PwC
Lo que se demanda: resultados concretos
Es una de las grandes del mundo en servicios de auditoría, consultoría, asesoramiento impositivo y legal y outsourcing centrados en la industria. Explica por qué promete “asesoramiento práctico”. Saben que los clientes exigen mayor involucramiento del consultor y que los temas realmente se resuelvan. Ya no quieren quedarse solo con el verbo y la recomendación.
Edgardo Sajón
Edgardo Sajón, socio y líder de consultoría de PwC, ha visto cómo la mayor parte del crecimiento de la firma se ha ido dando últimamente en clientes que no son de auditoría. El área de consultoría trabaja con frecuencia junto a la de impuestos. Y el trabajo multidisciplinario, la red internacional y el peso de firma son factores valorados por los clientes a la hora de contratarlos.
–La facturación del negocio de consultoría ha crecido en el mundo. ¿Ha ocurrido lo mismo en este país y en el caso de ustedes?
–El negocio de la consultoría en la Argentina está muy relacionado con las expectativas de inversión y la situación económica general. Si bien la evolución ha sido positiva en los últimos años, considero que en otros países de la región las tasas de crecimiento han sido mayores que las de acá. A partir de este año se ha notado un incremento importante en la demanda de nuestros servicios que hace pensar en un fuerte crecimiento en el mediano plazo.
–¿Qué demandan más los clientes a las consultoras en Argentina?
–Hay una fuerte tendencia a recurrir a especialistas en manejo de proyectos de gran tamaño. “Poner orden” y “disciplina” son palabras que pueden asociarse a ello, mientras que el concepto tradicional de diagnóstico ha migrado a que el producto de dicha acción contemple la entrega de soluciones concretas que puedan ser ejecutadas en los tiempos que se requieren.
–En otras palabras, ¿los clientes quieren no solo estrategia, sino su ejecución?
–Claramente hay una fuerte tendencia a que los trabajos de consultoría en estrategia concluyan con su implementación. PwC ha sido líder en este punto ya que, al adquirir las operaciones de Booz & Co. (actualmente Strategy&), brindamos a nuestros clientes la posibilidad de contratar servicios de consultoría que cubran desde la definición de la estrategia hasta su implementación.
–¿En este mercado se trabaja desde la concepción de consultoría híbrida, integrando el mundo digital y la big data, o todavía es una entelequia que no llega a la práctica?
–Es lo que está sucediendo en la actualidad. En nuestro caso, en la mayoría de los proyectos que llevamos a cabo existe una fuerte interacción entre las capacidades digitales, manejo de riesgos y funciones.
–La continua disrupción digital y la enorme cantidad de datos disponibles permiten un mayor análisis de lo que ocurre en las empresas cliente. ¿Supone esa realidad que hacen falta nuevas combinaciones de consejo estratégico?
–Los grandes volúmenes de información, combinando los datos de las compañías con aquellos que están disponibles en forma pública, son cada vez más utilizados como base para brindar asesoramiento estratégico. Algunas empresas dentro de una misma industria buscan el asesoramiento de un consultor que recibe información de cada una de ellas y, brindando seguridad y confidencialidad, realiza análisis comparativos (benchmarks) que de otra forma serían muy difíciles de obtener, por la lógica reticencia a compartir datos con competidores.
–¿Se están diluyendo las fronteras entre los grandes consultores en estrategia y las nuevas unidades de consultoría desarrolladas por las Big Four de auditoría, entre las cuales está PwC?
–Es una tendencia que se inició en los últimos años y PwC ha sido pionera al integrar a Booz & Co., bajo la denominación Strategy& que comercialmente utilizamos en la actualidad.
–¿Cuáles son los profesionales vitales en la tarea de las grandes consultoras: contadores, ingenieros, matemáticos, expertos en IT?
–Todas las profesiones mencionadas están presentes en nuestra práctica de consultoría pero, por ejemplo, la experiencia en temas impositivos y legales es cada vez más requerida, especialmente cuando se trata de proyectos que afectan a más de un país. Los especialistas en IT se destacan también entre los más requeridos.
–¿Hace falta un nuevo modelo de consultoría o un nuevo estilo de colaboración con los clientes?
–La innovación es una constante. Y la utilización de herramientas de colaboración entre los equipos de trabajo del cliente y los consultores está avanzando rápidamente, así como la utilización de aplicaciones y otras tecnologías emergentes, que se han hecho frecuentes en los proyectos de consultoría. También son muy útiles las herramientas como cloud computing, siempre que pueda garantizarse un razonable nivel de seguridad.
Glasford International
Lo que se valora son los profesionales humanistas
Centra el principal eje de su consultoría en selección de profesionales, especialistas y ejecutivos en las industrias de consumo masivo, automotriz, salud y manufactura, con una visión actualizada sobre las organizaciones. Tiene 60 oficinas en más de 40 países, con la mira siempre en nuevos mercados para desarrollarse.
Alejandro Bagnato
Alejandro Bagnato, managing partner de Glasford International Argentina, considera que es fundamental que los asesores se involucren en la solución de problemas de una empresa, apuntalen el liderazgo de los proyectos y compartan conocimientos.
–¿Cómo han evolucionado los liderazgos en las organizaciones y en las consultoras, qué características deben tener en el mundo de hoy?
–Hoy se requieren líderes orientados no solo a aprovechar las necesidades existentes en el mercado, sino también a generarlas con nuevos productos y/o servicios innovadores. Asimismo, cuando se requiere tomar decisiones y riesgos calculados para modificar o potenciar la estrategia del negocio, los líderes no deben dudar en hacerlo, a pesar de que ello implique una adecuación de la estructura y la metodología de trabajo.
–Ahora se habla cada vez más de propósito de la empresa, y menos de la visión que se suponía debía tener cada una. ¿Cómo explica la vinculación entre estrategia y las crecientes demandas de los stakeholders?
–Hoy, el nuevo gerente debe ser accesible y cercano, es decir, se valora que esté al alcance de todos y esto impacta favorablemente en su credibilidad. A fin de definir e implementar una estrategia, es fundamental crear un ambiente de pensamiento sistémico y de visión compartida, tal como lo ratifica Peter Senge cuando hace referencia a las organizaciones inteligentes. Para ello, se debe incluir a todo el equipo gerencial e incorporar otras miradas importantes como, por ejemplo, la del cliente.
–Las empresas sienten temor ante potenciales competidores con nuevos modelos de negocio que provienen del mundo digital, o ante mercados como China. ¿Es fundamentado ese temor; les ocurre lo mismo como firma?
–Sí, es fundamentado, aunque hay que contemplar que también se presentan oportunidades de formar alianzas internacionales para proyectos colaborativos. Nuestra firma es un ejemplo de esa metodología de trabajo, con nuestras oficinas geográficamente distribuidas en todos los continentes. En particular con China, y para ampliar operaciones de Asia, es necesario conocer la cultura oriental.
En contraste con el antagonismo competitivo y el cortoplacismo del mundo occidental, la cultura asiática valora la búsqueda de armonía en la negociación, el sentido de equipos y las relaciones personales de largo plazo. Esta cultura contempla un sentido ilimitado del tiempo (largas negociaciones) y la valoración de los acuerdos de palabra (importancia de la amistad) por encima de los escritos. En este sentido, muchas compañías locales deciden no buscar oportunidades por falta de planificación estratégica y de interés en afrontar los costos y riesgos de conocer nuevos mercados. No contar con la predisposición a trabajar interculturalmente, hoy implica quedarse afuera de grandes oportunidades.
–¿Cuáles son los perfiles más demandados a la hora de seleccionar personal?
–Los perfiles técnicos, pero cada vez más se buscan profesionales con orientación humanista. Por ejemplo, en implementaciones de soluciones tecnológicas es habitual que el líder de ‘change management’ sea un profesional en ciencias sociales y humanísticas. Adicionalmente, hoy la modalidad de trabajo debe ser interdisciplinaria y colaborativa. Sin estas dos características se perderá sinergia y optimización de competencias.
–En su opinión, ¿se están diluyendo las fronteras entre los grandes consultores en estrategia y las nuevas unidades de consultoría desarrolladas por las grandes firmas de auditoría?
–Sí, el modelo de negocio de las Big Four está adaptándose a las nuevas expectativas de los clientes. Hoy siguen ofreciendo sus servicios especializados en temas financieros, de auditoría y control de riesgos, pero también empezaron a ofrecer un portafolio de servicios más amplio y transversal. En los últimos años, incorporaron nuevas unidades de negocio, como ser la mejora continua de procesos, implementación de soluciones informáticas, estudios de compensación por industrias, catálogo de formación corporativa abierto a la comunidad empresarial, entre otros.
El rasgo distintivo
“Nos distingue nuestra habilidad para entender e integrar diferentes desafíos y problemáticas que atraviesan a diario las organizaciones. Cuando me desempeñaba en un rol de liderazgo desde la línea, siempre valoré que mi interlocutor comprendiera y se conectara con mi realidad corporativa y era el principal factor decisorio a la hora de confirmar quién me asesoraría en un proyecto. Al incorporarme al mundo de la consultoría, pensé que contar con experiencia corporativa sería una característica también apreciada por mis futuros clientes y, con el correr de los años, corroboré que mi idea no estaba equivocada. Cabe aclarar que no es un requisito para trabajar como consultor, pero sí es cierto que nuestros clientes se sienten cómodos con el estilo de relacionamiento y lo consideran un atributo diferenciador, simplemente porque hablamos el mismo idioma”.
Boston Consulting Group (BCG)
En todo el desarrollo de negocios digitales
Con más de 80 ubicaciones en 48 países, la firma se presenta con una perspectiva ampliamente global. Reconocida en décadas anteriores por la creación de herramientas de vanguardia para analizar la cartera de negocios de las empresas, mantiene su liderazgo apostando ahora a la economía tecnológica en sus filas y en las de sus clientes.
Gustavo Nieponice
Gustavo Nieponice, socio y director de BCG, ha desarrollado una amplia carrera en consultoría estratégica y operaciones, ayudando a las corporaciones a crear ventajas competitivas diferenciales. Uno de sus focos son las industrias de recursos naturales en distintos países.
–La llamada Edad de Oro, entre los años 60 y los 90, fue el auge de las grandes consultoras internacionales. La idea de que cada empresa debía construir una ventaja comparativa sustentable ganó espacio sobre el clásico tema de estrategia. ¿Piensa que el cambio es total o subsisten muchas de las prácticas anteriores?
–El negocio de consultoría ha cambiado dramáticamente en los últimos 30 años. Antes nos enfocábamos en la estrategia y dejábamos al cliente la implementación, después pasamos a acompañar a los clientes en la implementación de la estrategia, incluyendo los cambios organizacionales y mejoras operativas asociadas.
Hoy los clientes nos piden que además de ayudar a implementar, transformemos y capacitemos a su organización para que sea capaz de hacer sustentables los cambios. En ese recorrido, temas como las tecnologías digitales juegan un papel fundamental en crear organizaciones más ágiles, que puedan dar una respuesta más rápida a los cambios del mercado.
–¿Qué tanto ha invertido Boston Consulting Group en tecnología?
–Muchísimo. Lo hicimos en los últimos años y lo seguimos haciendo para crear capacidades digitales en nuestros clientes. Inclusive creamos modelos de negocios no tradicionales de consultoría, como BCG Digital Ventures, que es una empresa que se dedica a incubar y hacer crecer negocios digitales que nacen de los proyectos que desarrollamos con nuestros clientes.
–Se han desarrollado nuevas habilidades en la alta gerencia, en gran parte resultado del auge de los MBA y posgrados. ¿Cambia por ello la actividad cotidiana de consultoría y las exigencias de los clientes?
–En la medida en que los clientes nos piden que además de ayudar a implementar, transformemos y capacitemos a su organización, requerimos muchas más habilidades “blandas” de nuestro lado. Nuestra capacidad de trabajar en conjunto con los clientes, convenciendo y no imponiendo los cambios, se hace mucho más relevante.
Además de lo que mencionaba sobre tecnologías digitales, la big data y analytics es otro tema donde los clientes nos piden cada vez más ayuda, y tenemos soluciones específicas a escala global para responder a estas tendencias.
–Todos los días aparecen nuevos modelos de negocios que reinventan áreas de actividad empresarial con prácticas bien establecidas. ¿Coincide usted con este diagnóstico?
–El cambio es cada vez más rápido. Estudios de BCG muestran que el cambio en el liderazgo en todas las industrias ocurre hoy en forma mucho más frecuente que hace 20 años. Mantener una ventaja competitiva es cada vez más difícil debido a los cambios tecnológicos y a los cambios en los comportamientos de los clientes. Entonces se vuelve fundamental que los consultores ayudemos a establecer organizaciones capaces de aprender y evolucionar al ritmo de los cambios del mercado.
–La gran novedad parece ser innovación. Está en la agenda de todas las consultoras y también en la de las empresas clientes. ¿Esta descripción se ajusta a la realidad que se vive hoy en nuestro país?
–Totalmente, y en particular el tema de las tecnologías digitales. BCG está a la vanguardia en este tema.
–Para muchos analistas, la demanda por servicios de consultoría en estrategia, o el consejo a los empresarios sobre las decisiones de largo plazo que deben tomar, es una tendencia creciente. ¿Es realmente así?
–Vemos un crecimiento general del negocio. Cada vez más las empresas entienden que hay áreas en donde firmas con un alto nivel de especialización pueden aportar valor. Pero también es importante reconocer que el crecimiento no es parejo. A partir de su escala global y presencia local e innovación permanente, las firmas de consultoría pueden aportar esta combinación de especialización, innovación y capacidad de transformar las organizaciones para hacer sustentables los cambios. Estamos creciendo en forma muy saludable, pero también estamos viendo competidores que no logran dar estas respuestas.
KPMG
La ventaja es de los que se preparan para lo que viene
La firma, con presencia en 155 países, es buscada por los clientes por el amplio conocimiento internacional aplicado a las necesidades de cada país. Para una estructura rígida como suele tener una empresa en la Argentina, la flexibilidad de la consultoría integrante de una red global es relevante con el fin de desarrollar respuestas rápidas a las nuevas exigencias.
Ricardo De Lellis
Ricardo De Lellis es CEO de KPMG Argentina, actuó como asesor técnico en el International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) y es autor de numerosos artículos sobre auditoría y sobre el sistema financiero en diarios y revistas especializadas. De Lellis ha visto cómo el área de consultoría ha ido creciendo en esta firma, considerada una de las “Big Four”, y aporta así su visión sobre el mercado y las tendencias.
–Todos los días aparecen nuevos modelos de negocios que reinventan áreas de actividad empresarial con prácticas bien establecidas. ¿Coincide usted con este diagnóstico?
–Hay algo claro y es que están cambiando los modelos de negocios a veces hacia formatos inéditos, como es el de Internet. En un mundo tan cambiante la ventaja la tienen aquellos que logran estar un paso delante de la demanda, los que se preparan permanentemente para lo que viene.
Por eso tiene especial importancia conocer profundamente la dinámica de los distintos sectores de la economía, incorporar tecnología, capacitarse, lograr una visión completa de los temas, darle al cliente soluciones globales y estrategias concretas. Nuestra actividad se consolida y crece ya que tiene una “visión cross” de los temas y de las necesidades de los clientes.
–La gran novedad parece ser innovación. Está en la agenda de todas las consultoras y también en las empresas clientes. ¿Esta descripción se ajusta a nuestro país?
–No es lo mismo la innovación en los países líderes en el mundo, los que lideran la revolución tecnológica y del conocimiento, que en los periféricos y, aún más, en un país como la Argentina que está en un proceso de reordenamiento y adaptación de su sistema económico, de su representatividad política institucional y su sistema jurídico. Pero como la innovación es esencialmente conocimiento aplicado, el trabajo de consultoría aporta mucho en este sentido.
–¿Cómo es –o debería ser– la dinámica de los liderazgos en consultoría ante un mercado altamente cambiante?
–Lo más importante es escuchar a los clientes, sus visiones, sus necesidades y sus perspectivas. También hay que efectuar permanentemente una tarea de persuasión y de discusión con los propios socios de la firma para llevar adelante una tarea de equipo, donde la confianza y el compromiso es fundamental porque hoy los liderazgos son compartidos.
A veces uno puede estar convencido de tener una idea de cuál es la mejor ruta, la más rápida y la que seguramente tendrá éxito, pero si no es compartida es preferible hacer antes los cambios necesarios para llegar juntos al objetivo consensuado.
–¿Cuál es el principal desafío de cara al futuro?
–El desafío está en el propio capitalismo y sus instituciones, en las relaciones sociales e interpersonales, todo impulsado por la globalización de las comunicaciones, con gran impacto en la educación y la cultura. Ante este escenario, el mundo de los negocios es impactado, es atravesado por este proceso. En este sentido, nuestro negocio de auditoría y asesoría debe estar muy atento para captar, interpretar y anticipar las nuevas necesidades de los mercados, por ello actualizamos nuestras capacidades y ofertas de valor.
–Para tener utilidades en un mundo inundado por capitales relativamente baratos que esperan colocarse, aumenta la presión por el oportuno consejo estratégico. ¿Es perceptible esta realidad o está distorsionada?
–La oferta mundial de capital a tasas históricamente bajas es una excepción de los últimos años, producto de la crisis financiera iniciada en 2008, todavía no superada. Así y todo, la actividad económica mundial sigue sin dar signos de iniciar un proceso de crecimiento sostenido. Entonces, la preocupación no debería ser tanto la oferta de capitales, sino el para qué se los toma, si en el caso de un país es para financiar la producción, el conocimiento, su infraestructura, o la incorporación de tecnología.
Esa elección es más importante que el financiamiento mismo, porque se define en ese acto la orientación acerca de dónde quiere ir ese país, en qué mundo quiere insertarse. En este sentido, consultoras como KPMG ofrecen su conocimiento y experiencia mundial y local para que sus clientes, tanto del sector público como del privado, a fin de puedan abordar estos desafíos.
Manpower
Talento es el diferenciador clave
El mercado laboral requiere servicios más integrados –sostiene esta firma– acordes a las necesidades específicas de las organizaciones y a cada etapa de la vida laboral de sus integrantes. El valor agregado de las consultoras de hoy reside en su capacidad de ofrecer soluciones personalizadas y adaptadas a las características particulares de cada cliente.
Marcela Romero
De acuerdo al más reciente estudio de Manpower sobre “Escasez de Talento”, las posiciones más difíciles de cubrir son los oficios manuales calificados, los técnicos e ingenieros. “También falta personal de contaduría y finanzas, representantes de ventas, asistentes administrativos, personal de IT, gerentes ejecutivos y de ventas”, señaló Marcela Romero, gerente comercial de Talent/ Permanent de ManpowerGroup Argentina.
Romero comentó que el rol de los consultores en materia de selección de personal dejó de limitarse a la búsqueda y reclutamiento masivos, y apuesta a generar estrategias que se ajustan a las necesidades puntuales de cada cliente. Paralelamente, se deben idear estrategias para captar a distintos tipos de talento, especialmente la Generación Y, que tiene expectativas distintas de las de profesionales de otras edades.
“En un contexto en el cual 59% de los empleadores argentinos manifiesta tener inconvenientes para cubrir categorías de puestos específicos, es más importante que nunca afinar las estrategias para ayudar a las organizaciones a captar el mejor talento”, observó.
Cambio de cultura
Según otro estudio de Manpower, titulado “La Era del Potencial Humano 2.0”, los negocios “como los de costumbre” son cosa del pasado. Asimismo, el talento se ha convertido en un factor diferenciador clave que permite a las compañías generar valor agregado y mantener los niveles de competitividad por encima de la media.
Según Romero, la vieja cultura de paternalismo y la lealtad que alguna vez caracterizó la relación laboral, ha cambiado a un auto–interés mutuo. En este contexto, la marca empleadora pasa a ser fundamental, y los empleadores necesitarán ofrecer más herramientas, apoyo y oportunidades para que los empleados los elijan como lugar de trabajo.
Además, la revolución tecnológica está cambiando la forma en la que se realiza el trabajo, desafiando el valor de las marcas y creando nuevas formas de generar confianza, especialmente con el crecimiento de la economía colaborativa, como es el caso de Uber.
“Las nuevas tecnologías también representan nuevas oportunidades laborales para que los individuos puedan complementar su ingreso. Esta capacidad de aprovechar el talento local, virtual o real, genera conciencia, así como fuentes de ventaja competitiva”, señaló.
Qué buscan los clientes
Las empresas demandan agilidad empresarial y flexibilidad del capital humano. A través de ManpowerGroup Solutions, Manpower, Experis y Right Management, la firma ofrece reclutamiento y selección, contratación temporal o permanente, consultoría, tercerización, outplacement, gestión de carrera, evaluación de empleados, capacitación y desarrollo.
En este momento, la mayoría de las compañías tienen dificultad para encontrar el talento que necesitan. Las principales causas reportadas son la falta de competencias técnicas (habilidades duras) y la falta de experiencia de los candidatos. “Es por eso que las empresas solicitan el apoyo de las consultoras, para poder rastrear y contratar a los candidatos. Como profesionales en capital humano, entendemos que las organizaciones necesitan hacer más con menos, por lo que deben generar espacios más dinámicos e inclusivos que permitan no solo atraer, sino retener y desarrollar los talentos actuales”, explicó Romero.
A futuro
De acuerdo a Manpower, se vislumbra una tendencia de profundización en los desajustes de talento con los cambios demográficos y con la creciente sofisticación de los empleadores, que requieren de habilidades más específicas para satisfacer las necesidades del consumidor.
Romero considera que hay que considerar la transformación que ha producido el comienzo de la “Era del potencial humano”: el paso del capitalismo al talentismo, en donde el principal agente de crecimiento económico deja de estar representado por el acceso al capital y vira hacia el factor humano.
“Las empresas exitosas crearán estrategias flexibles para la fuerza de trabajo, alineadas con su estrategia de negocio, con el fin de incrementar la productividad, aumentar la resiliencia e impulsar los resultados empresariales, incluso en circunstancias cambiantes”, concluyó Romero.
EY
Nuevos modelos de innovación
El fenómeno de globalización coexiste con regionalismos y realidades nacionales que las empresas necesitan considerar al pensar sus negocios, definir sus operaciones y fijar sus metas. En ese marco, las alianzas con otras empresas y universidades para dar respuestas creativas y rápidas son alternativas a las que apela la consultoría de hoy.
Gustavo Rousseaux
“El crecimiento del negocio de consultoría es una tendencia mundial que también se refleja en la Argentina y en nuestra compañía. Pensamos que se intensificará en los próximos años, impulsado por la iniciación de un proceso de inversión significativo en la mayoría de los sectores”, expresó Gustavo Rousseaux, socio de la División Advisory de EY.
A su juicio, otro factor que impulsa la consultoría es la creciente imprevisibilidad, sofisticación, volatilidad y complejidad del ambiente de negocios, además de la velocidad con que ocurre este fenómeno.
El sector de la consultoría se ha vuelto más rico, diverso y dinámico. “Comparando nuestra oferta de servicios de hace cinco años con la actual se nota una transformación importante que acompaña no sólo los cambios tecnológicos, sino los que se producen en el campo económico y social. En EY hemos potenciado capacidades específicas para proporcionar perspectiva y consejo estratégico, no sólo con desarrollos internos, sino a través de la adquisición de compañías de primer nivel y de la incorporación de expertos”, explicó.
Efectivamente, EY ha firmado alianzas y acuerdos de colaboración con compañías del sector de consumo masivo y de ingeniería para brindar al mercado soluciones integrales vinculadas con nuevas formas de diseño y con el aprovechamiento de tecnologías, como Internet de las cosas. “También nos integramos a los institutos de investigación, con los que hemos desarrollado nuevos modelos de innovación para beneficio de nuestros clientes”.
Una de las metas de la consultoría de hoy es ir más allá del asesoramiento para alcanzar la implementación. “Para el cliente representa una ventaja contar con el mismo compañero de ruta todo el camino, evitando desvíos e inconsistencias entre el rumbo estratégico elegido y el sentido en que se construye y gestiona lo nuevo… Hacemos que las cosas sucedan”, comentó.
La era digital
El crecimiento del volumen de información de los últimos cinco años equivale al de toda la historia de la humanidad. La cuestión central –se pregunta Rousseaux– es qué tanto las compañías poseen las capacidades para interpretar esos datos y encontrar allí respuestas y oportunidades. “Aquí es donde planteamos la importancia de las preguntas. Creemos que, en su mayor parte, la calidad de las respuestas depende de la calidad de las preguntas, de la capacidad de formularse mejores preguntas”, observó.
EY ha invertido significativamente en el desarrollo de soluciones y servicios de data analytics y en su integración con el conocimiento de la firma sobre las industrias, para ofrecer propuestas integrales; y anuncia nuevas inversiones en ese campo.
Considerada una de las “Big Four”, enfoca la disrupción digital más allá del campo tecnológico. “La vemos como una serie de cambios fundacionales que da lugar al nacimiento de nuevos negocios, nuevos sectores, nuevos productos y servicios, y nuevos estándares”, dijo el ejecutivo.
Como ejemplo de asesoramientos frecuentes de EY, citó los trabajos que brinda a empresas líderes en retail en Argentina para abordar el desafío de la gestión omnicanal (tecnologías móviles, servicios web, redes sociales y demás).
Profesionales en red
La consultoría actual valora especialmente a los equipos multidisciplinarios. “No creemos que una profesión por sí sola, tradicional o emergente, pueda hacer la diferencia, sino en el valor que surge de la integración de diversas perspectivas, especialidades y experiencias”, afirmó el ejecutivo.
Siguiendo las tendencias, la política de EY es integrar a sus profesionales de múltiples especialidades en equipos de alto rendimiento y en profundos programas de capacitación. El plantel va desde el campo de la psicología y el cambio cultural hasta matemáticos y científicos de datos, pasando por profesionales de ciencias económicas, ingenieros industriales, ingenieros informáticos, abogados.
Rousseaux señala que algunas empresas–clientes cuentan con pequeños grupos de personas que desarrollan actividades de asesoramiento interno, pero no son la mayoría, ni son una tendencia. “Trabajamos siempre colaborando con las áreas internas de estas compañías. La norma es la colaboración”, concluyó.
Meta 4
Soluciones en la nube para gestionar RR.HH.
Las consultoras echan mano de nuevas herramientas tecnológicas para ofrecerlas a sus clientes, a fin de que gestionen mejor los recursos humanos. Esta es pionera en software de nómina y gestión de personal en la nube; todo un sistema de información al que hay que saber acceder y sobre todo interpretar para potenciar el talento en las organizaciones.
Pablo Mato
Meta 4 es una empresa especialista en RR.HH., de origen español, que cumplió 25 años este año. Comenzó con software de nómina y ha ido evolucionando en herramientas tanto en lo que se llama “la parte dura”, es decir la más numérica de nómina o planilla, como en “la parte blanda”, que se refiere a la gestión del talento y de la vida del empleado dentro de las compañías. Esto último abarca brindar soluciones tecnológicas en la nube que permiten a las empresas realizar selección del personal, evaluación, inducción, planes de carrera, gestión del conocimiento, planes de sucesión, entre otros frentes.
“Hace muchos años las personas buscaban la compañía a la cual ingresar, cumplir un horario y un programa de trabajo, y luego jubilarse. Ahora, en cambio, la gente elige más donde trabajar y pone ciertas preferencias delante. Los millennials, por ejemplo, no quieren estar en empresas que no les den la oportunidad de ir al gimnasio o a la pileta, o de tomar vacaciones dos veces al año. Y hoy en día es normal que ocurra así”, explicó Pablo Mato, director general de Meta 4 Cono Sur.
Mato ve una tendencia en las empresas a flexibilizarse. Hay mucha gente que ni siquiera va a las compañías a trabajar, sino que lo hacen desde sus casas gracias a las tecnologías.
“Las empresas tienen que adaptarse a las nuevas formas de trabajo, porque las personas tienen otras exigencias y preferencias. Uno tiene que saber qué necesitan para poder gestionarlas. Se habla mucho de big data y analytics aplicados al mercado y a los negocios, pero la información también es necesaria para ampliar el conocimiento sobre los empleados. Con la data de hoy podemos identificar quiénes van a ser los líderes o los managers, o el presidente de la compañía dentro de 20 o 30 años”, señaló.
Si bien Meta 4 no realiza directamente procesos de búsqueda y selección de personal (sí prevé las herramientas tecnológicas para que las empresas puedan hacerlo), son capaces de ver las tendencias de movilidad laboral. En ese sentido, los perfiles más buscados en este momento son “quienes tengan la capacidad de analizar la cantidad y calidad de información que fluye, y sepan seleccionarla. Esa característica la tienen muchas profesiones, va más allá de si la persona se formó como contador, matemático o experto en IT”, explicó Mato. “Hay tanta información que el perfil más buscado es de cualquier profesional que tenga la capacidad de mirar, analizar y filtrar esta información para que sea útil para la empresa”, reafirmó.
El rezago de Argentina
Un estudio de IBC (patrocinado por Meta 4) sobre el nivel de digitalización de RR.HH. de las compañías en Argentina, Chile, Colombia, México y España, arrojó que Argentina, en la mayoría de las dimensiones, está por detrás de los demás países.
“En los temas de inteligencia estratégica de RR.HH. primero se encuentra España, seguida en Latinoamérica, por México, Chile, Colombia y Argentina, en ese orden. En transición digital del negocio y en gestión del talento, destaca Colombia. En innovación tecnológica para el trabajo, sí Argentina está primero, pero en general nuestro país no quedó bien parado en el estudio”, comentó Mato.
A su entender, esto probablemente tenga que ver con la situación macro y microeconómica del país. “En tecnología estábamos muy bien hace unos años, pero ahora hay que recuperarnos de este retraso”, observó.
Meta 4 vio tempranamente la importancia de las nuevas tecnologías aplicadas a los negocios y desde hace años comercializa todas sus soluciones en la nube. “Fuimos una de las primeras empresas en pasar todo a la nube y de poco lo han ido haciendo nuestros clientes”.
De cara al futuro Mato considera que la consultoría en RR.HH. debe transformarse en “socia de negocios” del cliente, con mayor visión para entender qué necesita la empresa y aprovechar más el talento de las personas, como atraerlo y retenerlo, sobre todo ante las complejas variables que activará el mundo del mañana.
Randstad
Aplicaciones para la gestión del talento
Las consultoras fueron pasando de la “administración de personal” a los “recursos humanos” y, más recientemente, a la “gestión del talento”, siempre acompañando a los clientes con una creciente participación en sus mesas de decisión. El desafío del sector está ahora en ofrecer un know how superior sin aumentar los costos fijos.
Gustavo Pina
Gustavo Pina, director de Professionals & Recruitment Process Outsourcing (RPO) de Randstad Argentina plantea que hace 10 años los servicios de Recursos Humanos (RR.HH.) estaban más enfocados en reemplazos y selección de personal en función de los picos de producción, pero actualmente las empresas demandan gran variedad de servicios vinculados a la gestión del capital humano.
“Estos servicios se refieren a personal temporario, programas de pasantías y de jóvenes profesionales, selección de mandos intermedios y directivos, procesos de reclutamiento por outsourcing, servicios de formación, evaluaciones de desempeño, consultoría de marca, de gestión del talento, entre muchos otros”, señaló Pina.
A su juicio, encontrar el personal adecuado para una empresa es complejo. “Puede ser difícil pescar en un pequeño lago por la falta de peces disponibles, pero también lo es encontrar el pez que queremos en un gran océano. El descalce de habilidades y la escasez de determinados perfiles hacen de algunos procesos de reclutamiento y selección una tarea compleja. La tecnología ha hecho que sea más sencillo llegar a los candidatos, pero es más complicado identificar los adecuados no solo por sus habilidades y el match con el perfil de búsqueda, sino porque hay que saber quiénes están realmente motivados para el puesto”, explicó.
Randstad cuenta con una metodología denominada “True Fit”, que le permite evaluar la adecuación de los candidatos al perfil de la posición disponible, al estilo del jefe al que reportarán y a la cultura de la organización.
El principal desafío de las consultoras en RR.HH. son los continuos cambios de los perfiles laborales. “Hoy en día se seleccionan perfiles que hace cinco años aún no existían. Sin duda la capacidad de adaptación, de anticiparse a las necesidades del mercado, de los clientes y de los candidatos es nuestro gran reto”, dijo Pina.
Otro de los desafíos del mundo del trabajo, continuó Pina, es el impacto de la digitalización, la robótica y el avance de la inteligencia artificial en un entorno futuro de pocas certezas. “Está en pleno desarrollo una educación con mayor incidencia de las STEM, entendiendo a esta sigla como un acrónimo en inglés de las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas, y en ese campo se concentrará gran parte de la demanda laboral del futuro”, agregó.
Mercado local
En la Argentina, la innovación en los servicios de RR.HH. se ve en la diversidad de productos y servicios que se ofrecen, y en la tecnología que se aplica en los procesos. “Hoy en día hablamos del uso intensivo de aplicaciones y de inteligencia artificial para que los procesos de gestión del talento sean más amigables para las compañías y para los colaboradores y candidatos”, señaló Pina.
Según opinó, la consultoría en este país sigue una tendencia positiva, con muchas empresas que han ido rediseñando sus portafolios de productos. “Actualmente las empresas deciden apoyarse en expertos para mejorar sus estructuras, procesos, tecnologías. Y las consultoras les brindan un know how superior, sin necesidad de aumentar los costos fijos”, agregó.
Argentina además tiene un perfil de recursos humanos altamente valorado regionalmente, tanto en formación y conocimientos técnicos como en habilidades blandas, que lo hace muy apto para el rol de consultoría.
Pina dio ejemplos de cómo la tecnología atraviesa las distintas profesiones y áreas de actividad. “Desde historias clínicas en la nube hasta operaciones remotas utilizando robots, existe toda una gama de claros exponentes del impacto de la tecnología en la medicina. En el caso de las finanzas, el creciente protagonismo de las ‘fintech’ (finanzas más tecnologías) llevó a que universidades como Boston y Wharton ya ofrecen programas de grado en tecnología financiera. En consultoría, no nos quedamos atrás con nuevas herramientas para el manejo de data”, señaló.
“La tecnología avanza con tanta rapidez que estamos formando a los jóvenes en carreras y trabajos que cuando salgan al mercado quizás ya no existan. Desde las consultoras debemos ser pioneros para detectar las tendencias de mercado, anticiparnos, formarnos y poder brindar soluciones a nuestros clientes”, advirtió.
Deloitte
En pro del enfoque multidisciplinario
Es una de las “Big Four” y se erige como punta de lanza de las tendencias en este terreno. Para esta consultora, la integración de profesionales de distintas áreas es el eje del negocio, hoy en día totalmente atravesado por nuevas tecnologías y soluciones digitales. Los clientes les piden asesoramientos integrales y que se adelanten a la dinámica de los cambios.
Daniel Vardé
El diálogo de Mercado fue con Daniel Vardé, socio líder del departamento de Consultoría de Deloitte en Argentina, quien además posee un exitoso historial en la dirección y gestión de trabajos para empresas multinacionales que cotizan en la Bolsa de Nueva York y otros mercados Internacionales.
–¿La facturación del negocio de consultoría ha crecido en Argentina en los últimos años, tal como ocurrió en el mundo?
–Sí, la facturación del área de consultoría ha crecido en forma permanente en los últimos 10 años, a un ritmo por arriba de la inflación. Esto se debe en gran parte a la permanente aparición de cambios e implementaciones de nuevas soluciones tecnológicas. También ha prosperado la “consultoría híbrida”, es decir la que integra la visión estratégica y el conocimiento del mundo digital. Hoy todas las soluciones pasan por lo digital, combinado con el manejo inteligente de las bases de información, lo que se conoce como big data o analytics. Esto pasa incluso con los tableros de control y con las soluciones de CRM.
–¿Cuáles son los profesionales vitales en la tarea de las grandes consultoras?
–La clave es poder combinar contadores, ingenieros en informática, expertos de IT y matemáticos para manejar en conjunto la adecuada parametrización de las soluciones, y con la última tecnología.
–¿Hay talento en consultoría estratégica dentro mismo de los tradicionales clientes?
–Por supuesto. Todos los que manejan M&A, estrategia, nuevos negocios, IT, mercado electrónico tienen algo especial. Están preparados y trabajando en el futuro, en lo nuevo, en lo disruptivo, pensando en el mañana. Tienen una propuesta distinta de quien está en la línea todo el día.
–¿Hacen falta nuevas combinaciones del Consejo Estratégico?
–Con la disrupción tecnológica, lo único que sabemos es que nada va a ser igual a como lo conocíamos. Algunas empresas lo entienden y otras no. Quienes lo entienden trabajan y se esfuerzan en adaptarse, cambiar y trabajar en el futuro. Las que no lo entienden, sólo tratan de explicar los fracasos e intentan reaccionar ante lo inevitable. Es mandatorio tener un consejo estratégico que piense en el futuro, en la forma de cambiar y adaptarse.
–¿Se están diluyendo las fronteras entre los grandes consultores en estrategia y las nuevas unidades de consultoría desarrolladas por las Big Four de auditoría?
–Todas las Big Four hemos entendido que la estrategia es vital y por eso hemos hecho compras o integraciones con firmas de estrategia. Sin embargo, las Big Four seguimos teniendo algo que nunca van a tener las firmas que sólo hacen estrategia y que para nosotros en Deloitte es una ventaja única: el enfoque multidisciplinario.
Podemos proponer soluciones que resuelven el tema en forma integral, desde punto de vista contable, fiscal, legal, digital, estratégico, etc. Sólo con talentos en todas las disciplinas se puede lograr. Y en eso, tenemos una ventaja estratégica.
–¿Qué es lo que los clientes más demandan a las consultoras: cubrir brechas de habilidad, un análisis independiente, revisar el modelo de negocios, o poner orden y disciplina en proyectos cuyas líneas se cruzan?
–Hay clientes que buscan soluciones a sus problemas, otros que buscan una opinión independiente, otros que quieren que revisemos su modelo de negocio, otros que los acompañemos en el desafío que implica aplicar una solución distinta. Hay de todo. Ello también depende del nivel de desafío que demanda el cliente.
–La geopolítica está trayendo transformaciones no previstas que ocasionan cambios estratégicos. Lo mismo ocurre con los drivers tecnológicos. ¿Hay necesidad de pensar nuevas respuestas?
–Totalmente. Antes, 95% de nuestra gente eran contadores. Hoy diría que los contadores son los menos. La disrupción tecnológica trajo aparejado cambios que implican dar una respuesta a la medida de cada cliente. No hay una respuesta igual al un mismo problema.
–¿Hace falta un nuevo modelo de consultoría para hacer más eficientes a las firmas de consultoría? ¿Cómo debería ser?
–Sí. Las firmas deben trabajar en un modelo distinto. Por la revolución mobile y la digital, estas empresas de servicios a empresas no van a poder mantener el nivel de inversión, desarrollo y capacitación si no poseen una escala global. También deben trabajar en soluciones en escala para clientes globales.
Ghidini Rodil
Hay que valorar la estrategia aplicada
La consultora, experta en selección del personal dentro y fuera de fronteras, no solo aporta talentos y profesionales adecuados a las necesidades de los clientes, sino que colabora con ellos en el diseño de “la mejor organización” para alcanzar los objetivos. Sus asesores perciben una mayor demanda de servicios que encaren procesos integrales.
Diego Ghidini
Diego Ghidini, fundador y socio de Ghidini Rodil, hace un juego de palabras. En vez de “recursos humanos” ofrece “humanos con recursos”, a través de su empresa de consultoría que, según afirma, funciona cual orquesta con armonías que están siempre en sintonía con el cliente.
–¿Cómo han evolucionado los conceptos de estrategia, de implementación de procesos? También se habla de ejecución de la estrategia…
–A nosotros nos parece que una definición un poco más precisa sería hablar de “estrategia aplicada”. De la tradicional ecuación: visión, misión, objetivos y estrategia se ha avanzado a un concepto más dinámico e inclusivo de la estrategia. Creemos que estrategia es acción pura, lisa y llana; es intervenir en todos los procesos organizacionales: de dirección, de planeamiento y de gestión, y los de herencia familiar (si así cabe). No es solamente declamatoria. Si lo fuera, perdería absolutamente su credibilidad.
–¿Qué es para ustedes el propósito empresarial?
–Entendemos que el propósito es lo que una organización agrega en términos de valor comunitario. Es algo superador, algo que articula beneficios con aspectos de nobleza solidaria. Supone, en el largo plazo, más rentabilidad de las empresas e inspiración para los empleados que trabajan en ella.
–Grandes firmas multinacionales sienten temor, amenaza o ansiedad ante potenciales competidores que a lo mejor todavía no existen pero que ya están concibiendo un nuevo modelo de negocios, y también ante competidores provenientes, por ejemplo, del mundo digital, o de nuevos mercados como China. ¿Considera fundamentados esos sentimientos?
–Probablemente esos temores afectan más a las empresas nacionales que a las multinacionales. Estas últimas ya están en un mundo más actualizado y competitivo, mientras que las nacionales aún actúan en mercados con algunas características de oligopolio y monopolio. Esto aplica especialmente para el segmento de empresas tradicionales y familiares, esencialmente las “B to B”, que no imaginan operar en mercados administrados en forma electrónica y desde nuevas plataformas.
–¿La facturación del negocio de consultoría ha crecido en Argentina en los últimos años?
–El mercado no se ha reducido. No estamos seguros que se pueda hablar de crecimiento. Quizás sí en diversificación y en términos cualitativos, pero no cuantitativos. Esta evaluación frente a una economía en recesión desde ya hace algunos años representa una suerte de crecimiento neto.
–¿Cuáles son los profesionales vitales en la tarea de las grandes consultoras: contadores, ingenieros, matemáticos, expertos en IT?
–Siguen vigentes los contadores, licenciados en administración e ingenieros. Se agregan claramente los expertos en IT y tecnologías afines. No es una práctica habitual, pero debiera considerarse seriamente el aporte de profesionales expertos en comunicaciones y en desarrollo organizacional y/o de recursos humanos, más allá de sus formaciones de base.
–¿Hacen falta nuevas combinaciones de consejo estratégico para analizar lo que ocurre en las empresas-clientes, considerando la enorme cantidad de datos a la que hoy se accede?
–Creemos que sí, que supone una nueva lectura e instrumentación de los clásicos conceptos de estrategia. La gran generación y disponibilidad de datos también demanda prudencia en el uso de los mismos. No se debe caer en utilizar y buscar el dato por el dato mismo, en lugar de analizar y evaluar la aplicabilidad de los mismos a los objetivos y la estrategia. En Ghidini Rodil solemos manejar este concepto: primero el andamiaje, el armazón técnico y conceptual; después la dinámica a aplicar; y por último los datos, los necesarios.
–¿Se están diluyendo las fronteras entre los grandes consultores en estrategia y las nuevas unidades de consultoría desarrolladas por las Big Four de auditoría?
–No estamos seguros que hayan existido fronteras.
–¿Qué es lo que los clientes más demandan a las consultoras en este momento?
–Los clientes demandan un análisis independiente, revisar en forma conjunta el modelo de negocios, asistir en la cobertura de ciertas habilidades faltantes, hacer coaching en proyectos que estén atascados por alguna razón, y cubrir tareas por falta de tiempos internos.
