Meta 4
Soluciones en la nube para gestionar RR.HH.
Las consultoras echan mano de nuevas herramientas tecnológicas para ofrecerlas a sus clientes, a fin de que gestionen mejor los recursos humanos. Esta es pionera en software de nómina y gestión de personal en la nube; todo un sistema de información al que hay que saber acceder y sobre todo interpretar para potenciar el talento en las organizaciones.
Pablo Mato
Meta 4 es una empresa especialista en RR.HH., de origen español, que cumplió 25 años este año. Comenzó con software de nómina y ha ido evolucionando en herramientas tanto en lo que se llama “la parte dura”, es decir la más numérica de nómina o planilla, como en “la parte blanda”, que se refiere a la gestión del talento y de la vida del empleado dentro de las compañías. Esto último abarca brindar soluciones tecnológicas en la nube que permiten a las empresas realizar selección del personal, evaluación, inducción, planes de carrera, gestión del conocimiento, planes de sucesión, entre otros frentes.
“Hace muchos años las personas buscaban la compañía a la cual ingresar, cumplir un horario y un programa de trabajo, y luego jubilarse. Ahora, en cambio, la gente elige más donde trabajar y pone ciertas preferencias delante. Los millennials, por ejemplo, no quieren estar en empresas que no les den la oportunidad de ir al gimnasio o a la pileta, o de tomar vacaciones dos veces al año. Y hoy en día es normal que ocurra así”, explicó Pablo Mato, director general de Meta 4 Cono Sur.
Mato ve una tendencia en las empresas a flexibilizarse. Hay mucha gente que ni siquiera va a las compañías a trabajar, sino que lo hacen desde sus casas gracias a las tecnologías.
“Las empresas tienen que adaptarse a las nuevas formas de trabajo, porque las personas tienen otras exigencias y preferencias. Uno tiene que saber qué necesitan para poder gestionarlas. Se habla mucho de big data y analytics aplicados al mercado y a los negocios, pero la información también es necesaria para ampliar el conocimiento sobre los empleados. Con la data de hoy podemos identificar quiénes van a ser los líderes o los managers, o el presidente de la compañía dentro de 20 o 30 años”, señaló.
Si bien Meta 4 no realiza directamente procesos de búsqueda y selección de personal (sí prevé las herramientas tecnológicas para que las empresas puedan hacerlo), son capaces de ver las tendencias de movilidad laboral. En ese sentido, los perfiles más buscados en este momento son “quienes tengan la capacidad de analizar la cantidad y calidad de información que fluye, y sepan seleccionarla. Esa característica la tienen muchas profesiones, va más allá de si la persona se formó como contador, matemático o experto en IT”, explicó Mato. “Hay tanta información que el perfil más buscado es de cualquier profesional que tenga la capacidad de mirar, analizar y filtrar esta información para que sea útil para la empresa”, reafirmó.
El rezago de Argentina
Un estudio de IBC (patrocinado por Meta 4) sobre el nivel de digitalización de RR.HH. de las compañías en Argentina, Chile, Colombia, México y España, arrojó que Argentina, en la mayoría de las dimensiones, está por detrás de los demás países.
“En los temas de inteligencia estratégica de RR.HH. primero se encuentra España, seguida en Latinoamérica, por México, Chile, Colombia y Argentina, en ese orden. En transición digital del negocio y en gestión del talento, destaca Colombia. En innovación tecnológica para el trabajo, sí Argentina está primero, pero en general nuestro país no quedó bien parado en el estudio”, comentó Mato.
A su entender, esto probablemente tenga que ver con la situación macro y microeconómica del país. “En tecnología estábamos muy bien hace unos años, pero ahora hay que recuperarnos de este retraso”, observó.
Meta 4 vio tempranamente la importancia de las nuevas tecnologías aplicadas a los negocios y desde hace años comercializa todas sus soluciones en la nube. “Fuimos una de las primeras empresas en pasar todo a la nube y de poco lo han ido haciendo nuestros clientes”.
De cara al futuro Mato considera que la consultoría en RR.HH. debe transformarse en “socia de negocios” del cliente, con mayor visión para entender qué necesita la empresa y aprovechar más el talento de las personas, como atraerlo y retenerlo, sobre todo ante las complejas variables que activará el mundo del mañana.
Randstad
Aplicaciones para la gestión del talento
Las consultoras fueron pasando de la “administración de personal” a los “recursos humanos” y, más recientemente, a la “gestión del talento”, siempre acompañando a los clientes con una creciente participación en sus mesas de decisión. El desafío del sector está ahora en ofrecer un know how superior sin aumentar los costos fijos.
Gustavo Pina
Gustavo Pina, director de Professionals & Recruitment Process Outsourcing (RPO) de Randstad Argentina plantea que hace 10 años los servicios de Recursos Humanos (RR.HH.) estaban más enfocados en reemplazos y selección de personal en función de los picos de producción, pero actualmente las empresas demandan gran variedad de servicios vinculados a la gestión del capital humano.
“Estos servicios se refieren a personal temporario, programas de pasantías y de jóvenes profesionales, selección de mandos intermedios y directivos, procesos de reclutamiento por outsourcing, servicios de formación, evaluaciones de desempeño, consultoría de marca, de gestión del talento, entre muchos otros”, señaló Pina.
A su juicio, encontrar el personal adecuado para una empresa es complejo. “Puede ser difícil pescar en un pequeño lago por la falta de peces disponibles, pero también lo es encontrar el pez que queremos en un gran océano. El descalce de habilidades y la escasez de determinados perfiles hacen de algunos procesos de reclutamiento y selección una tarea compleja. La tecnología ha hecho que sea más sencillo llegar a los candidatos, pero es más complicado identificar los adecuados no solo por sus habilidades y el match con el perfil de búsqueda, sino porque hay que saber quiénes están realmente motivados para el puesto”, explicó.
Randstad cuenta con una metodología denominada “True Fit”, que le permite evaluar la adecuación de los candidatos al perfil de la posición disponible, al estilo del jefe al que reportarán y a la cultura de la organización.
El principal desafío de las consultoras en RR.HH. son los continuos cambios de los perfiles laborales. “Hoy en día se seleccionan perfiles que hace cinco años aún no existían. Sin duda la capacidad de adaptación, de anticiparse a las necesidades del mercado, de los clientes y de los candidatos es nuestro gran reto”, dijo Pina.
Otro de los desafíos del mundo del trabajo, continuó Pina, es el impacto de la digitalización, la robótica y el avance de la inteligencia artificial en un entorno futuro de pocas certezas. “Está en pleno desarrollo una educación con mayor incidencia de las STEM, entendiendo a esta sigla como un acrónimo en inglés de las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas, y en ese campo se concentrará gran parte de la demanda laboral del futuro”, agregó.
Mercado local
En la Argentina, la innovación en los servicios de RR.HH. se ve en la diversidad de productos y servicios que se ofrecen, y en la tecnología que se aplica en los procesos. “Hoy en día hablamos del uso intensivo de aplicaciones y de inteligencia artificial para que los procesos de gestión del talento sean más amigables para las compañías y para los colaboradores y candidatos”, señaló Pina.
Según opinó, la consultoría en este país sigue una tendencia positiva, con muchas empresas que han ido rediseñando sus portafolios de productos. “Actualmente las empresas deciden apoyarse en expertos para mejorar sus estructuras, procesos, tecnologías. Y las consultoras les brindan un know how superior, sin necesidad de aumentar los costos fijos”, agregó.
Argentina además tiene un perfil de recursos humanos altamente valorado regionalmente, tanto en formación y conocimientos técnicos como en habilidades blandas, que lo hace muy apto para el rol de consultoría.
Pina dio ejemplos de cómo la tecnología atraviesa las distintas profesiones y áreas de actividad. “Desde historias clínicas en la nube hasta operaciones remotas utilizando robots, existe toda una gama de claros exponentes del impacto de la tecnología en la medicina. En el caso de las finanzas, el creciente protagonismo de las ‘fintech’ (finanzas más tecnologías) llevó a que universidades como Boston y Wharton ya ofrecen programas de grado en tecnología financiera. En consultoría, no nos quedamos atrás con nuevas herramientas para el manejo de data”, señaló.
“La tecnología avanza con tanta rapidez que estamos formando a los jóvenes en carreras y trabajos que cuando salgan al mercado quizás ya no existan. Desde las consultoras debemos ser pioneros para detectar las tendencias de mercado, anticiparnos, formarnos y poder brindar soluciones a nuestros clientes”, advirtió.
Deloitte
En pro del enfoque multidisciplinario
Es una de las “Big Four” y se erige como punta de lanza de las tendencias en este terreno. Para esta consultora, la integración de profesionales de distintas áreas es el eje del negocio, hoy en día totalmente atravesado por nuevas tecnologías y soluciones digitales. Los clientes les piden asesoramientos integrales y que se adelanten a la dinámica de los cambios.
Daniel Vardé
El diálogo de Mercado fue con Daniel Vardé, socio líder del departamento de Consultoría de Deloitte en Argentina, quien además posee un exitoso historial en la dirección y gestión de trabajos para empresas multinacionales que cotizan en la Bolsa de Nueva York y otros mercados Internacionales.
–¿La facturación del negocio de consultoría ha crecido en Argentina en los últimos años, tal como ocurrió en el mundo?
–Sí, la facturación del área de consultoría ha crecido en forma permanente en los últimos 10 años, a un ritmo por arriba de la inflación. Esto se debe en gran parte a la permanente aparición de cambios e implementaciones de nuevas soluciones tecnológicas. También ha prosperado la “consultoría híbrida”, es decir la que integra la visión estratégica y el conocimiento del mundo digital. Hoy todas las soluciones pasan por lo digital, combinado con el manejo inteligente de las bases de información, lo que se conoce como big data o analytics. Esto pasa incluso con los tableros de control y con las soluciones de CRM.
–¿Cuáles son los profesionales vitales en la tarea de las grandes consultoras?
–La clave es poder combinar contadores, ingenieros en informática, expertos de IT y matemáticos para manejar en conjunto la adecuada parametrización de las soluciones, y con la última tecnología.
–¿Hay talento en consultoría estratégica dentro mismo de los tradicionales clientes?
–Por supuesto. Todos los que manejan M&A, estrategia, nuevos negocios, IT, mercado electrónico tienen algo especial. Están preparados y trabajando en el futuro, en lo nuevo, en lo disruptivo, pensando en el mañana. Tienen una propuesta distinta de quien está en la línea todo el día.
–¿Hacen falta nuevas combinaciones del Consejo Estratégico?
–Con la disrupción tecnológica, lo único que sabemos es que nada va a ser igual a como lo conocíamos. Algunas empresas lo entienden y otras no. Quienes lo entienden trabajan y se esfuerzan en adaptarse, cambiar y trabajar en el futuro. Las que no lo entienden, sólo tratan de explicar los fracasos e intentan reaccionar ante lo inevitable. Es mandatorio tener un consejo estratégico que piense en el futuro, en la forma de cambiar y adaptarse.
–¿Se están diluyendo las fronteras entre los grandes consultores en estrategia y las nuevas unidades de consultoría desarrolladas por las Big Four de auditoría?
–Todas las Big Four hemos entendido que la estrategia es vital y por eso hemos hecho compras o integraciones con firmas de estrategia. Sin embargo, las Big Four seguimos teniendo algo que nunca van a tener las firmas que sólo hacen estrategia y que para nosotros en Deloitte es una ventaja única: el enfoque multidisciplinario.
Podemos proponer soluciones que resuelven el tema en forma integral, desde punto de vista contable, fiscal, legal, digital, estratégico, etc. Sólo con talentos en todas las disciplinas se puede lograr. Y en eso, tenemos una ventaja estratégica.
–¿Qué es lo que los clientes más demandan a las consultoras: cubrir brechas de habilidad, un análisis independiente, revisar el modelo de negocios, o poner orden y disciplina en proyectos cuyas líneas se cruzan?
–Hay clientes que buscan soluciones a sus problemas, otros que buscan una opinión independiente, otros que quieren que revisemos su modelo de negocio, otros que los acompañemos en el desafío que implica aplicar una solución distinta. Hay de todo. Ello también depende del nivel de desafío que demanda el cliente.
–La geopolítica está trayendo transformaciones no previstas que ocasionan cambios estratégicos. Lo mismo ocurre con los drivers tecnológicos. ¿Hay necesidad de pensar nuevas respuestas?
–Totalmente. Antes, 95% de nuestra gente eran contadores. Hoy diría que los contadores son los menos. La disrupción tecnológica trajo aparejado cambios que implican dar una respuesta a la medida de cada cliente. No hay una respuesta igual al un mismo problema.
–¿Hace falta un nuevo modelo de consultoría para hacer más eficientes a las firmas de consultoría? ¿Cómo debería ser?
–Sí. Las firmas deben trabajar en un modelo distinto. Por la revolución mobile y la digital, estas empresas de servicios a empresas no van a poder mantener el nivel de inversión, desarrollo y capacitación si no poseen una escala global. También deben trabajar en soluciones en escala para clientes globales.
Ghidini Rodil
Hay que valorar la estrategia aplicada
La consultora, experta en selección del personal dentro y fuera de fronteras, no solo aporta talentos y profesionales adecuados a las necesidades de los clientes, sino que colabora con ellos en el diseño de “la mejor organización” para alcanzar los objetivos. Sus asesores perciben una mayor demanda de servicios que encaren procesos integrales.
Diego Ghidini
Diego Ghidini, fundador y socio de Ghidini Rodil, hace un juego de palabras. En vez de “recursos humanos” ofrece “humanos con recursos”, a través de su empresa de consultoría que, según afirma, funciona cual orquesta con armonías que están siempre en sintonía con el cliente.
–¿Cómo han evolucionado los conceptos de estrategia, de implementación de procesos? También se habla de ejecución de la estrategia…
–A nosotros nos parece que una definición un poco más precisa sería hablar de “estrategia aplicada”. De la tradicional ecuación: visión, misión, objetivos y estrategia se ha avanzado a un concepto más dinámico e inclusivo de la estrategia. Creemos que estrategia es acción pura, lisa y llana; es intervenir en todos los procesos organizacionales: de dirección, de planeamiento y de gestión, y los de herencia familiar (si así cabe). No es solamente declamatoria. Si lo fuera, perdería absolutamente su credibilidad.
–¿Qué es para ustedes el propósito empresarial?
–Entendemos que el propósito es lo que una organización agrega en términos de valor comunitario. Es algo superador, algo que articula beneficios con aspectos de nobleza solidaria. Supone, en el largo plazo, más rentabilidad de las empresas e inspiración para los empleados que trabajan en ella.
–Grandes firmas multinacionales sienten temor, amenaza o ansiedad ante potenciales competidores que a lo mejor todavía no existen pero que ya están concibiendo un nuevo modelo de negocios, y también ante competidores provenientes, por ejemplo, del mundo digital, o de nuevos mercados como China. ¿Considera fundamentados esos sentimientos?
–Probablemente esos temores afectan más a las empresas nacionales que a las multinacionales. Estas últimas ya están en un mundo más actualizado y competitivo, mientras que las nacionales aún actúan en mercados con algunas características de oligopolio y monopolio. Esto aplica especialmente para el segmento de empresas tradicionales y familiares, esencialmente las “B to B”, que no imaginan operar en mercados administrados en forma electrónica y desde nuevas plataformas.
–¿La facturación del negocio de consultoría ha crecido en Argentina en los últimos años?
–El mercado no se ha reducido. No estamos seguros que se pueda hablar de crecimiento. Quizás sí en diversificación y en términos cualitativos, pero no cuantitativos. Esta evaluación frente a una economía en recesión desde ya hace algunos años representa una suerte de crecimiento neto.
–¿Cuáles son los profesionales vitales en la tarea de las grandes consultoras: contadores, ingenieros, matemáticos, expertos en IT?
–Siguen vigentes los contadores, licenciados en administración e ingenieros. Se agregan claramente los expertos en IT y tecnologías afines. No es una práctica habitual, pero debiera considerarse seriamente el aporte de profesionales expertos en comunicaciones y en desarrollo organizacional y/o de recursos humanos, más allá de sus formaciones de base.
–¿Hacen falta nuevas combinaciones de consejo estratégico para analizar lo que ocurre en las empresas-clientes, considerando la enorme cantidad de datos a la que hoy se accede?
–Creemos que sí, que supone una nueva lectura e instrumentación de los clásicos conceptos de estrategia. La gran generación y disponibilidad de datos también demanda prudencia en el uso de los mismos. No se debe caer en utilizar y buscar el dato por el dato mismo, en lugar de analizar y evaluar la aplicabilidad de los mismos a los objetivos y la estrategia. En Ghidini Rodil solemos manejar este concepto: primero el andamiaje, el armazón técnico y conceptual; después la dinámica a aplicar; y por último los datos, los necesarios.
–¿Se están diluyendo las fronteras entre los grandes consultores en estrategia y las nuevas unidades de consultoría desarrolladas por las Big Four de auditoría?
–No estamos seguros que hayan existido fronteras.
–¿Qué es lo que los clientes más demandan a las consultoras en este momento?
–Los clientes demandan un análisis independiente, revisar en forma conjunta el modelo de negocios, asistir en la cobertura de ciertas habilidades faltantes, hacer coaching en proyectos que estén atascados por alguna razón, y cubrir tareas por falta de tiempos internos.
