Conceptos esenciales
Definiciones de actores centrales
Para entender el momento, es preciso comprender lo que se mantiene y lo que ha cambiado en la clásica actividad de consultoría en todos los campos de actividad empresarial.
He aquí un selecto grupo de expertos que aportan sus definiciones con claridad y amplitud tanto en el territorio general de la estrategia, de la organización empresarial, de los recursos humanos, del marketing y, sobre todo, del poder disruptivo permanente de la tecnología y los notables cambios que introduce.
Todas las entrevistas de este capítulo fueron realizadas por la periodista Fabiana Culshaw.
Paradigma
La base es la misma: entender al cliente
La firma se presenta como una alternativa innovadora en management, procesos y sistemas. El futuro de la consultoría pasa por interpretar más las necesidades de los clientes en un mundo complejo y altamente cambiante. La tecnología es solo una herramienta más para lograrlo; importante pero no la única. El valor agregado colaborativo será la tónica de los servicios en el futuro.
Luis Bendersky
Luis Bendersky, socio director de Paradigma, observa que el escenario de la economía global es altamente variable, lo que modifica rápidamente también la dinámica del negocio. Como ejemplo, cita las elecciones presidenciales en EE.UU. de este año, cuyos resultados hicieron saltar las fichas del tablero político–económico de los países, y las relaciones del norte con América latina.
“No sé hasta cuándo el mundo va a ser tanto más global, y no sé qué va a pasar con los capitales que son relativamente baratos… capaz que no sean tan baratos en el futuro… Por eso lo más relevante para una compañía, es estar lo mejor preparada posible para distintas circunstancias, ser flexibles, rápidas, innovadoras y tener alta capacidad de reacción”, recomendó.
Según manifiesta, muchas empresas en la Argentina se han ido reconfigurando y dando lugar a proyectos nuevos, sobre todo en el sector financiero, retail y el mundo de las telecomunicaciones. Y en todas las industrias existen contracciones de demanda o problemáticas de competencia y de costos, por lo que se necesitan enfoques diferentes para salir adelante. Esos temas que preocupan a las compañías son, o deberían ser, los ejes de la consultoría de hoy.
Bendersky opina que la necesidad de las empresas de contar con un consejo estratégico no es nueva, sino que ha existido en los distintos momentos a lo largo de la historia. “Lo que sí es cierto es que actualmente es necesario visualizar mejor adónde uno va, y mostrarles a las empresas que pueden alcanzar valor agregado con alguien que los ayude en sus procesos”, acotó.
Valor agregado
Paradigma, con 24 años de historia y operaciones en Argentina, Uruguay, Chile y México (y alcance en toda la región), maneja un total de unos 120 proyectos anuales, vinculados a cambio organizacional, mejora de procesos comerciales, operativos, financieros, industriales, agregado de tecnología informática.
“Si algo hemos aprendido es que no existe transformación de procesos sin agregado de tecnología. Tampoco tiene sentido agregar tecnología sino se transforman los procesos y la cultura organizacional”, señaló.
Lo cierto es que la tríada de la consultoría de hoy es la combinación de management, proceso y tecnología, a partir de la cual se puede generar valor agregado en las empresas–clientes. “Todo apunta a mejorar el resultado de las compañías en términos de rentabilidad, sustentabilidad y minimización de riesgos”, agregó.
Entre los aspectos que han evolucionado en materia de consultoría, Bendersky menciona que más que analizar los procesos operativos en sí, actualmente se atiende con mayor cuidado a los procesos de las interacciones de la organización con el mercado, es decir con quienes interactúa la empresa, por qué, para qué y de qué forma. “A los enfoques actuales de abordaje, sin duda se suman metodologías tecnológicas para repensar o rediseñar el negocio, sustentando con métricas, dinámicas de gestión y otros tipos de know–how”, dijo.
A su juicio, Argentina tiene un buen potencial para exportar servicios de consultoría, considerando fundamentalmente la calidad de la formación de sus profesionales y técnicos. Sin embargo, el costo resulta demasiado alto. “Comparativamente con otros países de la región, el servicio del personal argentino para exportar es caro, empezando por el tipo de cambio”, señaló.
Bendersky piensa que la esencia del negocio de la consultoría del futuro no cambiará tanto como a veces se cree. Estima que estos servicios serán altamente competitivos, más que ahora, y las consultoras que salgan adelante serán aquellas capaces de interpretar al cliente y de trabajar en forma colaborativa con él, sin descuidar todo el aporte que las nuevas tecnologías traerán aparejadas.
“Seguirá siendo muy importante el acercamiento al cliente. Entender cuál es el problema de la empresa, el momento que vive, las circunstancias que la rodean y las posibles soluciones… eso va a seguir siendo la base de todo. Seguramente, habrán también más gestiones colaborativas y complementarias con el cliente”, concluyó.
Bain & Company
Estrategia como punta de lanza
La firma tiene un fuerte compromiso con los resultados de sus trabajos en consultoría, lo cual es particularmente relevante en un ambiente de negocios tan dinámico como el latinoamericano. Su meta es clara: resultados tangibles y duraderos para sus clientes. Las tendencias indican que el mercado demanda cada vez más ese tipo de servicios.
Federico Eisner
Según Federico Eisner, socio de Bain & Company, existen distintos tipos de consultoras, las cuales podrían clasificarse en cinco grupos: las clásicas auditorías (que han desarrollado sus brazos de consultoría de procesos o de organización); las dedicadas a sistemas (que transforman la tecnología de los clientes con sistemas como SAP u Oracle); aquellas con funciones específicas (que se dedican a recursos humanos, compensación, benchmarking); las que se abocan a temas puntuales de operaciones o abastecimiento (especializadas en una función); y las consultorías de estrategia (centradas en discutir lo que hace la empresa–cliente y hacia dónde va). En este último grupo mencionado se encuentra Bain.
Eisner opina que este sector se ha ido consolidando en Argentina. “Las consultorías globales de estrategia están más fuertes y separadas del resto que se dedican a sistemas e implementación”, comentó.
Reconoce que en el mercado existe una fuerte discusión sobre “visión versus propósito” de la empresa, pero considera que esta dicotomía no deja de ser meramente semántica. “Lo que me parece relevante cuando discutimos sobre estrategia es la ambición. Es muy importante que la gente tenga claro lo que quiere hacer, por ejemplo, el Banco Galicia, el Banco Macro, o la institución donde trabajan”, observó.
Cómo facturar
“Los consultores no deben ser pagos por la cantidad de papeles que entregan o por las horas que invierten, sino por los resultados concretos que generan en las empresas–clientes”, señaló Eisner.
De un tiempo a esta parte, muchas consultoras han ido cambiando su sistema de facturación en función de las nuevas expectativas del mercado, pero otras se mantienen firmen en sus modelos tradicionales.
“A diferencia de la mayoría del mercado, el concepto de cobrar por resultados siempre rigió en Bain. Otro concepto de esta firma, desde sus inicios y que sigue vigente, es la importancia de hacer análisis avanzados y con equipos de trabajo extraordinarios, muy cercanos al cliente”, agregó.
Bain nació de la mano de Bill Bain en Bostonl en el año 1973, con la meta de agregar valor a sus clientes. A lo largo de los años, ha ido incorporando mayor experiencia en sus socios y consultores de sus sedes en diversos países, así como más tecnología y capacidad para interpretar los datos. “La sofisticación de los clientes y de nuestros servicios ha ido aumentando”, dijo Eisner.
Resultados sí o sí
Bain creó lo que denomina ´Results not reports´ (Resultados, no informes). Algunos ejemplos de sus trabajos recientes son: un programa de reducción de costos en una operación industrial (los resultados de la consultoría se miden estrictamente a través de la variación de los costos); un programa de retención de clientes en una empresa de telecomunicaciones (evaluado por el número de afiliaciones de la compañía en un lapso determinado); un programa de transformación organizacional en una empresa de retail (se determina con precisión la reducción de costos y la experiencia de los consumidores); un programa para minimizar la tasa de incobrabilidad en un banco (con cifras claras de dicho indicador).
“Cuando hablamos de que agregamos valor no es una abstracción. Por el contrario, medimos los resultados de nuestro trabajo. También medimos el valor de las acciones de nuestros clientes contra el mercado y cómo evolucionan a partir de nuestra intervención”, reafirmó Eisner.
Considera que a futuro la estrategia seguirá siendo importante, así como también el esfuerzo de cómo llevarla a constituirse en propuesta de valor, o en generar una renta alta en términos corporativos para los clientes.
“Habrá mayor especialización, más tecnología, más digital, más capacidad analítica y más sofisticación en los trabajos de consultoría. Pero los elementos básicos de estrategia, organización, operaciones, van a seguir muy presentes”, concluyó Eisner.
Accenture
Disrupciones tecnológicas cambiarán las industrias
La firma pone su mirada en el fenómeno de la exportación de servicios. Sus cinco negocios, consultoría, estrategia, operaciones, transformación digital y tecnología, han registrado un crecimiento fuera de serie. Esto es lo que opina una de las empresas pioneras en este sector que se transforma día a día, y va a más en el mundo y también en la Argentina.
Sergio Kaufman
Sergio Kaufman, presidente de Accenture Argentina y de la región hispana de Sudamérica, es quien lidera las inversiones y los objetivos de crecimiento de la compañía. Ha asesorado a empresas de envergadura de América latina, Europa y EE.UU. En entrevista con Mercado, da cuenta de su trabajo y hacia dónde va el sector de la consultoría.
–Existen muchos temas centrales de estrategia organizacional que han ido evolucionando, ¿Cuál es tu opinión sobre esos cambios?
–Nunca fui un devoto de la estrategia, si bien me tocó trabajar más de 20 años de carrera en esas cuestiones. Hoy, hablar de estrategia en términos viejos, digamos como un proceso de largo plazo, quedó obsoleto por la misma dinámica de la actividad. Lo que sí hacemos son procesos de visión de transformación digital. Los plazos para que ocurrieran las cosas, antes eran quinquenios, ahora son trimestres. Y lo que era años, son meses.
–¿Se sigue hablando de “reingeniería organizacional” que estuvo tan auge en una época?
–La verdad que no. Me tocó hacer mucha reingeniería, pero en realidad hoy la reingeniería se llama “robótica”. De “reingeniería” queda solo la “r”, y es de “robótica de procesos”. Todo lo que era simplificación, automatización e integración es ahora proceso de robótica administrativa, con lo cual la reingeniería se transformó en procesos de robótica y de inteligencia artificial.
–¿Cómo enfrentar la tarea en un mundo donde existen competidores que conciben nuevos modelos de negocios asociados a las nuevas tecnologías en cualquier parte y a cualquier hora?
–Hoy en día los riesgos competitivos no vienen de los competidores, sino de las futuras empresas que van a hacer disrupción en las industrias. Más que ver competidores, hay que ver emergentes tecnológicos. De ahí va a venir la disrupción que va a cambiar al negocio. Un ejemplo es lo que está pasando en la industria automotriz de EE.UU.
Tesla ha vendido más autos que las grandes automotrices, como Ford, VW, General Motors. Con su modelo 3, Tesla logró record de ventas semanales de autos, de toda la historia de la industria automotriz.
–El negocio de la consultoría ha crecido mucho en los últimos años en el mundo. ¿Qué ha pasado en Argentina y en el caso de ustedes?
–La verdad es que todos nuestros negocios crecen. En la Argentina en particular, en el año 2000 éramos 1.000 empleados y hoy somos 7.700. La mayor demanda es en transformación digital. O sea, trabajamos en cómo generar negocios expansivos en Internet usando todo: robótica, analytics, inteligencia artificial y el gran mundo interactivo de Internet.
–Ustedes ayudaron a empresas líderes a, por ejemplo, tener presencia digital en China, o un mejor desempeño digital en otros mercado difíciles, ¿qué hicieron exactamente?
–Lo que hacemos con los clientes es re–imaginarnos en el mundo digital, sin restricción. Si yo tuviera que reinventar una compañía, ¿cómo haría para cambiar, para fundarla de vuelta en un mundo digital, en el mundo de la inteligencia artificial, de robots, de autos eléctricos que se manejan solos, de drones?
Lo que hacemos en Accenture con los clientes es visualizar y empezar a construir como si fuera de cero, aunque en verdad no es de cero porque tengo gente, cultura, procesos, fábricas. Las empresas tienen que construir ese puente entre lo que son y lo quieren ser, en forma rápida y eficiente. Ese es el enfoque de un proyecto típico de Accenture.
–O sea, empiezan con un abordaje mental…
–Totalmente, imaginarse el futuro es básicamente un ejercicio mental de hacer que ocurra lo que se quiere, es un ejercicio organizativo y tecnológico.
–Están volcado al tema de la exportación de servicios. ¿Es así?
–Así es. El servicio pasó a ser un transable más. En la Argentina hay 130.000 profesionales que trabajan exportando servicios. Los principales rubros de exportación en Argentina eran el complejo sojero (hasta el año 2014), el complejo automotriz y los servicios, en ese orden. El año pasado, servicios superó al complejo automotriz. Pasó a ser el segundo rubro de exportación con US$ 6.500 millones, y sigue creciendo. Es uno de los grandes sectores que emplea gente formal en la Argentina, de altos sueldos, y aparte un enorme generador de divisas.
–¿Piensa que el gobierno argentino entiende el valor de los servicios en términos de exportación y empleo?
–El gobierno lo entiende muy bien y hay algunas cosas que vienen del gobierno anterior que hay que cuidar, por ejemplo, el sistema educativo. Es importante educar universitariamente a la gente, también fomentar algunas de las carreras duras y contar con una política general para favorecerlas. Creo que eso lo hace.
Mercer
Hay talento donde uno menos se imagina
Este gran especialista en RR.HH., ofrece desde administración de beneficios hasta planes de retiro de empleados, junto a una gran gama de otros servicios en recursos humanos, que incluye comunicaciones, bienestar, investigación. El futuro pasa por brindar información actualizada y bien analizada en función de cada cliente. Y a nada decirle que no.
Cecilia Giordano
Cecilia Giordano, directora general de Mercer, cuenta amplia experiencia en consultoría, liderando prácticas de tecnología y proyectos de transformación para clientes locales, regionales y globales en diferentes industrias. En esta conversación da a conocer sus puntos de vista.
–¿La consultoría en la Argentina ha crecido tanto como ocurrió a escala global?
–Definitivamente, el negocio de consultoría ha crecido globalmente. Se evidencia un aumento de fusiones y adquisiciones que generan un gran volumen de consultoría, no solo de tecnología, sino impositiva, financiera, de capital humano, entre otras. Los desafíos continúan siendo la batalla por el talento y el reposicionamiento de las empresas más grandes para captar las nuevas tendencias ganando terreno en el mercado de la consultoría. Creo que, dada las tasas negativas de crecimiento de la economía argentina, estos ratios no pudieron mantenerse de manera local.
–¿Qué tanto se han adaptado las consultorías locales a los nuevos modelos, con big data o analytics?
–Las organizaciones necesitan nuevos modelos o herramientas, pero no todas las firmas de consultoría del mercado han hecho el “catch up” para ofrecer soluciones que resuelvan problemas de los clientes utilizando diferentes tecnologías y metodologías de trabajo, como, por ejemplo, la ciencia de datos, que es una especialización requerida a la hora de brindar soluciones de analytics y big data.
–¿Cuáles son los profesionales vitales en la tarea de las grandes consultoras?
–Hoy se requieren profesionales con una mirada holística, integral, que puedan entender cómo y por qué se da una conducta específica. Hoy profesionales de carreras como psicología, filosofía, matemáticas, diseñadores gráficos, humanistas. Empiezan a ser perfiles requeridos a la hora de contar con talento que pueda “salir de la caja” y de sus zonas de confort.
–¿Hay talento en consultoría estratégica dentro mismo de las empresas-clientes?
–Hoy el talento es escaso y está en los lugares que menos uno lo imagina. Por supuesto que hay talento en los clientes. Lo virtuoso es saber encontrarlo.
–¿Qué servicios ofrecen ustedes que han ido evolucionando más, según las demandas y tendencias del mercado?
–Mercer, como consultora que promueve el bienestar, la salud y la carrera de las personas, ha evolucionado con la introducción de tecnología facilitadora y habilitadora de procesos de recursos humanos. Hemos lanzado al mercado una plataforma digital para simular situaciones previsionales en función del target. Y, bajo el concepto de “gamification”, contamos con aplicaciones para agilizar el proceso de reclutamiento a través de juegos.
–¿Cuáles son los servicios más demandados en la actualidad?
–Muchas veces los clientes buscan un asesor externo que ayude a dirimir cuestiones internas. Otras veces buscan un buen implementador de soluciones, pero muy pocas veces se busca a un asesor de negocios, y ese debería ser el objetivo de todas las firmas de consultoría.
–La geopolítica está trayendo transformaciones no previstas que ocasionan cambios estratégicos. Lo mismo ocurre con los drivers tecnológicos. ¿Hay necesidad de pensar nuevas respuestas?
–El acceso a grandes cantidades de información en memoria y los canales tan diversos para generar transacciones obligan a cambiar los paradigmas de cómo las organizaciones interactúan con sus clientes y generan ganancias. Esto tiene un impacto directo en las firmas de consultoría que no pueden seguir brindando lo mismo.
Hoy más que nunca estamos obligados a diseñar el futuro y los servicios de consultoría ya no son los tradicionales. Las consultoras que sean capaces de ponerse en los zapatos de sus clientes y empaticen con sus problemas, y sean capaces de capacitar talento con miradas y perspectivas distintas para brindar soluciones innovadoras, serán las que crezcan de manera sustentable y sostenible.
–¿Qué buscan los nuevos talentos en las organizaciones?
–Los nuevos talentos buscan desarrollarse en lugares donde puedan generar impacto con su trabajo, ser valorados y, definitivamente, marcar positivamente a sus clientes con los servicios que brinden. Es por eso que, nuestro desafío como empresa, no es solo la empatía con nuestros clientes, brindarles soluciones que resuelvan sus problemas y optimicen sus operaciones, sino también atraer y mantener el talento, que sea feliz trabajando con nosotros.
