Por Florencia Pulla
Germán Greco
Mantenerse relevante cuesta. Muchas empresas, que supieron estar en lo más alto de la innovación en su segmento, caen presas de nuevas tendencias que no terminan de comprender. Cuando sucede es triste: un recordatorio de que nada es para siempre. Motorola es una marca que podría haber caído en esta mala racha de desaciertos que terminan en la muerte corporativa. A pesar de su éxito a principios de este siglo con los celulares clamshell –los famosos “con tapita” cuyo modelo más representativo fue el famoso V3, todo un símbolo de status en la época– la salida del iPhone y los touch significaron un duro golpe para la marca que recién en 2009 se asoció a Google con Android, que todavía no era un player destacado en el mercado.
Mientras tanto, la composición accionaria de la empresa cambiaba. Primero, en 2012, Google tomó el guante. Querían las patentes que los ingenieros de Motorola desarrollaron durante tantos años. Y también, quizás, apalancarse detrás de una marca competitiva. Pero unos años después Lenovo la adquirió, quizás de manera definitiva, para que se hagan cargo del diseño y desarrollo de la división Mobile, un área que la todo-poderosa fabricante de computadoras y servidores tenía bastante descuidada.
Así llegamos a 2016. Con un porfolio de productos que se redujo notablemente y una estrategia comercial agresiva que busca recuperar algo del terreno perdido. Parece estar funcionando: están, según cifras de la compañía, una de las marcas de celulares de gama media y alta más vendidos del país. No poco de ese éxito tiene que ver con una agresiva estrategia de pricing, bastante por debajo de sus competidores.
En las bambalinas del evento de lanzamiento del Moto X Style, Germán Greco, gerente general de la compañía en el país, charló con Mercado sobre estos cambios pero también del mercado local y de la supremacía del celular sobre otros dispositivos.
–Primero Google. Después Lenovo. ¿Cómo se puede adaptar, desde la localidad, una compañía que cambia su composición accionaria todo el tiempo?
–Sí, fueron muchos cambios. Primero como spin-off de Google y después con Lenovo, en donde nos hicimos cargo de todos los productos de Mobile de la compañía. Desde la Argentina es un poco difícil tomar decisiones respecto al lanzamiento de productos. Antes, que teníamos un porfolio de 30 productos, elegíamos más qué lanzar al mercado. En los últimos años nos concentramos solamente en tres, entonces todos tienen que ser un éxito sino la escala se complica. La propuesta centralizada nos funciona muy bien y creo que es una estrategia a la que van todas las empresas globales. En lo que sí podemos jugar localmente es en las variedades, colores; y también en la estrategia de comunicación y marketing de la marca.
–Lenovo es conocida, dentro del mercado masivo, por sus computadoras. Pero las ventas de computadoras decrecen mientras los celulares se han modificado, con pantallas más grandes, para convertirse en los reyes de la escena. ¿Qué tanto importa esta tendencia en la estrategia de adquisición?
–El crecimiento en el volumen de celulares es una tendencia global. El consumo de tabletas está estancado y las PC están en franco decrecimiento. Cada vez se vuelven más innecesarias: hoy con un celular se puede manejar la televisión, por ejemplo, si es smart, o si simplemente se adquiere un dispositivo como Chromecast. Cuando nos adquiere Lenovo, en parte lo hace porque está comprando todo un know-how en el área, con un poderoso equipo de ingenieros que se hicieron cargo del diseño de su división Mobile.
–No solo Lenovo se interesa en crecer en el segmento de móviles. Otros jugadores, incluso nacionales –está el caso de BGH que lanzó su marca Joy hace un año– también se están animando. ¿Cómo ven a esa nueva competencia?
–Siempre es buena. Hay muchas marcas que son incipientes y nuevas pero, al final y al cabo, somos cinco o seis marcas las que lideramos el consumo a escala global.
–En la Argentina tienen uno de los precios más competitivos del mercado. De hecho, este último lanzamiento no supera los $15.000. ¿Qué tanto influye la estrategia de pricing en un mercado donde comprar tecnología se ha vuelto caro?
–Pricing es, obviamente, una variable. Pero no la única. Hay mucho de Marketing, de cómo le llegamos al consumidor. Hay que convencerlo de que el producto le va a dar lo que necesita. Motorola no eligió, por ejemplo, lanzar productos de gama baja. ¿Perdemos clientes ahí? No necesariamente. Porque apostamos a la satisfacción, de manera tal de que quien compró un teléfono vuelva a la marca a la hora de querer cambiarlo. Y esto es así para todos. Hay marcas que son súper caras pero que también son elegidas por la gente.
–Pero evidentemente los precios del mercado se dispararon. Pagar $25.000 por un teléfono asusta. En Chile o Estados Unidos los mismos headsets salen $10.000 menos. ¿Considera que estos valores dejan afuera a mucha gente del mercado?
–Con la devaluación los precios se acomodaron un poquito respecto a la realidad del precio mundial. Lo que pasa es que hay que tener en cuenta que la gente que puede viajar a veces paga tecnología a precios subsidiados por algún operador o fabricante. Localmente creo que ofrecemos un producto con un precio competitivo; de hecho, 45% menos que el de la competencia en la misma categoría de producto. Sabemos que con ese precio sigue siendo un producto premium pero no decepcionamos en términos de prestaciones.
–¿Cuánto considera que incide en el costo la fabricación local? ¿Van a continuar fabricando en Tierra del Fuego?
–Fabricamos en Tierra del Fuego incluso antes de que fuese necesario hacerlo; hace 10 años empezamos. Y nos vamos a adaptar a lo que nos imponga el mercado. El Gobierno sigue con el modelo anterior y nosotros seguimos apostando a fabricar en Tierra del Fuego. Trabajamos con Newsan ahí y la estrategia es hacerlo codo a coso para que los costos sean manejables y nos permitan llegar a un precio accesible.
–¿Notas que eso fue un diferencial para estimular la demanda, en momentos en los que quizás el consumo se está enfriando?
–No haber movido los precios post-devaluación fue uno de los factores determinantes. Enero contra enero y febrero contra febrero, vendimos más. En marzo vamos a vender igual que el año pasado. Pero se nota claramente que hay una disminución en el consumo general. Nuestra estrategia comercial no contempló aumentos. Hicimos acciones agresivas para mantener el precio. Trabajamos con otros jugadores del sector, como las telcos o los retailers, para que poder mantenerlo y no perder ventas. Pero hay que entender que el país está en shock y cada empresa tiene que adaptarse. El problema es el consumidor y sus expectativas. Por ser bienes de consumo, dependiendo de las prioridades, capaz la compra de un celular es lo primero que se posterga. Si no sabemos cuánto vamos a pagar de luz, de gas… se hace difícil. Tengo una visión positiva de que el shock pare y a mitad de año lleguen buenas noticias.
–¿Qué opinión le merece la promesa, bastante incumplida, del famoso 4G?
–Nuestro porfolio es 100% 4G porque entendemos que el consumidor ya tiene el chip integrado en la cabeza y cuando sale a comprar lo exige. La realidad es que dependemos de las inversiones de otro sector y de la capacidad de espectro que del Gobierno. Definitivamente este es el año del 4G. Van a haber más inversiones en ese sentido y lo esperamos: queremos que el consumidor vuele con nuestros teléfonos. Hay muchas cosas que hoy el celular es capaz de hacer pero al no tener 4G no puede. El consumo multimedia hoy es clave y sin mejores velocidades, hay una insatisfacción grande en el usuario que no podemos remediar del todo.
