda posguerra mundial, determina los requisitos para un sistema de gestión de la calidad. La entidad está conformada por organismos nacionales de normalización de distintos países, con disímil nivel de desarrollo y tamaño, y de distintas regiones del mundo.
En este marco, ISO 9001 es la norma más difundida, y clásicamente, la normativa “de entrada” de las compañías que se lanzan a recorrer los senderos de la certificación. Puede utilizarse para su aplicación interna, independientemente del producto o servicio, del tamaño, y de si la empresa es privada o pública. En 2015, se introdujeron cambios considerables a esta norma tan difundida. El más destacado es la incorporación de la gestión del riesgo o el enfoque basado en riesgos en los sistemas de gestión de la calidad.
Con el tiempo, normas vinculadas al cuidado del medio ambiente –como la 14001– han ganado terreno, así como aquellas que se refieren a seguridad y salud en el trabajo y RSE, todas temáticas que se imponen a las empresas en forma creciente. Además, de las normas generales, existen certificaciones vinculadas a las necesidades específicas de sectores, que requieren de procedimientos particulares y que garantizan la diferenciación de las compañías respecto de su competencia directa.
El de la calidad es, así, un universo amplio, rico y complejo. Desde la implementación de herramientas internas de perfeccionamiento y búsqueda de eficiencia interna, pasando por el desarrollo de metodologías más complejas de mejora continua, o de procesos de certificación de productos, servicios y procesos en sus distintas vertientes, las posibilidades son inagotables.
Para indagar al respecto, Mercado y Grupo Crescent retoman un estudio que supo formar parte de ediciones anteriores, años atrás. El mismo investiga sobre calidad y mejora continua en las organizaciones y tiene como objetivos evaluar la adopción de sistema de mejora interno, la certificación e implementación de sistemas de gestión normativos, de metodologías y herramientas de mejora, la adopción y desempeño de modelos de excelencia. Culmina, además, con la elaboración de un ranking de percepción sobre las mejores empresas en materia de calidad.
La base del estudio es una encuesta online, implementada por Oh! Panel, bajo la dirección de Gonzalo Peña. La misma consultó a 154 entrevistados que conforman las bases de Mercado y Grupo Crescent. A continuación, los resultados.
Sistema de mejora interno
Si bien la tendencia mundial apunta a que las empresas avancen crecientemente en la introducción de sistemas de mejora y certificaciones, los datos del estudio reflejan que en la Argentina aún queda mucho por crecer.
De los 154 consultados, “solo” seis de cada 10 (58%) asegura que su compañía ha implementado y mantiene algún sistema de mejora interno u otro alineado a modelos corporativos.
De este 58%, 65% dice que dicho sistema implementado es local (contra 35% de corporativo).
Es de destacar, sin embargo, la relativa satisfacción de los consultados respecto del desempeño de dicho sistema. Así, la nota promedio con que fue calificado es 6,8, con casi la mitad (48%) que le otorga puntajes que van de 8 a 10 (excelente desempeño); otro 46% que le pone entre 5 y 7 (desempeño medio), y solo 6% que revela su insatisfacción (notas entre 1 y 4) con el sistema de mejora implementado por la compañía.
Certificaciones de sistemas de gestión
En cuanto a las certificaciones de sistemas de gestión, el grado de adhesión es aún menor. Casi seis de cada 10 entrevistados (58%) dice que sus compañías no cuentan con sistemas de gestión normativos implementados o certificados.
Entre los que sí cuentan, como es de esperar, la norma que por lejos tiene más adeptos es la ISO 9001, presente en 91% de los entrevistados que respondieron “Sí” a la existencia de certificaciones en sus compañías.
Le sigue la ISO 14001 (31%), de gestión ambiental, en concordancia con las tendencias globales y las exigencias –de Gobiernos y sociedades– de minimizar el impacto sobre el medio ambiente.
En tercer lugar, con 23%, figura OHSAS 18001, de seguridad y salud ocupacional. El resto de las normas o sistemas de gestión no supera 9%.
En este caso, el nivel de satisfacción respecto del desempeño del sistema de gestión normativo implementado logra un promedio de 7,4 puntos. Un alto 61% lo califica entre 8 y 10 puntos (nivel de excelencia), y 39% entre 5 y 7 (nivel promedio).
Herramientas de mejora
También en cuanto a la implementación de metodologías o herramientas de mejora (como 5Ss, Jut, Kizen, Six Sigma, etc.) los porcentajes de adhesión continúan relativamente bajos. 63% dice que su compañía no implementa ninguna de ellas. Y entre quienes sí lo hacen, tres de ellas concentran la mayor parte: 49% implementa Tormenta de ideas; 47% Diafragmas de flujo, y 46% Diafragmas de causa–efecto. Con 39, en cuarto lugar, figura 5Ss, con 37% le sigue PDCA y, con 36%, Matriz de prioridades.
En este caso, el nivel de satisfacción respecto de las herramientas o metodologías es notoriamente alto: 7,8 puntos de promedio. Casi ocho de cada 10 (77%) las ha calificado con puntajes de excelencia (entre 8 y 10) y 23% restante con notas de desempeño promedio (entre 5 y 7).
Modelos de excelencia
Un capítulo aparte merece la implementación de modelos de excelencia en la gestión organizacional, que hace referencia a la participación en distinciones y premios como Premio Nacional a la Calidad o Premio Iberoamericano. En este caso, la gran mayoría (89%) dice que sus compañías no han implementado algo similar, y entre la mínima cuota de quienes respondieron que sí (11%), la gran mayoría (71%) ha implementado el Premio Nacional a la Calidad.
En cuanto al nivel de desempeño, la nota promedio fue de 7,5. Así, 76% los ha calificado con puntajes de entre 8 y 10; 12% entre 5 y 7, y 12% entre 1 y 4.
Con foco en el cliente
De acuerdo a la opinión de los entrevistados, las compañías de las que forman parte orientan su actividad hacia el cliente, en gran parte de los casos. Así, con un promedio de 7,3 puntos, 60% califica la orientación al cliente de sus compañías con notas que van de 8 y 10, y 35% de 5 y 7. Correlativamente, califican con 7 promedio el nivel de satisfacción que consideran tienen sus clientes respecto de la empresa. En este caso, casi seis de cada 10 (57%) calificaron con altas notas (entre 8 y 10) la conformidad de los clientes con la empresa, mientras que 38% lo hicieron con puntajes que van de 5 a 7.
Un detalle enriquecedor
Para ahondar en el abordaje, se consultó a los entrevistados sobre distintos aspectos referidos a las normativas y prácticas de calidad y mejora continua, pero ampliados a políticas internas, de RR.HH. y referidas a RSE y medio ambiente, entre otros temas. Notoriamente, salvo en tres aspectos específicos –aunque muy relevantes, como la existencia de planes de carrera, encuestas sobre clima laboral y planes relacionados con RSE– las respuestas afirmativas superaron a las negativas. Aquí el detalle:
• La inmensa mayoría (94%) sostiene que la organización realiza todas las actividades velando por su imagen, honestidad y transparencia. También un alto 85% afirma que la dirección de la compañía cuenta con una planificación estratégica que contiene visión, valores, objetivos e indicadores, entre otros temas. Ocho de cada 10, considera que la firma brinda el ejemplo y promueve aspectos relacionados con el comportamiento ético.
• 75%, por su parte, asegura que la organización ha implementado y mantiene un sistema de quejas y reclamos de clientes, asegurando su tratamiento de manera efectiva.
• 69% afirma que la compañía ha establecido y mantiene pronósticos de venta, teniendo en cuenta evolución de mercados y contextos económicos, entre otros; que ha definido objetivos e indicadores relacionados con la satisfacción del cliente, y que existen acciones relacionadas con la comunidad, el entorno y las partes interesadas.
• 68% afirma que existe una comunicación formal a todos los niveles de la organización de dicha información y que se implementan herramientas de evaluación de desempeño personal.
• 67% asegura que la empresa ha definido y comunicado objetivos y metas hacia el personal y 66% que ha implementado y mantiene procesos relacionados con la selección de personal, su incorporación y la inducción a la misma.
• También 66% sostiene que la compañía realiza esfuerzos sobre aspectos relacionados con el medio ambiente y el desarrollo de políticas sustentables.
• 65% asegura que la organización ha definido políticas de segmentación de clientes, identificación de requisitos, priorización y metodología de abordaje.
• 64% considera que existe un plan de capacitación acorde a las necesidades detectadas.
• 58% sostiene que la organización ha definido y documentado los procesos de valor de la empresa junto con los procedimientos operativos identificando los indicadores críticos de los mismos, y 57% dice que se realiza alguna rutina periódica de evaluación, seguimiento y feedback al personal sobre esta información.
• 56% considera que en la compañía existe un sistema de mejora sobre los procesos de valor y los de apoyo o de soporte de la empresa.
• 55% afirma que la organización ha definido y documentado los procesos de apoyo o de soporte junto con los procedimientos operativos identificando los indicadores críticos de los mismos.
• 51% dice que la firma ha involucrado en su gestión de procesos a los proveedores críticos de productos y/o servicios, a través de la evaluación y el desarrollo de los mismos.
• 50% asegura que la compañía ha implementado y mantiene algún sistema de gestión de riesgos que contempla todos los aspectos en el cual se desarrolla la actividad.
• 41% dijo que sí existe un plan de carrera que permita el crecimiento del personal dentro de la organización.
• solo 36% contestó afirmativamente sobre la existencia de una encuesta de clima laboral, para detectar los niveles de satisfacción del personal, y sobre la existencia de planes relacionados con RSE, que incluyan objetivos e indicadores dentro del entorno de la mejora continua.
Empresas destacadas
Como final de la investigación, se pidió a los entrevistados que seleccionaran, entre un listado de empresas –y con la opción de agregar alguna no mencionada– las cinco a quienes premiaría por su calidad y mejora continua en la Argentina. A partir de allí, se elaboró un ranking que mostró resultados bastante atomizados. Esto significa que ninguna compañía logró un número considerable de menciones.
De esta manera, la primera, Arcor, fue elegida por 37%. La segunda, Toyota, logró 29% de menciones mientras que la tercera, American Express, 19%.
Les siguen Coca–Cola y Mercadolibre, ambas con 16%; Osde, con 14%; Bagó, con 13%; Ford, con 12%, Samsung, con 11%, y cierra los primeros 10 Acindar, con 10%.
Ficha técnica
El estudio se realizó con base en una encuesta por muestreo, a ejecutivos de compañías que trabaja en el área de calidad.
El instrumento de recolección fue cuestionario estructurado con preguntas abiertas, cerradas y escalas de opinión de 15 minutos de extensión (media).
La técnica de recolección fue entrevista online, utilizando la plataforma Oh! y operando sobre la base de ejecutivos de Mercado y Grupo Crescent.
La muestra cubre 154 casos y el campo de actividad se desarrolló entre el 15 de febrero y el 20 de marzo de 2017.
Una evolución enorme
Transparencia y estrategia resumen el cambio en calidad
2016 fue el año en el que las actividades relacionadas con la calidad normativa dieron un giro brusco hacia un horizonte que predispone a las empresas a lograr la tan ansiada transparencia. Fue el aporte de la transformación del estándar más certificado a escala mundial, ISO 9001, de su versión de 2008 a la puesta en vigencia en septiembre de 2015.
Por Marcelo Carbone y Maximiliano Giménez*
Marcelo Carbone
Este proceso trajo consigo una gran cantidad de interrogantes que aún no han sido respondidos, pero ante todo, trajo aires nuevos a una norma que ya había quedado desactualizada hace largo rato. A riesgo de ser demasiado optimistas, puede que las palabras que definan y resuman los cambios sobre el nuevo estándar respecto al anterior sean “transparencia” y “estrategia”.
Tal como viene sucediendo con la teoría y práctica de la gestión empresarial y la administración general en los últimos 30 años, en cuestiones de calidad también se vive de reciclar conceptos, técnicas y prácticas, haciendo días a día que lo viejo se convierta en novedad. Casi todos los estándares de alto nivel tienen como requerimiento central el tratamiento de riesgos, en tanto que ISO 9001, que es claramente la fuente y origen de todos ellos, nunca lo tuvo. Hasta hoy.
Transparencia y estrategia son palabras que proyectan a esta nueva norma hacia un horizonte de aplicabilidad y sustentabilidad mayor al logrado hasta la fecha, por dos razones asociadas a dichos conceptos: la orientación al cliente interno y externo debe quedar de manifiesto en la identificación de sus necesidades, y estás, junto con el análisis de ambientes y la gestión de riesgos, deben constituir la base de la formulación de la estrategia de la organización en el corto, mediano y largo plazo. Esa es una evolución enorme, y la evolución en la quintaesencia de la mejora continua.
A sabiendas del impacto esperable de estos cambios en las empresas certificadas emprendimos la tarea de que las organizaciones nos entreguen su transparencia, y nos muestren su estrategia, y de eso se trata este informe. Hemos consultado a las empresas sobre los siguientes tópicos: sus sistemas de mejora continua, incluyendo las metodologías y herramientas de mejora más usuales o mayormente implementadas; la implementación y certificación de sistemas de gestión de la calidad normativos, y la adopción y desempeño de los modelos de excelencia disponibles o conocidos. Los resultados han sido esclarecedores, y aquí nuestro análisis de ellos.
Maximiliano Giménez
Del dicho al hecho…
De las empresas consultadas, las cuales no habían sido previamente filtradas, solo menos de la mitad manifiestan haber certificado y mantenido un sistema de gestión basado en alguna normativa (42%), de las cuales más de 90% de ellas están certificadas ISO 9001 en solitario, o integrado con otras normas. Más de la mitad de los consultados consideran satisfactoria la performance de dicho sistema, en relación con su aporte a la gestión empresarial y los resultados de esa gestión, ubicando el promedio de calificación en un muy buen 7,4, en escala de 1 a 10. Si comparamos estos valores con el nivel de implementación y satisfacción interna para con otros sistemas de mejora continua propios o corporativos elegidos por las organizaciones consultadas, el porcentaje de adhesión se eleva casi a 60%. He aquí la primera muestra de desconexión entre los estándares normativos y la mejora continua.
En cuanto a las herramientas de mejora clásicas que las empresas implementan, estas son muy variadas, y mayormente básicas y bien conocidas: aunque menos de la mitad (37%) de las organizaciones consultadas ha manifestado haber implementado con éxito este tipo de herramientas las técnicas de calidad, una abrumadora mayoría ha utilizado diagramas de espina de pescado, diagramas de flujo, brainstorming o 5s, mientras que una pequeña porción ha incursionado en la aplicación de herramientas complejas como Six Sigma, el esquema DMAIC o SIPOC.
En la normalidad de los casos en los que se pregunta para obtener conocimiento, cuando por fin lo obtiene, este no tiene que estar necesariamente del lado de las expectativas o preconceptos, pero en el caso de los modelos de excelencia de gestión adoptados por nuestras empresas no es la excepción. El ejemplo más claro está en que solo una de cada 10 organizaciones consultadas manifestó haber implementado algún modelo de excelencia, como PNC, Malcom Baldridge, etc., con una media de satisfacción de 7,5 puntos y 76% de “Muy satisfechos”. Los números nos cuentan que aunque estos modelos de excelencia son complejos y su instauración requiere mucho tiempo, esfuerzo y recursos, el resultado lo vale. De todas formas, un pequeño dato que opaca lo manifestado en este sentido es que las acciones tendientes al establecimientos de estrategias de RSE, el trabajo por asegurar un buen clima interno, satisfacción, crecimiento y consolidación de los recursos humanos, y el trabajo conjunto con proveedores críticos han quedado últimas en el ranking de actividades de desarrollo que los encuestados reconocieron realizar. Amén de ello, los consultados también nos han dicho que la satisfacción de sus clientes es perfectamente proporcional a los esfuerzos que la empresa realiza por orientar sus acciones al cliente. Pareciera una relación obvia y trivial, pero no lo es, dado que muestra la honestidad de las respuestas.
El camino ascendente
Claramente el interés en la calidad persiste, y los sistemas de gestión basados o soportados por herramientas de mejora se autosustentan, y demuestran su utilidad cuanto más orientados están a resultados. Asimismo queda demostrado en las respuestas obtenidas que la gran mayoría de las empresas toma acciones directas relativas a la transparencia, la conducta ética de mercado, la comunicación de los valores y políticas corporativas y el tratamiento responsable de las quejas y reclamos de sus clientes. No podríamos no ser optimistas al respecto, y tampoco podríamos dejar de destacar el gran camino que nos queda por delante para jerarquizar a las organizaciones a las cuales pertenecemos con herramientas de calidad y mejora continua.
Cuanto más tiempo se permanece en el rubro, y las canas de los que asesoramos a las empresas se van multiplicando más rápido que nuestros deseos de que así fuese, el convencimiento acerca de la necesidad de que la formalidad le gane a la improvisación, y que la planificación le gane a la urgencia crece. Si este convencimiento algún día se transformara en tendencia podríamos pensar en consolidar nuestra posición de liderazgo a escala regional, como alguna vez la tuvimos, y que con el paso de las décadas se nos ha desvanecido. Si el empresario pyme (70% de los consultados, aproximadamente) reconoce en la calidad y todas sus variantes no un gasto superfluo, y a la medida del cliente que se lo requiere, sino como una inversión a largo plazo con una inmensa tasa de repago y un beneficio ulterior en mayores ganancias, estaremos sin duda ante un horizonte esperanzador. Todavía estamos lejos.
Hecha la pasada reflexión, y sin ánimo de dar marcha atrás con lo dicho sino de reponernos un poco, entendemos que todo esto nos marca un camino ascendente en la calidad. Este camino no necesariamente tiene que estar respaldado por una normativa, pero creemos que el cambio de la norma más implementada (ISO 9001) de seguro servirá para profundizar, formalizar y hacer auditable cada una de las acciones antes mencionadas. No pudimos comprobar la relación directa entre calidad y normativa en las respuestas obtenidas, aunque esperamos que esa ecuación pueda revertir su resultado en breve. Si la calidad sigue siendo importante, se consolida como política de las organizaciones, y se demuestra su impacto en resultados y en la satisfacción de todas las partes interesadas en el negocio, continuaremos haciendo preguntas que nos revelen su evolución.
*Directores de Grupo Crescent
IRAM
El uso eficiente y racional de la energía
2016 fue un año que, si bien existían expectativas, no representó un aumento en volumen del mercado de la certificación de sistemas de gestión. Todos los engranajes que mueven el mercado se reacomodaron y se espera que 2017 sea un año de crecimiento.
Por Guillermina Fossati
Gustavo Pontoriero
Gustavo Pontoriero, gerente de la división de Sistemas de Gestión, Alimentos y Personas de la entidad, anticipa en qué están trabajando y como impactará en el medioambiente.
–Con el cambio de Gobierno y el nuevo contexto económico, ¿se esperaba atraer más empresas a la certificación. ¿Qué está ocurriendo?
–La competitividad de las empresas es un factor clave para su sostenibilidad y este aspecto, teniendo en cuenta las políticas de apertura, deberá ser cubierto con los niveles de cumplimiento con normas internacionalmente aceptadas como los sistemas de gestión de calidad, ambiental, seguridad, etc.
–Cada vez más, al hablar de calidad, se piensa en sustentabilidad. ¿Cómo están las empresas argentinas en relación con ese tema?
–El concepto de sustentabilidad va más allá de la visión de calidad entendida como el cumplimiento de las expectativas de los clientes; incorpora también aspectos ambientales, económicos y de responsabilidad social. En la mentalidad de los líderes actuales, estos aspectos se suman a la visión del concepto de calidad y ya no resulta suficiente pensar la calidad en términos de satisfacción de las expectativas de los clientes. Sin embargo, hay mucho por hacer en este sentido.
–¿Qué sectores recurren más a estas certificaciones?
–Hoy en día no existe una certificación específica vinculada con el concepto de sustentabilidad. Sin embargo, las organizaciones que están trabajando en esta visión evalúan el contexto, las necesidades y expectativas de las partes interesadas y diseñan los criterios a incluir en el diseño de su sistema de gestión. Por el momento, los sectores que trabajan en esta visión son aquellos que tienen un impacto significativo en lo social y ambiental, que necesita ser gestionado. Algunos son vinculados al gas, automotriz, alimentos, construcción, turismo y áreas de Gobierno.
–¿Qué condiciones mínimas debe cumplir una compañía para obtener la certificación?
–Deben alinear su sistema gestión con los requisitos de las normas que buscan certificar. Todo está basado en el viejo concepto planificar, hacer, verificar y actuar. Lo primero que tiene que tener la organización es decisión y compromiso de sus directivos para implementar y sostener en el tiempo los requisitos de las normas, definiendo también el rumbo a tomar a las personas que conforman la organización.
–¿Qué conciencia tiene el consumidor sobre lo que significan estas normas?
–El consumidor le asigna un valor a las certificaciones, que en la mayoría de los casos impacta positivamente en la percepción del producto o servicio, y de la organización certificada. Sin embargo, el grado de conciencia sobre la significación de las certificaciones es erróneo, ya que no se conocen los requisitos relacionados con las normas.
Por ejemplo, si una organización certifica la norma ISO 14001, que establece requisitos para un sistema de gestión ambiental, ello no implica que no puede existir un problema en ese sentido o que su actividad es inocua para el ambiente, sino que implementó un sistema de gestión que identifica claramente los aspectos legales que debe cumplir y los impactos que tiene su actividad, planificando su operación para gestionar su cumplimiento, estableciendo también el modo de reaccionar en caso que se produzca algún desvío. El consumidor, generalmente, piensa que la organización es infalible desde el punto de vista ambiental.
–¿Cuáles son las normas IRAM actuales y qué puede venir o en qué están trabajando?
–IRAM tiene más de 8.000 normas publicadas que cubren una gama de productos muy amplia y estamos trabajando, como organismo de normalización de nuestro país, en el soporte normativo de una iniciativa trascendente, como lo es el uso racional y eficiente de la energía.
Hemos encarado la revisión de las normas relativas a los aires acondicionados y lavarropas. En el caso de las etiquetas de lavarropas, se prevé suprimir las clases que ya no son permitidas, a partir de la clase “C” e inferiores, e incorporar a la clase “A” tres nuevas: A+++, A++ y A+. Y en el caso de los equipos de acondicionamiento de aire, se prevé el agregado de clases en forma similar a la norma de refrigeradores (que ya ha sido revisada) y lavarropas, al incorporar categorías A+.
Asimismo, hemos trabajado en las normas de eficiencia energética en motores monofásicos y trifásicos, hornos a microondas, bombas de agua, termotanques eléctricos y lavavajillas (todas estas normas ya han sido publicadas); y estamos desarrollando las de ventiladores, hornos eléctricos y lámparas LED.
–¿Qué porcentaje de empresas que operan en el país cuenta con estas normas?
–El mercado de certificación de sistemas de gestión en nuestro país y en la región tiene un altísimo potencial de crecimiento si consideramos que las certificaciones no llegan a 10% del total de empresas.
–¿Cuál es el diagnóstico actual sobre la gestión de riesgo?
–La gestión de riesgos además de contar con una norma específica (ISO 31000 e IRAM 15550) se ha transformado en la herramienta principal para la planificación de los sistemas de gestión y para la planificación estratégica de las organizaciones que pretenden ser sustentables. Sin embargo, esto no se traduce en certificaciones específicas ya que la norma ISO 31000 es una guía y no es certificable, a diferencia de la norma IRAM que sí se puede certificar.
Del conocimiento a la acción eficiente
Por Miguel Kelly (*)
Con el objetivo de formar profesionales capaces de dar respuesta a los requisitos de calidad de las empresas manufactureras o de servicios, el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) y el Instituto Profesional Argentino para la Calidad y la Excelencia (IPACE) pusieron en marcha la Diplomatura en Gestión Integral de la Calidad ITBA-IPACE.
Está dirigida a graduados universitarios, personas con experiencia en las áreas de producción, logística, calidad, ventas y desarrollo en empresas de productos o servicios, como también a profesionales independientes que necesiten ampliar su formación sobre esta importante rama de la función empresarial.
La calidad, como sistema de gestión, es un componente básico para la competitividad que requieren las empresas argentinas para penetrar en el mercado internacional y/o desplazar a los productos importados que buscan ingresar en nuestro mercado. Productos o servicios que satisfagan en forma consistente las expectativas a precios competitivos pueden superar las desventajas coyunturales que se traducen en un dólar barato, alta presión impositiva, altas tasas de interés y otros aspectos macro que condicionan el mercado.
El programa se centra tanto en temas técnicos (metrología, métodos estadísticos, inspección y ensayo, Six Sigma); como en lo referido a gestión (planificación, relación con clientes y proveedores), incluyendo la gestión de los recursos humanos.
El cuerpo de profesores está formado por profesionales con excelentes antecedentes académicos y amplia experiencia práctica, tanto en empresas manufactureras como de servicio. Las clases se abordan con un enfoque práctico donde los docentes comparten sus experiencias con los alumnos y abren foros de discusión para que además los alumnos compartan sus propias experiencias.
Por último, el curso habilita a los que lo completen, a rendir el examen de Certified Quality Engineer de la American Society for Quality (ASQ).
(*) Director de la Diplomatura en Gestión Integral de la Calidad ITBA–IPACE.
DQS MSS Argentina S.R.L
Hay muchas empresas que no tienen gestión de calidad
El mundo de las certificaciones de sistemas de gestión de calidad permanece dividido en dos grandes grupos: los que persiguen la excelencia como estrategia para merecer la supervivencia en el mercado, y los que las llevan adelante solamente como una imposición del mercado o los clientes. O como estrategia para alcanzar algún beneficio puntual, como un subsidio.
Por Guillermina Fossati
Rafael Griffi
El ingeniero Rafael Griffi, gerente general de la firma en la oficina corporativa em la Argentina de Grupo DQS, Frankfurt, Alemania, explica qué significa la calidad y qué pasa con las certificaciones en el país.
–¿Cómo define la calidad y qué factores contribuyen a lograrla?
–Hay miles de definiciones de “calidad” presentes en el mercado, pero sea cual fuera la definición de calidad, debe vincularse con un cliente y con su percepción de cómo hemos satisfecho sus necesidades. Es decir, que hemos logrado alcanzar el nivel de calidad esperado, si hemos comprendido lo que el cliente espera y si hemos logrado satisfacer esa expectativa.
–¿Qué sectores son los que habitualmente recurren a la certificación y cuáles deberían prestarle más atención?
–Las certificaciones de calidad ya tienen un importante grado de difusión en la Argentina, alcanzando a organizaciones de muy diversos ramos de actividad y tamaños. Si bien hay actividades que muy claramente hace muchos años que son un motor muy presente en el impulso de las certificaciones de sistemas de gestión de calidad, tales como el sector automotriz, las organizaciones que recurren a nuestros servicios provienen de actividades diversas, cubriendo tanto manufactura como servicios.
Si bien ambos caminos –la excelencia o el beneficio puntual– conducen igualmente a las certificaciones, los resultados obtenidos por las organizaciones pertenecientes al primer grupo alcanzan muchos mejores y más duraderos resultados.
–¿Están trabajando en nuevas normas? ¿Cuáles son?
–Tanto el proceso de actualización de las versiones de las normas vigentes, como el desarrollo de nuevas normas derivadas, son permanentes, con nuevas publicaciones cada año.
Un ejemplo es el conjunto de requisitos ISO/TS 16949, que en octubre último fue publicada su versión actualizada, IATF 16949, basada en la versión 2015 de ISO 9001. Uno de los principales desarrollos que está en sus etapas finales, esperándose su lanzamiento en 2017, es la norma ISO 45001, que es sucesora de OHSAS 45001, y un conjunto de requisitos certificable, con gran difusión en el mercado.
También estamos a la espera de la nueva versión de ISO 9004 (Calidad organizacional – Guía para lograr el éxito sostenido), actualmente como borrador del comité técnico de calidad de ISO, que, si bien no será una norma certificable, es un importante apoyo para la extensión de ISO 9001. Otra próxima publicación de ISO será la revisión de ISO 19001 (Guías para la auditoría de sistemas de gestión), comenzada en noviembre 2016.
–¿Cuáles son los desafíos de las empresas para crecer en cuanto a calidad?
–Todavía en la Argentina existen muchísimas empresas que no han implementado un sistema de gestión de calidad, lo que deja un campo muy grande para la mejora. Los beneficios derivados de la utilización de sistemas de gestión de calidad ya no son materia de discusión a escala global, pero aún hoy no todas las organizaciones han comprendido su importancia estratégica.
Para las organizaciones que ya han implementado este tipo de sistema, el desafío es la mejora continua. Es allí donde los beneficios de las certificaciones se hacen más visibles. Los sistemas de gestión, si bien son beneficiosos en sí mismo, tienen también una enorme ventaja derivada: crean un marco de orden y sistema que permite la gestión de otros proyectos en forma más adecuada y segura. Este es el gran beneficio: no solamente ayudan a la mejora en la calidad, sino que favorecen la mejora organizacional.
–La gestión de riesgo es otro tema importante. ¿Cuál es su opinión al respecto según el estado que perciben en las empresas argentinas?
–Para comprender el estado de las organizaciones en la Argentina respecto de la gestión de los riesgos, es necesario entender la pirámide de Maslow de 1943. De la misma forma, las organizaciones, según su grado de desarrollo, pueden encontrase en el nivel de luchar por cubrir sus necesidades más básicas (cumplir con las exigencias de hoy), o proyectarse en el futuro con un horizonte mucho mayor. Las organizaciones que se encuentran abrumadas por las necesidades básicas e inmediatas suelen no disponer de capacidad de análisis para entender los riesgos que pueden enfrentar a futuro, sufriendo de un excesivo foco en el hoy, derivado de sus urgencias y problemas arrastrados.
En general las organizaciones más pequeñas suelen sufrir de este tipo de problemas, mientras que las grandes organizaciones disponen de los recursos para proyectar el futuro, y analizar los riesgos que enfrentan, así como para asegurar la continuidad de sus operaciones. Si bien cada caso es diferente, en forma general la situación no debería ser esta. Cada vez que una organización enfrenta un problema, necesita recursos para solucionarlos. La lógica dicta que, si los problemas pudieran ser anticipados, la utilización de recursos sería más racional y eficiente.
Aunque es muy claro que es imposible realizar un análisis de riesgo que cubra todas las posibles contingencias (no existe un análisis de riesgos perfecto), es posible revisar la historia de los problemas ocurridos en el pasado, combinado con el conocimiento que la organización posee de sus productos y procesos, y atarlo a un sistema que en forma sostenible permita tomar ventaja de la ocurrencia de problemas reales, como retroalimentación para el futuro.
También es importante considerar que el sentido de prevención y planificación tal vez no sea uno de los aspectos culturales más fuertes en la naturaleza del argentino, lo que no significa que no sea una competencia que puede aprenderse. El desembarco cultural de empresas multinacionales es útil en el desarrollo de nuestra capacidad de planificación y prevención.
En este punto, llega ISO 9001:2015, introduciendo como principal novedad el pensamiento basado en riesgos.
Así como las ediciones iniciales de ISO 9001 contribuyeron a desarrollar en el mercado conceptos básicos hoy ya plenamente absorbidos por el mercado, tales como aseguramiento de la calidad, foco en el cliente, o mejora continua, la versión 2015 viene a ayudar a organizaciones más modestas, a las regiones menos desarrolladas, y a los sectores con menos acceso al desarrollo organizacional, a profundizar la planificación y la prevención de riesgos, como mecanismo para contribuir tanto a la eficiencia de la organización, como al aseguramiento de la continuidad de las operaciones y la sostenibilidad en el aprovisionamiento de bienes y servicios a los clientes.
