Paradigma
La base es la misma: entender al cliente
La firma se presenta como una alternativa innovadora en management, procesos y sistemas. El futuro de la consultoría pasa por interpretar más las necesidades de los clientes en un mundo complejo y altamente cambiante. La tecnología es solo una herramienta más para lograrlo; importante pero no la única. El valor agregado colaborativo será la tónica de los servicios en el futuro.
Luis Bendersky
Luis Bendersky, socio director de Paradigma, observa que el escenario de la economía global es altamente variable, lo que modifica rápidamente también la dinámica del negocio. Como ejemplo, cita las elecciones presidenciales en EE.UU. de este año, cuyos resultados hicieron saltar las fichas del tablero político–económico de los países, y las relaciones del norte con América latina.
“No sé hasta cuándo el mundo va a ser tanto más global, y no sé qué va a pasar con los capitales que son relativamente baratos… capaz que no sean tan baratos en el futuro… Por eso lo más relevante para una compañía, es estar lo mejor preparada posible para distintas circunstancias, ser flexibles, rápidas, innovadoras y tener alta capacidad de reacción”, recomendó.
Según manifiesta, muchas empresas en la Argentina se han ido reconfigurando y dando lugar a proyectos nuevos, sobre todo en el sector financiero, retail y el mundo de las telecomunicaciones. Y en todas las industrias existen contracciones de demanda o problemáticas de competencia y de costos, por lo que se necesitan enfoques diferentes para salir adelante. Esos temas que preocupan a las compañías son, o deberían ser, los ejes de la consultoría de hoy.
Bendersky opina que la necesidad de las empresas de contar con un consejo estratégico no es nueva, sino que ha existido en los distintos momentos a lo largo de la historia. “Lo que sí es cierto es que actualmente es necesario visualizar mejor adónde uno va, y mostrarles a las empresas que pueden alcanzar valor agregado con alguien que los ayude en sus procesos”, acotó.
Valor agregado
Paradigma, con 24 años de historia y operaciones en Argentina, Uruguay, Chile y México (y alcance en toda la región), maneja un total de unos 120 proyectos anuales, vinculados a cambio organizacional, mejora de procesos comerciales, operativos, financieros, industriales, agregado de tecnología informática.
“Si algo hemos aprendido es que no existe transformación de procesos sin agregado de tecnología. Tampoco tiene sentido agregar tecnología sino se transforman los procesos y la cultura organizacional”, señaló.
Lo cierto es que la tríada de la consultoría de hoy es la combinación de management, proceso y tecnología, a partir de la cual se puede generar valor agregado en las empresas–clientes. “Todo apunta a mejorar el resultado de las compañías en términos de rentabilidad, sustentabilidad y minimización de riesgos”, agregó.
Entre los aspectos que han evolucionado en materia de consultoría, Bendersky menciona que más que analizar los procesos operativos en sí, actualmente se atiende con mayor cuidado a los procesos de las interacciones de la organización con el mercado, es decir con quienes interactúa la empresa, por qué, para qué y de qué forma. “A los enfoques actuales de abordaje, sin duda se suman metodologías tecnológicas para repensar o rediseñar el negocio, sustentando con métricas, dinámicas de gestión y otros tipos de know–how”, dijo.
A su juicio, Argentina tiene un buen potencial para exportar servicios de consultoría, considerando fundamentalmente la calidad de la formación de sus profesionales y técnicos. Sin embargo, el costo resulta demasiado alto. “Comparativamente con otros países de la región, el servicio del personal argentino para exportar es caro, empezando por el tipo de cambio”, señaló.
Bendersky piensa que la esencia del negocio de la consultoría del futuro no cambiará tanto como a veces se cree. Estima que estos servicios serán altamente competitivos, más que ahora, y las consultoras que salgan adelante serán aquellas capaces de interpretar al cliente y de trabajar en forma colaborativa con él, sin descuidar todo el aporte que las nuevas tecnologías traerán aparejadas.
“Seguirá siendo muy importante el acercamiento al cliente. Entender cuál es el problema de la empresa, el momento que vive, las circunstancias que la rodean y las posibles soluciones… eso va a seguir siendo la base de todo. Seguramente, habrán también más gestiones colaborativas y complementarias con el cliente”, concluyó.
Bain & Company
Estrategia como punta de lanza
La firma tiene un fuerte compromiso con los resultados de sus trabajos en consultoría, lo cual es particularmente relevante en un ambiente de negocios tan dinámico como el latinoamericano. Su meta es clara: resultados tangibles y duraderos para sus clientes. Las tendencias indican que el mercado demanda cada vez más ese tipo de servicios.
Federico Eisner
Según Federico Eisner, socio de Bain & Company, existen distintos tipos de consultoras, las cuales podrían clasificarse en cinco grupos: las clásicas auditorías (que han desarrollado sus brazos de consultoría de procesos o de organización); las dedicadas a sistemas (que transforman la tecnología de los clientes con sistemas como SAP u Oracle); aquellas con funciones específicas (que se dedican a recursos humanos, compensación, benchmarking); las que se abocan a temas puntuales de operaciones o abastecimiento (especializadas en una función); y las consultorías de estrategia (centradas en discutir lo que hace la empresa–cliente y hacia dónde va). En este último grupo mencionado se encuentra Bain.
Eisner opina que este sector se ha ido consolidando en Argentina. “Las consultorías globales de estrategia están más fuertes y separadas del resto que se dedican a sistemas e implementación”, comentó.
Reconoce que en el mercado existe una fuerte discusión sobre “visión versus propósito” de la empresa, pero considera que esta dicotomía no deja de ser meramente semántica. “Lo que me parece relevante cuando discutimos sobre estrategia es la ambición. Es muy importante que la gente tenga claro lo que quiere hacer, por ejemplo, el Banco Galicia, el Banco Macro, o la institución donde trabajan”, observó.
Cómo facturar
“Los consultores no deben ser pagos por la cantidad de papeles que entregan o por las horas que invierten, sino por los resultados concretos que generan en las empresas–clientes”, señaló Eisner.
De un tiempo a esta parte, muchas consultoras han ido cambiando su sistema de facturación en función de las nuevas expectativas del mercado, pero otras se mantienen firmen en sus modelos tradicionales.
“A diferencia de la mayoría del mercado, el concepto de cobrar por resultados siempre rigió en Bain. Otro concepto de esta firma, desde sus inicios y que sigue vigente, es la importancia de hacer análisis avanzados y con equipos de trabajo extraordinarios, muy cercanos al cliente”, agregó.
Bain nació de la mano de Bill Bain en Bostonl en el año 1973, con la meta de agregar valor a sus clientes. A lo largo de los años, ha ido incorporando mayor experiencia en sus socios y consultores de sus sedes en diversos países, así como más tecnología y capacidad para interpretar los datos. “La sofisticación de los clientes y de nuestros servicios ha ido aumentando”, dijo Eisner.
Resultados sí o sí
Bain creó lo que denomina ´Results not reports´ (Resultados, no informes). Algunos ejemplos de sus trabajos recientes son: un programa de reducción de costos en una operación industrial (los resultados de la consultoría se miden estrictamente a través de la variación de los costos); un programa de retención de clientes en una empresa de telecomunicaciones (evaluado por el número de afiliaciones de la compañía en un lapso determinado); un programa de transformación organizacional en una empresa de retail (se determina con precisión la reducción de costos y la experiencia de los consumidores); un programa para minimizar la tasa de incobrabilidad en un banco (con cifras claras de dicho indicador).
“Cuando hablamos de que agregamos valor no es una abstracción. Por el contrario, medimos los resultados de nuestro trabajo. También medimos el valor de las acciones de nuestros clientes contra el mercado y cómo evolucionan a partir de nuestra intervención”, reafirmó Eisner.
Considera que a futuro la estrategia seguirá siendo importante, así como también el esfuerzo de cómo llevarla a constituirse en propuesta de valor, o en generar una renta alta en términos corporativos para los clientes.
“Habrá mayor especialización, más tecnología, más digital, más capacidad analítica y más sofisticación en los trabajos de consultoría. Pero los elementos básicos de estrategia, organización, operaciones, van a seguir muy presentes”, concluyó Eisner.
Accenture
Disrupciones tecnológicas cambiarán las industrias
La firma pone su mirada en el fenómeno de la exportación de servicios. Sus cinco negocios, consultoría, estrategia, operaciones, transformación digital y tecnología, han registrado un crecimiento fuera de serie. Esto es lo que opina una de las empresas pioneras en este sector que se transforma día a día, y va a más en el mundo y también en la Argentina.
Sergio Kaufman
Sergio Kaufman, presidente de Accenture Argentina y de la región hispana de Sudamérica, es quien lidera las inversiones y los objetivos de crecimiento de la compañía. Ha asesorado a empresas de envergadura de América latina, Europa y EE.UU. En entrevista con Mercado, da cuenta de su trabajo y hacia dónde va el sector de la consultoría.
–Existen muchos temas centrales de estrategia organizacional que han ido evolucionando, ¿Cuál es tu opinión sobre esos cambios?
–Nunca fui un devoto de la estrategia, si bien me tocó trabajar más de 20 años de carrera en esas cuestiones. Hoy, hablar de estrategia en términos viejos, digamos como un proceso de largo plazo, quedó obsoleto por la misma dinámica de la actividad. Lo que sí hacemos son procesos de visión de transformación digital. Los plazos para que ocurrieran las cosas, antes eran quinquenios, ahora son trimestres. Y lo que era años, son meses.
–¿Se sigue hablando de “reingeniería organizacional” que estuvo tan auge en una época?
–La verdad que no. Me tocó hacer mucha reingeniería, pero en realidad hoy la reingeniería se llama “robótica”. De “reingeniería” queda solo la “r”, y es de “robótica de procesos”. Todo lo que era simplificación, automatización e integración es ahora proceso de robótica administrativa, con lo cual la reingeniería se transformó en procesos de robótica y de inteligencia artificial.
–¿Cómo enfrentar la tarea en un mundo donde existen competidores que conciben nuevos modelos de negocios asociados a las nuevas tecnologías en cualquier parte y a cualquier hora?
–Hoy en día los riesgos competitivos no vienen de los competidores, sino de las futuras empresas que van a hacer disrupción en las industrias. Más que ver competidores, hay que ver emergentes tecnológicos. De ahí va a venir la disrupción que va a cambiar al negocio. Un ejemplo es lo que está pasando en la industria automotriz de EE.UU.
Tesla ha vendido más autos que las grandes automotrices, como Ford, VW, General Motors. Con su modelo 3, Tesla logró record de ventas semanales de autos, de toda la historia de la industria automotriz.
–El negocio de la consultoría ha crecido mucho en los últimos años en el mundo. ¿Qué ha pasado en Argentina y en el caso de ustedes?
–La verdad es que todos nuestros negocios crecen. En la Argentina en particular, en el año 2000 éramos 1.000 empleados y hoy somos 7.700. La mayor demanda es en transformación digital. O sea, trabajamos en cómo generar negocios expansivos en Internet usando todo: robótica, analytics, inteligencia artificial y el gran mundo interactivo de Internet.
–Ustedes ayudaron a empresas líderes a, por ejemplo, tener presencia digital en China, o un mejor desempeño digital en otros mercado difíciles, ¿qué hicieron exactamente?
–Lo que hacemos con los clientes es re–imaginarnos en el mundo digital, sin restricción. Si yo tuviera que reinventar una compañía, ¿cómo haría para cambiar, para fundarla de vuelta en un mundo digital, en el mundo de la inteligencia artificial, de robots, de autos eléctricos que se manejan solos, de drones?
Lo que hacemos en Accenture con los clientes es visualizar y empezar a construir como si fuera de cero, aunque en verdad no es de cero porque tengo gente, cultura, procesos, fábricas. Las empresas tienen que construir ese puente entre lo que son y lo quieren ser, en forma rápida y eficiente. Ese es el enfoque de un proyecto típico de Accenture.
–O sea, empiezan con un abordaje mental…
–Totalmente, imaginarse el futuro es básicamente un ejercicio mental de hacer que ocurra lo que se quiere, es un ejercicio organizativo y tecnológico.
–Están volcado al tema de la exportación de servicios. ¿Es así?
–Así es. El servicio pasó a ser un transable más. En la Argentina hay 130.000 profesionales que trabajan exportando servicios. Los principales rubros de exportación en Argentina eran el complejo sojero (hasta el año 2014), el complejo automotriz y los servicios, en ese orden. El año pasado, servicios superó al complejo automotriz. Pasó a ser el segundo rubro de exportación con US$ 6.500 millones, y sigue creciendo. Es uno de los grandes sectores que emplea gente formal en la Argentina, de altos sueldos, y aparte un enorme generador de divisas.
–¿Piensa que el gobierno argentino entiende el valor de los servicios en términos de exportación y empleo?
–El gobierno lo entiende muy bien y hay algunas cosas que vienen del gobierno anterior que hay que cuidar, por ejemplo, el sistema educativo. Es importante educar universitariamente a la gente, también fomentar algunas de las carreras duras y contar con una política general para favorecerlas. Creo que eso lo hace.
Mercer
Hay talento donde uno menos se imagina
Este gran especialista en RR.HH., ofrece desde administración de beneficios hasta planes de retiro de empleados, junto a una gran gama de otros servicios en recursos humanos, que incluye comunicaciones, bienestar, investigación. El futuro pasa por brindar información actualizada y bien analizada en función de cada cliente. Y a nada decirle que no.
Cecilia Giordano
Cecilia Giordano, directora general de Mercer, cuenta amplia experiencia en consultoría, liderando prácticas de tecnología y proyectos de transformación para clientes locales, regionales y globales en diferentes industrias. En esta conversación da a conocer sus puntos de vista.
–¿La consultoría en la Argentina ha crecido tanto como ocurrió a escala global?
–Definitivamente, el negocio de consultoría ha crecido globalmente. Se evidencia un aumento de fusiones y adquisiciones que generan un gran volumen de consultoría, no solo de tecnología, sino impositiva, financiera, de capital humano, entre otras. Los desafíos continúan siendo la batalla por el talento y el reposicionamiento de las empresas más grandes para captar las nuevas tendencias ganando terreno en el mercado de la consultoría. Creo que, dada las tasas negativas de crecimiento de la economía argentina, estos ratios no pudieron mantenerse de manera local.
–¿Qué tanto se han adaptado las consultorías locales a los nuevos modelos, con big data o analytics?
–Las organizaciones necesitan nuevos modelos o herramientas, pero no todas las firmas de consultoría del mercado han hecho el “catch up” para ofrecer soluciones que resuelvan problemas de los clientes utilizando diferentes tecnologías y metodologías de trabajo, como, por ejemplo, la ciencia de datos, que es una especialización requerida a la hora de brindar soluciones de analytics y big data.
–¿Cuáles son los profesionales vitales en la tarea de las grandes consultoras?
–Hoy se requieren profesionales con una mirada holística, integral, que puedan entender cómo y por qué se da una conducta específica. Hoy profesionales de carreras como psicología, filosofía, matemáticas, diseñadores gráficos, humanistas. Empiezan a ser perfiles requeridos a la hora de contar con talento que pueda “salir de la caja” y de sus zonas de confort.
–¿Hay talento en consultoría estratégica dentro mismo de las empresas-clientes?
–Hoy el talento es escaso y está en los lugares que menos uno lo imagina. Por supuesto que hay talento en los clientes. Lo virtuoso es saber encontrarlo.
–¿Qué servicios ofrecen ustedes que han ido evolucionando más, según las demandas y tendencias del mercado?
–Mercer, como consultora que promueve el bienestar, la salud y la carrera de las personas, ha evolucionado con la introducción de tecnología facilitadora y habilitadora de procesos de recursos humanos. Hemos lanzado al mercado una plataforma digital para simular situaciones previsionales en función del target. Y, bajo el concepto de “gamification”, contamos con aplicaciones para agilizar el proceso de reclutamiento a través de juegos.
–¿Cuáles son los servicios más demandados en la actualidad?
–Muchas veces los clientes buscan un asesor externo que ayude a dirimir cuestiones internas. Otras veces buscan un buen implementador de soluciones, pero muy pocas veces se busca a un asesor de negocios, y ese debería ser el objetivo de todas las firmas de consultoría.
–La geopolítica está trayendo transformaciones no previstas que ocasionan cambios estratégicos. Lo mismo ocurre con los drivers tecnológicos. ¿Hay necesidad de pensar nuevas respuestas?
–El acceso a grandes cantidades de información en memoria y los canales tan diversos para generar transacciones obligan a cambiar los paradigmas de cómo las organizaciones interactúan con sus clientes y generan ganancias. Esto tiene un impacto directo en las firmas de consultoría que no pueden seguir brindando lo mismo.
Hoy más que nunca estamos obligados a diseñar el futuro y los servicios de consultoría ya no son los tradicionales. Las consultoras que sean capaces de ponerse en los zapatos de sus clientes y empaticen con sus problemas, y sean capaces de capacitar talento con miradas y perspectivas distintas para brindar soluciones innovadoras, serán las que crezcan de manera sustentable y sostenible.
–¿Qué buscan los nuevos talentos en las organizaciones?
–Los nuevos talentos buscan desarrollarse en lugares donde puedan generar impacto con su trabajo, ser valorados y, definitivamente, marcar positivamente a sus clientes con los servicios que brinden. Es por eso que, nuestro desafío como empresa, no es solo la empatía con nuestros clientes, brindarles soluciones que resuelvan sus problemas y optimicen sus operaciones, sino también atraer y mantener el talento, que sea feliz trabajando con nosotros.
PwC
Lo que se demanda: resultados concretos
Es una de las grandes del mundo en servicios de auditoría, consultoría, asesoramiento impositivo y legal y outsourcing centrados en la industria. Explica por qué promete “asesoramiento práctico”. Saben que los clientes exigen mayor involucramiento del consultor y que los temas realmente se resuelvan. Ya no quieren quedarse solo con el verbo y la recomendación.
Edgardo Sajón
Edgardo Sajón, socio y líder de consultoría de PwC, ha visto cómo la mayor parte del crecimiento de la firma se ha ido dando últimamente en clientes que no son de auditoría. El área de consultoría trabaja con frecuencia junto a la de impuestos. Y el trabajo multidisciplinario, la red internacional y el peso de firma son factores valorados por los clientes a la hora de contratarlos.
–La facturación del negocio de consultoría ha crecido en el mundo. ¿Ha ocurrido lo mismo en este país y en el caso de ustedes?
–El negocio de la consultoría en la Argentina está muy relacionado con las expectativas de inversión y la situación económica general. Si bien la evolución ha sido positiva en los últimos años, considero que en otros países de la región las tasas de crecimiento han sido mayores que las de acá. A partir de este año se ha notado un incremento importante en la demanda de nuestros servicios que hace pensar en un fuerte crecimiento en el mediano plazo.
–¿Qué demandan más los clientes a las consultoras en Argentina?
–Hay una fuerte tendencia a recurrir a especialistas en manejo de proyectos de gran tamaño. “Poner orden” y “disciplina” son palabras que pueden asociarse a ello, mientras que el concepto tradicional de diagnóstico ha migrado a que el producto de dicha acción contemple la entrega de soluciones concretas que puedan ser ejecutadas en los tiempos que se requieren.
–En otras palabras, ¿los clientes quieren no solo estrategia, sino su ejecución?
–Claramente hay una fuerte tendencia a que los trabajos de consultoría en estrategia concluyan con su implementación. PwC ha sido líder en este punto ya que, al adquirir las operaciones de Booz & Co. (actualmente Strategy&), brindamos a nuestros clientes la posibilidad de contratar servicios de consultoría que cubran desde la definición de la estrategia hasta su implementación.
–¿En este mercado se trabaja desde la concepción de consultoría híbrida, integrando el mundo digital y la big data, o todavía es una entelequia que no llega a la práctica?
–Es lo que está sucediendo en la actualidad. En nuestro caso, en la mayoría de los proyectos que llevamos a cabo existe una fuerte interacción entre las capacidades digitales, manejo de riesgos y funciones.
–La continua disrupción digital y la enorme cantidad de datos disponibles permiten un mayor análisis de lo que ocurre en las empresas cliente. ¿Supone esa realidad que hacen falta nuevas combinaciones de consejo estratégico?
–Los grandes volúmenes de información, combinando los datos de las compañías con aquellos que están disponibles en forma pública, son cada vez más utilizados como base para brindar asesoramiento estratégico. Algunas empresas dentro de una misma industria buscan el asesoramiento de un consultor que recibe información de cada una de ellas y, brindando seguridad y confidencialidad, realiza análisis comparativos (benchmarks) que de otra forma serían muy difíciles de obtener, por la lógica reticencia a compartir datos con competidores.
–¿Se están diluyendo las fronteras entre los grandes consultores en estrategia y las nuevas unidades de consultoría desarrolladas por las Big Four de auditoría, entre las cuales está PwC?
–Es una tendencia que se inició en los últimos años y PwC ha sido pionera al integrar a Booz & Co., bajo la denominación Strategy& que comercialmente utilizamos en la actualidad.
–¿Cuáles son los profesionales vitales en la tarea de las grandes consultoras: contadores, ingenieros, matemáticos, expertos en IT?
–Todas las profesiones mencionadas están presentes en nuestra práctica de consultoría pero, por ejemplo, la experiencia en temas impositivos y legales es cada vez más requerida, especialmente cuando se trata de proyectos que afectan a más de un país. Los especialistas en IT se destacan también entre los más requeridos.
–¿Hace falta un nuevo modelo de consultoría o un nuevo estilo de colaboración con los clientes?
–La innovación es una constante. Y la utilización de herramientas de colaboración entre los equipos de trabajo del cliente y los consultores está avanzando rápidamente, así como la utilización de aplicaciones y otras tecnologías emergentes, que se han hecho frecuentes en los proyectos de consultoría. También son muy útiles las herramientas como cloud computing, siempre que pueda garantizarse un razonable nivel de seguridad.
Glasford International
Lo que se valora son los profesionales humanistas
Centra el principal eje de su consultoría en selección de profesionales, especialistas y ejecutivos en las industrias de consumo masivo, automotriz, salud y manufactura, con una visión actualizada sobre las organizaciones. Tiene 60 oficinas en más de 40 países, con la mira siempre en nuevos mercados para desarrollarse.
Alejandro Bagnato
Alejandro Bagnato, managing partner de Glasford International Argentina, considera que es fundamental que los asesores se involucren en la solución de problemas de una empresa, apuntalen el liderazgo de los proyectos y compartan conocimientos.
–¿Cómo han evolucionado los liderazgos en las organizaciones y en las consultoras, qué características deben tener en el mundo de hoy?
–Hoy se requieren líderes orientados no solo a aprovechar las necesidades existentes en el mercado, sino también a generarlas con nuevos productos y/o servicios innovadores. Asimismo, cuando se requiere tomar decisiones y riesgos calculados para modificar o potenciar la estrategia del negocio, los líderes no deben dudar en hacerlo, a pesar de que ello implique una adecuación de la estructura y la metodología de trabajo.
–Ahora se habla cada vez más de propósito de la empresa, y menos de la visión que se suponía debía tener cada una. ¿Cómo explica la vinculación entre estrategia y las crecientes demandas de los stakeholders?
–Hoy, el nuevo gerente debe ser accesible y cercano, es decir, se valora que esté al alcance de todos y esto impacta favorablemente en su credibilidad. A fin de definir e implementar una estrategia, es fundamental crear un ambiente de pensamiento sistémico y de visión compartida, tal como lo ratifica Peter Senge cuando hace referencia a las organizaciones inteligentes. Para ello, se debe incluir a todo el equipo gerencial e incorporar otras miradas importantes como, por ejemplo, la del cliente.
–Las empresas sienten temor ante potenciales competidores con nuevos modelos de negocio que provienen del mundo digital, o ante mercados como China. ¿Es fundamentado ese temor; les ocurre lo mismo como firma?
–Sí, es fundamentado, aunque hay que contemplar que también se presentan oportunidades de formar alianzas internacionales para proyectos colaborativos. Nuestra firma es un ejemplo de esa metodología de trabajo, con nuestras oficinas geográficamente distribuidas en todos los continentes. En particular con China, y para ampliar operaciones de Asia, es necesario conocer la cultura oriental.
En contraste con el antagonismo competitivo y el cortoplacismo del mundo occidental, la cultura asiática valora la búsqueda de armonía en la negociación, el sentido de equipos y las relaciones personales de largo plazo. Esta cultura contempla un sentido ilimitado del tiempo (largas negociaciones) y la valoración de los acuerdos de palabra (importancia de la amistad) por encima de los escritos. En este sentido, muchas compañías locales deciden no buscar oportunidades por falta de planificación estratégica y de interés en afrontar los costos y riesgos de conocer nuevos mercados. No contar con la predisposición a trabajar interculturalmente, hoy implica quedarse afuera de grandes oportunidades.
–¿Cuáles son los perfiles más demandados a la hora de seleccionar personal?
–Los perfiles técnicos, pero cada vez más se buscan profesionales con orientación humanista. Por ejemplo, en implementaciones de soluciones tecnológicas es habitual que el líder de ‘change management’ sea un profesional en ciencias sociales y humanísticas. Adicionalmente, hoy la modalidad de trabajo debe ser interdisciplinaria y colaborativa. Sin estas dos características se perderá sinergia y optimización de competencias.
–En su opinión, ¿se están diluyendo las fronteras entre los grandes consultores en estrategia y las nuevas unidades de consultoría desarrolladas por las grandes firmas de auditoría?
–Sí, el modelo de negocio de las Big Four está adaptándose a las nuevas expectativas de los clientes. Hoy siguen ofreciendo sus servicios especializados en temas financieros, de auditoría y control de riesgos, pero también empezaron a ofrecer un portafolio de servicios más amplio y transversal. En los últimos años, incorporaron nuevas unidades de negocio, como ser la mejora continua de procesos, implementación de soluciones informáticas, estudios de compensación por industrias, catálogo de formación corporativa abierto a la comunidad empresarial, entre otros.
El rasgo distintivo
“Nos distingue nuestra habilidad para entender e integrar diferentes desafíos y problemáticas que atraviesan a diario las organizaciones. Cuando me desempeñaba en un rol de liderazgo desde la línea, siempre valoré que mi interlocutor comprendiera y se conectara con mi realidad corporativa y era el principal factor decisorio a la hora de confirmar quién me asesoraría en un proyecto. Al incorporarme al mundo de la consultoría, pensé que contar con experiencia corporativa sería una característica también apreciada por mis futuros clientes y, con el correr de los años, corroboré que mi idea no estaba equivocada. Cabe aclarar que no es un requisito para trabajar como consultor, pero sí es cierto que nuestros clientes se sienten cómodos con el estilo de relacionamiento y lo consideran un atributo diferenciador, simplemente porque hablamos el mismo idioma”.
Boston Consulting Group (BCG)
En todo el desarrollo de negocios digitales
Con más de 80 ubicaciones en 48 países, la firma se presenta con una perspectiva ampliamente global. Reconocida en décadas anteriores por la creación de herramientas de vanguardia para analizar la cartera de negocios de las empresas, mantiene su liderazgo apostando ahora a la economía tecnológica en sus filas y en las de sus clientes.
Gustavo Nieponice
Gustavo Nieponice, socio y director de BCG, ha desarrollado una amplia carrera en consultoría estratégica y operaciones, ayudando a las corporaciones a crear ventajas competitivas diferenciales. Uno de sus focos son las industrias de recursos naturales en distintos países.
–La llamada Edad de Oro, entre los años 60 y los 90, fue el auge de las grandes consultoras internacionales. La idea de que cada empresa debía construir una ventaja comparativa sustentable ganó espacio sobre el clásico tema de estrategia. ¿Piensa que el cambio es total o subsisten muchas de las prácticas anteriores?
–El negocio de consultoría ha cambiado dramáticamente en los últimos 30 años. Antes nos enfocábamos en la estrategia y dejábamos al cliente la implementación, después pasamos a acompañar a los clientes en la implementación de la estrategia, incluyendo los cambios organizacionales y mejoras operativas asociadas.
Hoy los clientes nos piden que además de ayudar a implementar, transformemos y capacitemos a su organización para que sea capaz de hacer sustentables los cambios. En ese recorrido, temas como las tecnologías digitales juegan un papel fundamental en crear organizaciones más ágiles, que puedan dar una respuesta más rápida a los cambios del mercado.
–¿Qué tanto ha invertido Boston Consulting Group en tecnología?
–Muchísimo. Lo hicimos en los últimos años y lo seguimos haciendo para crear capacidades digitales en nuestros clientes. Inclusive creamos modelos de negocios no tradicionales de consultoría, como BCG Digital Ventures, que es una empresa que se dedica a incubar y hacer crecer negocios digitales que nacen de los proyectos que desarrollamos con nuestros clientes.
–Se han desarrollado nuevas habilidades en la alta gerencia, en gran parte resultado del auge de los MBA y posgrados. ¿Cambia por ello la actividad cotidiana de consultoría y las exigencias de los clientes?
–En la medida en que los clientes nos piden que además de ayudar a implementar, transformemos y capacitemos a su organización, requerimos muchas más habilidades “blandas” de nuestro lado. Nuestra capacidad de trabajar en conjunto con los clientes, convenciendo y no imponiendo los cambios, se hace mucho más relevante.
Además de lo que mencionaba sobre tecnologías digitales, la big data y analytics es otro tema donde los clientes nos piden cada vez más ayuda, y tenemos soluciones específicas a escala global para responder a estas tendencias.
–Todos los días aparecen nuevos modelos de negocios que reinventan áreas de actividad empresarial con prácticas bien establecidas. ¿Coincide usted con este diagnóstico?
–El cambio es cada vez más rápido. Estudios de BCG muestran que el cambio en el liderazgo en todas las industrias ocurre hoy en forma mucho más frecuente que hace 20 años. Mantener una ventaja competitiva es cada vez más difícil debido a los cambios tecnológicos y a los cambios en los comportamientos de los clientes. Entonces se vuelve fundamental que los consultores ayudemos a establecer organizaciones capaces de aprender y evolucionar al ritmo de los cambios del mercado.
–La gran novedad parece ser innovación. Está en la agenda de todas las consultoras y también en la de las empresas clientes. ¿Esta descripción se ajusta a la realidad que se vive hoy en nuestro país?
–Totalmente, y en particular el tema de las tecnologías digitales. BCG está a la vanguardia en este tema.
–Para muchos analistas, la demanda por servicios de consultoría en estrategia, o el consejo a los empresarios sobre las decisiones de largo plazo que deben tomar, es una tendencia creciente. ¿Es realmente así?
–Vemos un crecimiento general del negocio. Cada vez más las empresas entienden que hay áreas en donde firmas con un alto nivel de especialización pueden aportar valor. Pero también es importante reconocer que el crecimiento no es parejo. A partir de su escala global y presencia local e innovación permanente, las firmas de consultoría pueden aportar esta combinación de especialización, innovación y capacidad de transformar las organizaciones para hacer sustentables los cambios. Estamos creciendo en forma muy saludable, pero también estamos viendo competidores que no logran dar estas respuestas.
KPMG
La ventaja es de los que se preparan para lo que viene
La firma, con presencia en 155 países, es buscada por los clientes por el amplio conocimiento internacional aplicado a las necesidades de cada país. Para una estructura rígida como suele tener una empresa en la Argentina, la flexibilidad de la consultoría integrante de una red global es relevante con el fin de desarrollar respuestas rápidas a las nuevas exigencias.
Ricardo De Lellis
Ricardo De Lellis es CEO de KPMG Argentina, actuó como asesor técnico en el International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) y es autor de numerosos artículos sobre auditoría y sobre el sistema financiero en diarios y revistas especializadas. De Lellis ha visto cómo el área de consultoría ha ido creciendo en esta firma, considerada una de las “Big Four”, y aporta así su visión sobre el mercado y las tendencias.
–Todos los días aparecen nuevos modelos de negocios que reinventan áreas de actividad empresarial con prácticas bien establecidas. ¿Coincide usted con este diagnóstico?
–Hay algo claro y es que están cambiando los modelos de negocios a veces hacia formatos inéditos, como es el de Internet. En un mundo tan cambiante la ventaja la tienen aquellos que logran estar un paso delante de la demanda, los que se preparan permanentemente para lo que viene.
Por eso tiene especial importancia conocer profundamente la dinámica de los distintos sectores de la economía, incorporar tecnología, capacitarse, lograr una visión completa de los temas, darle al cliente soluciones globales y estrategias concretas. Nuestra actividad se consolida y crece ya que tiene una “visión cross” de los temas y de las necesidades de los clientes.
–La gran novedad parece ser innovación. Está en la agenda de todas las consultoras y también en las empresas clientes. ¿Esta descripción se ajusta a nuestro país?
–No es lo mismo la innovación en los países líderes en el mundo, los que lideran la revolución tecnológica y del conocimiento, que en los periféricos y, aún más, en un país como la Argentina que está en un proceso de reordenamiento y adaptación de su sistema económico, de su representatividad política institucional y su sistema jurídico. Pero como la innovación es esencialmente conocimiento aplicado, el trabajo de consultoría aporta mucho en este sentido.
–¿Cómo es –o debería ser– la dinámica de los liderazgos en consultoría ante un mercado altamente cambiante?
–Lo más importante es escuchar a los clientes, sus visiones, sus necesidades y sus perspectivas. También hay que efectuar permanentemente una tarea de persuasión y de discusión con los propios socios de la firma para llevar adelante una tarea de equipo, donde la confianza y el compromiso es fundamental porque hoy los liderazgos son compartidos.
A veces uno puede estar convencido de tener una idea de cuál es la mejor ruta, la más rápida y la que seguramente tendrá éxito, pero si no es compartida es preferible hacer antes los cambios necesarios para llegar juntos al objetivo consensuado.
–¿Cuál es el principal desafío de cara al futuro?
–El desafío está en el propio capitalismo y sus instituciones, en las relaciones sociales e interpersonales, todo impulsado por la globalización de las comunicaciones, con gran impacto en la educación y la cultura. Ante este escenario, el mundo de los negocios es impactado, es atravesado por este proceso. En este sentido, nuestro negocio de auditoría y asesoría debe estar muy atento para captar, interpretar y anticipar las nuevas necesidades de los mercados, por ello actualizamos nuestras capacidades y ofertas de valor.
–Para tener utilidades en un mundo inundado por capitales relativamente baratos que esperan colocarse, aumenta la presión por el oportuno consejo estratégico. ¿Es perceptible esta realidad o está distorsionada?
–La oferta mundial de capital a tasas históricamente bajas es una excepción de los últimos años, producto de la crisis financiera iniciada en 2008, todavía no superada. Así y todo, la actividad económica mundial sigue sin dar signos de iniciar un proceso de crecimiento sostenido. Entonces, la preocupación no debería ser tanto la oferta de capitales, sino el para qué se los toma, si en el caso de un país es para financiar la producción, el conocimiento, su infraestructura, o la incorporación de tecnología.
Esa elección es más importante que el financiamiento mismo, porque se define en ese acto la orientación acerca de dónde quiere ir ese país, en qué mundo quiere insertarse. En este sentido, consultoras como KPMG ofrecen su conocimiento y experiencia mundial y local para que sus clientes, tanto del sector público como del privado, a fin de puedan abordar estos desafíos.
Manpower
Talento es el diferenciador clave
El mercado laboral requiere servicios más integrados –sostiene esta firma– acordes a las necesidades específicas de las organizaciones y a cada etapa de la vida laboral de sus integrantes. El valor agregado de las consultoras de hoy reside en su capacidad de ofrecer soluciones personalizadas y adaptadas a las características particulares de cada cliente.
Marcela Romero
De acuerdo al más reciente estudio de Manpower sobre “Escasez de Talento”, las posiciones más difíciles de cubrir son los oficios manuales calificados, los técnicos e ingenieros. “También falta personal de contaduría y finanzas, representantes de ventas, asistentes administrativos, personal de IT, gerentes ejecutivos y de ventas”, señaló Marcela Romero, gerente comercial de Talent/ Permanent de ManpowerGroup Argentina.
Romero comentó que el rol de los consultores en materia de selección de personal dejó de limitarse a la búsqueda y reclutamiento masivos, y apuesta a generar estrategias que se ajustan a las necesidades puntuales de cada cliente. Paralelamente, se deben idear estrategias para captar a distintos tipos de talento, especialmente la Generación Y, que tiene expectativas distintas de las de profesionales de otras edades.
“En un contexto en el cual 59% de los empleadores argentinos manifiesta tener inconvenientes para cubrir categorías de puestos específicos, es más importante que nunca afinar las estrategias para ayudar a las organizaciones a captar el mejor talento”, observó.
Cambio de cultura
Según otro estudio de Manpower, titulado “La Era del Potencial Humano 2.0”, los negocios “como los de costumbre” son cosa del pasado. Asimismo, el talento se ha convertido en un factor diferenciador clave que permite a las compañías generar valor agregado y mantener los niveles de competitividad por encima de la media.
Según Romero, la vieja cultura de paternalismo y la lealtad que alguna vez caracterizó la relación laboral, ha cambiado a un auto–interés mutuo. En este contexto, la marca empleadora pasa a ser fundamental, y los empleadores necesitarán ofrecer más herramientas, apoyo y oportunidades para que los empleados los elijan como lugar de trabajo.
Además, la revolución tecnológica está cambiando la forma en la que se realiza el trabajo, desafiando el valor de las marcas y creando nuevas formas de generar confianza, especialmente con el crecimiento de la economía colaborativa, como es el caso de Uber.
“Las nuevas tecnologías también representan nuevas oportunidades laborales para que los individuos puedan complementar su ingreso. Esta capacidad de aprovechar el talento local, virtual o real, genera conciencia, así como fuentes de ventaja competitiva”, señaló.
Qué buscan los clientes
Las empresas demandan agilidad empresarial y flexibilidad del capital humano. A través de ManpowerGroup Solutions, Manpower, Experis y Right Management, la firma ofrece reclutamiento y selección, contratación temporal o permanente, consultoría, tercerización, outplacement, gestión de carrera, evaluación de empleados, capacitación y desarrollo.
En este momento, la mayoría de las compañías tienen dificultad para encontrar el talento que necesitan. Las principales causas reportadas son la falta de competencias técnicas (habilidades duras) y la falta de experiencia de los candidatos. “Es por eso que las empresas solicitan el apoyo de las consultoras, para poder rastrear y contratar a los candidatos. Como profesionales en capital humano, entendemos que las organizaciones necesitan hacer más con menos, por lo que deben generar espacios más dinámicos e inclusivos que permitan no solo atraer, sino retener y desarrollar los talentos actuales”, explicó Romero.
A futuro
De acuerdo a Manpower, se vislumbra una tendencia de profundización en los desajustes de talento con los cambios demográficos y con la creciente sofisticación de los empleadores, que requieren de habilidades más específicas para satisfacer las necesidades del consumidor.
Romero considera que hay que considerar la transformación que ha producido el comienzo de la “Era del potencial humano”: el paso del capitalismo al talentismo, en donde el principal agente de crecimiento económico deja de estar representado por el acceso al capital y vira hacia el factor humano.
“Las empresas exitosas crearán estrategias flexibles para la fuerza de trabajo, alineadas con su estrategia de negocio, con el fin de incrementar la productividad, aumentar la resiliencia e impulsar los resultados empresariales, incluso en circunstancias cambiantes”, concluyó Romero.
EY
Nuevos modelos de innovación
El fenómeno de globalización coexiste con regionalismos y realidades nacionales que las empresas necesitan considerar al pensar sus negocios, definir sus operaciones y fijar sus metas. En ese marco, las alianzas con otras empresas y universidades para dar respuestas creativas y rápidas son alternativas a las que apela la consultoría de hoy.
Gustavo Rousseaux
“El crecimiento del negocio de consultoría es una tendencia mundial que también se refleja en la Argentina y en nuestra compañía. Pensamos que se intensificará en los próximos años, impulsado por la iniciación de un proceso de inversión significativo en la mayoría de los sectores”, expresó Gustavo Rousseaux, socio de la División Advisory de EY.
A su juicio, otro factor que impulsa la consultoría es la creciente imprevisibilidad, sofisticación, volatilidad y complejidad del ambiente de negocios, además de la velocidad con que ocurre este fenómeno.
El sector de la consultoría se ha vuelto más rico, diverso y dinámico. “Comparando nuestra oferta de servicios de hace cinco años con la actual se nota una transformación importante que acompaña no sólo los cambios tecnológicos, sino los que se producen en el campo económico y social. En EY hemos potenciado capacidades específicas para proporcionar perspectiva y consejo estratégico, no sólo con desarrollos internos, sino a través de la adquisición de compañías de primer nivel y de la incorporación de expertos”, explicó.
Efectivamente, EY ha firmado alianzas y acuerdos de colaboración con compañías del sector de consumo masivo y de ingeniería para brindar al mercado soluciones integrales vinculadas con nuevas formas de diseño y con el aprovechamiento de tecnologías, como Internet de las cosas. “También nos integramos a los institutos de investigación, con los que hemos desarrollado nuevos modelos de innovación para beneficio de nuestros clientes”.
Una de las metas de la consultoría de hoy es ir más allá del asesoramiento para alcanzar la implementación. “Para el cliente representa una ventaja contar con el mismo compañero de ruta todo el camino, evitando desvíos e inconsistencias entre el rumbo estratégico elegido y el sentido en que se construye y gestiona lo nuevo… Hacemos que las cosas sucedan”, comentó.
La era digital
El crecimiento del volumen de información de los últimos cinco años equivale al de toda la historia de la humanidad. La cuestión central –se pregunta Rousseaux– es qué tanto las compañías poseen las capacidades para interpretar esos datos y encontrar allí respuestas y oportunidades. “Aquí es donde planteamos la importancia de las preguntas. Creemos que, en su mayor parte, la calidad de las respuestas depende de la calidad de las preguntas, de la capacidad de formularse mejores preguntas”, observó.
EY ha invertido significativamente en el desarrollo de soluciones y servicios de data analytics y en su integración con el conocimiento de la firma sobre las industrias, para ofrecer propuestas integrales; y anuncia nuevas inversiones en ese campo.
Considerada una de las “Big Four”, enfoca la disrupción digital más allá del campo tecnológico. “La vemos como una serie de cambios fundacionales que da lugar al nacimiento de nuevos negocios, nuevos sectores, nuevos productos y servicios, y nuevos estándares”, dijo el ejecutivo.
Como ejemplo de asesoramientos frecuentes de EY, citó los trabajos que brinda a empresas líderes en retail en Argentina para abordar el desafío de la gestión omnicanal (tecnologías móviles, servicios web, redes sociales y demás).
Profesionales en red
La consultoría actual valora especialmente a los equipos multidisciplinarios. “No creemos que una profesión por sí sola, tradicional o emergente, pueda hacer la diferencia, sino en el valor que surge de la integración de diversas perspectivas, especialidades y experiencias”, afirmó el ejecutivo.
Siguiendo las tendencias, la política de EY es integrar a sus profesionales de múltiples especialidades en equipos de alto rendimiento y en profundos programas de capacitación. El plantel va desde el campo de la psicología y el cambio cultural hasta matemáticos y científicos de datos, pasando por profesionales de ciencias económicas, ingenieros industriales, ingenieros informáticos, abogados.
Rousseaux señala que algunas empresas–clientes cuentan con pequeños grupos de personas que desarrollan actividades de asesoramiento interno, pero no son la mayoría, ni son una tendencia. “Trabajamos siempre colaborando con las áreas internas de estas compañías. La norma es la colaboración”, concluyó.
