Por Carina Martínez
Gonzalo Lissarrague
Foto: Gabriel Reig
Tal como su nombre lo indica, Thomson Reuters La Ley es el producto de la unión de tres compañías, de distintos origen y con distinta especialidad. En la última década, el conglomerado ha adquirido no menos de 300 compañías, en distintas partes del mundo, constituyéndose así en la líder global de información y soluciones de software para profesionales, corporaciones y mercado financiero.
Sus áreas de negocios son Financial & Risk, Legal, Tax & Accounting y IP & Science. Como parte de este proceso de expansión, la firma creó una división especial de mercados en crecimiento (Global Growth & Operations, GGO), a cargo de Gonzalo Lissarrague, un argentino que entró como pasante a La Ley hace más de dos décadas. Ni él podría suponer que hoy estaría dirigiendo los negocios de 140 países en 10 regiones, incluidos nada menos que China, India, Brasil, países de Ãfrica y Europa y, por supuesto, la Argentina. Ardua tarea la de este ejecutivo cuyo primer hogar son los aeropuertos, y que solo 45 días al año logra hacer nido en Buenos Aires.
En un ajetreado día de diciembre, en entrevista con Mercado, da cuenta de la clara transformación del negocio de la información, las oportunidades, el rol de la innovación y el lugar estratégico que adquiere el talento, en un mundo globalizado y veloz.
-¿Cuál es la historia de la formación de Thomson Reuters La Ley?
-Thompson nació como empresa muy ligada a los medios, llegó a tener un conglomerado global de diarios, pero también pasó por otros negocios, como el petróleo, en los años 1950 y 1960. Cotiza en las bolsas de Toronto y Nueva York y la mayoría accionaria continúa en manos de la familia Thomson. En los últimos 15 años se fue focalizando en lo que es hoy, una empresa líder a escala global de información y soluciones de software para profesionales, corporaciones y sector financiero.
La Ley [empresa argentina especializada en literatura jurídica] fue la primera compañía que Thomson compró en el marco de su expansión en América latina (en el año 2000), así como otras tantas en distintos países. Unos años más tarde, en 2008, Thomson adquirió la agencia de noticias inglesa Reuters. Probablemente, Reuters sea la más conocida de las tres y, aunque es muy valiosa y me genera mucho orgullo por el equipo de periodistas que la componen y lo relevante de la información, representa solo una mínima parte del negocio. Para evitar conflictos de intereses, es la única división que no reporta a mí.
-¿Cómo definiría el negocio de Thomson Reuters La Ley?
-Definiría la compañía como aquella que ayuda a conectar la economía real desde el punto de vista de la información y soluciones de software. Vincula la economía global con las reglas de derecho; e implica una enorme responsabilidad el hacerlo bien.
-¿Cómo es el procedimiento ante el requerimiento de un cliente? ¿Se arman equipos ad hoc?
-Hacemos un análisis de la compañía para saber cuáles son sus puntos de dolor. Lo más importante es darle al cliente certeza, eficacia, eficiencia y seguridad. Hoy las compañías tienen muchísimos riesgos y más niveles de regulación. El mundo global hace que tengamos que acompañar los procesos. Por ejemplo, un auto se ensambla en un país pero sus partes se hacen en varios países diferentes, y cada uno tiene sus propias regulaciones y un régimen impositivo determinado.
-El gran activo de Thomson Reuters es la información. Este era un recurso escaso, pero hoy es lo que sobra. Cada uno puede acceder a casi todo en tiempo real, desde casi cualquier parte. ¿De qué manera repercute en el negocio esta sobreabundancia?
-La sobreabundancia de información es esencialmente el gran problema. Veamos la evolución. Hace 100 años, el problema era que nadie conseguía un fallo y los abogados fueron juntándolos de a poco, dando forma a las editoriales jurídicas en el mundo, como La Ley. Luego, el problema empezó a ser la búsqueda; encontrar lo que se necesitaba. Y así comenzaron los índices. Con Internet, vino la sobreabundancia de información y el problema ahora es encontrar información confiable, rápidamente. Una búsqueda en la Web trae miles de entradas y no tengo 40 minutos para encontrar lo que necesito. Entonces, nuestro foco es agregar inteligencia al contenido a través de sistemas de taxonomía, herramientas inteligentes de búsqueda, para poner inmediatamente delante de la persona que está buscando aquello que sabemos que es relevante.
Ahora estamos en una nueva etapa, en que el abogado o el contador trabajan más tiempo cerca de su cliente y necesitan tener la información en sus dispositivos móviles. Pero además, que esta le llegue proactivamente. Por ejemplo, con la solución de Bejerman Integra, se define el perfil del cliente (tamaño de la empresa, localización, etc.) y proactivamente se le informa si hay algún cambio de regulación o si surge una nueva tasa o impuesto.
Manejamos información muy valiosa que ayuda a tomar decisiones y en un mundo global, cualquier evento tiene un impacto directo sobre los negocios.
-¿Cómo cambió el modelo de negocios en los últimos años?
-Luego de la fuerte ola de adquisiciones, vino el proceso de integrar los activos y alinearlos al negocio de la mejor manera. Ahora estamos pasando el eje del producto a los segmentos de clientes, que requieren una conjunción de servicios. Por ejemplo, el segmento profesional, (abogados, contadores), corporativo (empresas), financiero (bancos).
La creación de la unidad GGO fue el primer paso en esta transformación.
El objetivo es integrar los componentes para dar una solución distinta a cada segmento. Porque no es lo mismo un estudio boutique especializado en marcas, que una empresa nacional global, o una Pyme, cuyo problema es la implementación de la factura electrónica. Cada segmento tiene su propio punto de dolor y queremos ayudarlos en ese momento específico.
En América latina, en los últimos cinco años, se compraron cerca de 20 compañías claves, de contenido y de software para profesionales y para corporaciones. En la Argentina, por ejemplo, Bejerman.
-La mayor parte de estas compras se dieron en 2011 y también en 2012. ¿Por qué justo en ese momento? ¿Tuvo algo que ver la crisis económica mundial, que requirió mejor acceso a la información y soluciones rápidas?
-Fue en esos años porque vimos una oportunidad en América latina. Me pidieron que hiciera un análisis de la región, lo presenté al board, hicimos una estrategia para construir un negocio de US$ 500 millones, con base en los activos que teníamos y los activos que queríamos incorporar. La región tenía muchísimo potencial de crecimiento porque era un mercado aún inmaduro, con empresas de enorme calidad. Veíamos que la demanda de información y de soluciones iba a crecer y que el nivel de inversión promedio por profesional era bajo. Con buenas compañías, buenos activos y gente inteligente.
Entonces definimos los activos claves que queríamos ir a buscar y los integramos.
-Conseguir talento y retenerlo, ¿es un problema para la firma?
-Depende del momento y del lugar. Cuando uno compra una compañía básicamente lo que incorpora son personas…
-O neuronas…
-Sí, básicamente incorpora neuronas. Con buena gente, la plataforma tecnológica y todo lo demás se puede hacer. El expertise local sobre determinada área, en determinado lugar, creo que es lo más valioso que se suma al comprar una compañía.
-En el estudio anual que realizan sobre empresas innovadoras, refiere a la innovación de una manera particular, que implica no tanto lanzar un nuevo producto y que funcione sino salir de la zona de confort y diversificarse a otras áreas. ¿Cómo define la innovación Thomson Reuters?
-La definimos exactamente así. Creo que en los mercados emergentes es donde se da el mayor componente de innovación, porque tienen más velocidad para innovar.
Es necesario elevar los componentes de innovación integral porque las necesidades del cliente van cambiando, la forma en que el profesional trabaja también y la única capacidad de generar valor es con un altísimo nivel de innovación. La innovación en el producto es solo un componente. La innovación en el modelo de negocios, de distribución, de partnership y de sostener el proceso administrativo que va a dar apoyo al nuevo modelo de gestión son fundamentales.
Innovación es uno de nuestros cuatro valores básicos [los otros tres son trust, partnership y performance].
Lo que necesitaba un abogado hace 20 años atrás, o hace cinco, es muy diferente de lo que necesita hoy y lo que necesitará mañana. El ciclo de vida es mucho más rápido. La relación entre profesionales, por ejemplo, cambió mucho con las redes sociales. La colaboración y el partnership son componentes que empiezan a jugar más y la información ya no se puede controlar tanto.
-¿Qué área de negocios es la que crece?
-Tax & Accounting tiene una oportunidad muy importante porque los Gobiernos están haciendo esfuerzos para ordenar los procesos fiscales. Risk & Compliance también tiene crecimiento exponencial, porque todas las empresas están expuestas y con altísimo riesgo. Tenemos soluciones para eso y las empresas lo necesitan, porque casos como el de Petrobras impactan incluso en los miembros del board, en los dueños, en los accionistas. Y Global Trade Management es muy importante porque hay altos niveles de importación y exportación. Soy muy optimista respecto del crecimiento de la región.
-Entre los países que dirige, además, están China e India, que son dos locomotoras…
-India es un país muy interesante porque está viviendo un proceso de profunda transformación. Están haciendo enormes esfuerzos para crecer, tienen en claro cuáles son sus desafíos, han desarrollado una cantidad de empresas internacionales muy importantes. Hace 15 años atrás, quién hubiera pensado que empresas indias estarían entre las más importantes de Fortune. O que los bancos chinos iban a ser de los más grandes del mundo.
El mundo va cambiando rápidamente y por eso tenemos que movernos con mucha rapidez. Comienza a haber un fuerte componente Sur-Norte; empresas, chinas, indias, brasileñas muy importantes que empiezan invertir y comprar en el mundo en desarrollo. Es el caso de Ambev, una empresa que nace en Brasil, o de la india Tata. Compañías nacionales importantes que primero se regionalizan y luego se vuelven internacionales.
Esto está alineado con el punto que planteabas sobre innovación; en esos países la capacidad de innovación es espectacular.
El mundo debe mirarse de una manera distinta. Y por eso se creó la división que dirijo. El objetivo de Thomson Reuters fue bajar la decisión a la región. Tengo a cargo 10 regiones, 140 países, y el modelo de negocios es que las decisiones sobre la Argentina se toman en la Argentina; las prioridades de India se definen en India; porque no hay tiempo. Hoy hay que tomar decisiones rápidas en las regiones.
-¿Hay una vuelta a lo local? ¿Quedó atrás el modelo de la mirada “desde arriba” que controlaba y manejaba todos?
-Claro, nuestro negocio es totalmente a la inversa. Lo que hacemos en el centro son las plataformas; porque ahí hay escala y se requieren miles de millones de dólares en inversiones. Pero la funcionalidad de esa plataforma viene desde las regiones; cuando conviene la escala, el centro tiene valor; cuando se trata del cliente, la región lo tiene.
-¿Cuál fue el aprendizaje en su recorrida por la empresa en este sentido?
-Es importante moverse rápido y aprender. Los recursos humanos son lo principal, hay que saber armar equipos.
Yo entré en 1992 a La Ley, como pasante. Primero pude aprender mucho de los dueños de La Ley, de espíritu entepreneur, de avanzada. Luego, en el año 2000, aprendí de la integración con Thomson, una compañía internacional. Tuve la oportunidad de ser responsable de La Ley incluso, durante un período complejo, con la crisis de 2002. Después vino el proceso de expansión de América latina, que fue el objetivo original de la compra de La Ley, pero por la crisis argentina y otros temas se atrasó. Y hoy también aprendo desde una posición más global.
La empresa es muy sana creando contextos adecuados para asumir riesgos adecuados, necesarios, y no lo siento como un trabajo personal, sino como la evolución de un equipo. Muchos de los argentinos que nacieron en ese proceso están en lugares claves.
-¿Cuáles es su rol como líder?
-Una de las principales responsabilidades del liderazgo tiene que ver con un componente interno. Hay que saber rodearse de gente más inteligente que uno, mejor que uno, y entender que la clave de cualquier expansión o crecimiento está basada en una palabra clave: talento.
-¿Adquirió predominancia el área de RR.HH. en estos años?
-RR.HH. es para mí uno de los principales socios de negocios. 70% de mi tiempo está dedicado a la gestión de talento, a las personas [tiene 7.000 empleados a su cargo]. Estar con ellas; por eso vivo viajando. No es solo en la oficina, es salir a la noche, saber de su familia, saber cuáles son sus angustias, sus sueños, sus ganas de construir. Hay un componente muy importante en la forma en que se construyen las relaciones y la forma en que se construyen las carreras.
La limitación principal del crecimiento es el talento. Las finanzas nos dan bien. Tenemos la plata que necesitamos para invertir en oportunidades, los mercados tienen más necesidades de las que podemos abastecer. La única clave para aprovechar las oportunidades de crecimiento es tener el talento adecuado, en el momento indicado. Los números son una consecuencia.
