Capítulo I
Teoría de las grandes decisiones
Nuevos desafíos para la consultoría estratégica
A diferencia de la consultoría gerencial, que primeramente se ocupa de la organización y comportamiento interno, la estratégica se propone brindar a los clientes una mejor comprensión del clima económico y político del lugar donde operan. Pero los clientes –los ejecutivos– cambian y la práctica debe cambiar con ellos.
La estrategia es una especialización dentro del negocio general de la consultoría que apareció después de la Segunda Guerra Mundial principalmente entre un pequeño grupo de consultoras estadounidenses. Algunas desaparecieron, otras fueron compradas y otras sobrevivieron. Una sobreviviente famosa es McKinsey.
El asesoramiento a las empresas, como profesión, había surgido mucho antes, hacia el comienzo del siglo 20 en Estados Unidos y Europa. Las primeras consultoras aplicaron a la fabricación en escala los principios del gerenciamiento científico de teóricos como Frederick Taylor.
Luego fueron surgiendo otras firmas para dedicarse a los problemas contables y de control que planteaban la gran escala y la creciente complejidad de las empresas grandes.
La consultoría en estrategia era diferente porque asesoraba a los altos gerentes en la aplicación de grandes decisiones, como fusiones y expansión internacional.
El término estrategia no se usó mucho al principio. En realidad, mucho de lo que hacían esas firmas “de estrategia” en los años 50 y 60 tenía más que ver con asuntos organizacionales que lo que podría llamarse estrategia pura. Al mismo tiempo, la disciplina de la gestión estratégica estaba surgiendo en las principales escuelas de negocios tomando conceptos de la economía e ideas del planeamiento militar.
El surgimiento de la consultoría estratégica como término que describe las actividades específicas de esas firmas ocurrió en los años 70. Durante ese periodo firmas como McKinsey, Bain y el Boston Consulting Group se ocuparon en definir las teorías que darían forma a la actividad.
Se podría decir que la era dorada de la consultoría estratégica fue desde los años 60 a los 90, cuando comenzó a imponerse la idea de ventaja competitiva en la base del significado de estrategia. Otros avances en pensamiento académico, como la idea de crear bases exclusivas de recursos y capacidades para sostener una posición estratégica ayudaron todavía más a desarrollar el mercado.
Ventajas competitivas
Desde entonces, el negocio de la consultoría estratégica se fue modificando por necesidad: los clientes se iban formando cada vez más debido, entre otras cosas, a la proliferación de MBA y otros cursos de educación ejecutiva.
Las actividades de los especialistas en estrategia se encuentran diseminadas por una serie de áreas, pero hay un segmento que sigue siendo estrategia pura en el sentido de asesorar a los clientes en la creación y mantenimiento de ventajas competitivas. Esos especialistas cuentan hoy con big data para profundizar las capacidades analíticas.
Cada vez más la estrategia se orienta hacia procesos de implementación o estrategia de ejecución. Este es un territorio en el que trabajan las firmas de estrategia y también Accenture, IBM, las Big Four, firmas contables y de asesoría. Es un territorio que irá viendo cada vez más consolidación.
Otra área es la innovación: así como la disciplina de la estrategia en las escuelas de negocio se expandió hacia áreas como el emprendedorismo, las firmas de consultoría están desarrollando capacidades para atender las preocupaciones de los clientes por la renovación.
Y finalmente otra área gira alrededor de la palabra propósito, que es la sucesora de visión (palabra que a su vez reemplazó a planes y metas). Propósito es hoy la palabra de moda entre los ejecutivos. Propósito conecta con estrategia para atender las demandas de todos los stakeholders que afrontan los ejecutivos de hoy; y también conecta con la cuestión de cómo se hace para diferenciar a una organización y para aumentar el compromiso de los empleados.
Propósito se conecta también con desarrollo de liderazgo. Desde esta perspectiva permite una cantidad de intervenciones posibles, como un asesoramiento que puede resultar en una intensa relación entre el cliente y el consultor. Propósito también condensa las preocupaciones de los líderes en el comienzo del siglo 21, cuando la relativa sencillez de la ventaja competitiva cedió paso a desafíos de liderazgo más complejos y dinámicos. Las firmas exitosas de consultoría serán las que sepan aprovechar las oportunidades que presenta esa complejidad.
Los límites imprecisos
El miedo digital generó la consultoría híbrida
La demanda de consultoría estratégica, que asesora a la alta gerencia sobre las decisiones de largo plazo que toman, aumenta día a día. Una paradójica combinación de confianza y temor lleva a las grandes empresas de vuelta a las prácticas estratégicas, la parte más prestigiosa y lucrativa del negocio tradicional.
El temor viene del peligro de disrupción a manos de nuevos competidores, tanto en el ámbito digital. como de mercados en crecimiento como China.
Los ingresos por honorarios de las consultoras estratégicas crecieron 16% en el último ejercicio cerrado, más que en los últimos años. En algunos mercados, el crecimiento fue mayor. Eso explica por qué muchas consultoras se mueven hacia esa área.
Sin embargo, a medida que se desdibujan los límites entre los consultores gerenciales y otros grupos asesores, también se vuelven más difíciles de definir los límites de la consultoría estratégica.
La estrategia se ha convertido en el tema central en la agenda de crecimiento de las empresas. Firmas como McKinsey, BCG y Bain están en un castillo construido por ellas mismas con una pared todo alrededor, y esa pared está formada por las percepciones de los clientes. Los aspirantes a entrar, que incluyen las Big Four, firmas de servicios profesionales, más Accenture, están empeñadas en conseguir trabajos más lucrativos y de mayor jerarquía. Están además destinando gran cantidad de personal a la implementación de tareas de mejoramiento operativo.
En cierto sentido, hay poco de nuevo en la forma en que las diferentes prácticas de consultoría se están superponiendo, mezclando estrategia con ejecución. Cuando James O. McKinsey fundó su firma en 1926, la describió como un grupo de “contadores e ingenieros gerenciales”.
Oxford Handbook of Management Consulting, dice que es un “mito” que la consultoría gerencial es “exclusivamente el área de los asesores del directorio”.
Aun en los años 60, la “edad dorada” de los consultores en estrategia, las empresas más grandes eran en realidad firmas de mejoramiento operativo como HB Maynard (luego comprada por Accenture ).
Ahora lo que aparece es una camada de consultoras híbridas que aseguran –como centauros mitad hombre, mitad caballo– ofrecer todas las ventajas de la visión estratégica y conocimiento digital más detallado o experiencia en big data.
Práctica estratégica
Como la mayoría de sus pares, McKinsey emplea muchos de sus ingenieros e integra su trabajo con el de la práctica estratégica. Accenture, si bien dice no competir con los grupos de estrategia tradicionales, describe a sus 8.000 consultores como una combinación de estrategas tecnológicos y estrategas empresariales.
De vuelta a la consultoría con bombos y platillos desde su retirada luego del escándalo Enron, las Big Four –PwC, Deloitte, KPMG y EY– siguen impulsando su método “ramos generales”.
Siempre que las consultoras puedan continuar ofreciendo asesoramiento suficientemente experto, combinado con herramientas analíticas cada vez más poderosas que las compañías no tienen ni el tiempo y las habilidades para desarrollar in house, es probable que puedan exigir un alto precio por sus servicios.
Aun así, está claro que así como la disrupción digital está llevando negocios a las consultoras y que la mayor disponibilidad de datos está permitiendo análisis más profundos de lo que está ocurriendo en los negocios de los clientes, las consultoras enfrentan crecientes presiones para ofrecer combinaciones más convincentes de asesoramiento estratégico.
Un mercado de US$ 230.000 millones
Resurgen las Big Four después de lo de Enron
La oportunidad llega de la mano de la tecnología, que a su vez trae cambios que amenazan los modelos de negocios tradicionales de los clientes. Las mismas fuerzas que transformaron tantos negocios están transformando también el de la consultoría. Es el impacto del cambio tecnológico en el mundo empresarial.
Nadie sabe muy bien a dónde va a llegar, pero está provocando cambios en las estrategias de muchas de las principales organizaciones, incluidas las famosas firmas contables y de asesoramiento conocidas como las Big Four –Deloitte, PwC, EY y KPMG– y las consultoras estratégicas como McKinsey, Bain y Boston Consulting Group.
Todas ellas han decidido ver una oportunidad en las amenazas que plantean las boutiques especializadas, las redes bajo costo que forman consultores independientes, la invasión de firmas de otros sectores, de compañías de datos y de los mismos clientes que quieren manejar más proyectos internamente.
El mercado global de consultoría es enorme. Kennedy, una firma estadounidense que lo analiza desde los años 70, calcula que representa unos US$ 230.000 millones y que desde 2011 ha venido creciendo a razón de 4,5% al año.
Gartner, otra firma investigadora, calcula que las Big Four, combinadas, tienen 40% del mercado. Fue en la última década que aumentaron notablemente su participación mediante crecimiento orgánico y muchas adquisiciones. Según Gartner, Deloitte fue en 2014 la consultora más grande del mundo medida por ingresos.
Se trata de un giro fenomenal para PwC, KPMG y EY, que se desprendieron de sus brazos de consultoría cuando en 2002 la Ley Sarbanes-Oaxley en Estados Unidos prohibió a las auditoras brindar servicios de consultoría a los clientes que auditaban, después del colapso de Enron, la gigantesca empresa de energía.
A mediados de la década de 2000 comenzaron a reconstruir la actividad de consultoría, que mostraba mayores perspectivas de crecimiento que la de auditoría e impuestos. Cuando los negocios de consultoría de las Cuatro Grandes comenzaron a crecer volvieron las preocupaciones sobre conflictos de interés: auditar a las mismas firmas que asesoran. Las firmas, sin embargo, insistían en que las líneas divisorias son claras.
El campo tecnológico
Gran parte de su crecimiento se produce en áreas de tecnología, data analytics y cíber seguridad. Es la transformación digital la que está provocando un cambio fenomenal. Las fronteras con las firmas de tecnología como Accenture, que también tiene un brazo de consultoría estratégica, están desapareciendo.
Las firmas de estrategia han incorporado ellas mismas tecnología mediante unidades como McKinsey Solutions y BCG Digital Ventures del Boston Consulting Group. Las grandes firmas de estrategia, todavía consideradas la élite del negocio, han experimentado cambios profundos. La clásica consultoría de estrategia “azul cielo”, poco realista y a veces irrealizable, se redujo de 60-70% del mercado hace 30 años, a 15% hoy, según Kennedy. Las firmas se han volcado hacia una “estrategia funcional” para incluir áreas operativas como abastecimiento y gestión de la cadena de suministro.
La creación en 2007 de McKinsey Solutions, que incluye analytics y herramientas de software en el negocio del cliente, fue una desviación del modelo tradicional de McKinsey que consistía en enviar a las empresas consultores para redactar, para el CEO, un informe sobre la dirección estratégica de la empresa.
Sin embargo, la estrategia está volviendo de la mano de la nueva tecnología. Las Big Four han estado desarrollando capacidades estratégicas: PwC compró Booz & Company, ahora con la nueva marca Strategy&. Deloitte compró Monitor, la consultora de estrategia norteamericana. Todos están girando alrededor del concepto de innovación, y se ve la convergencia de distintos negocios.
PwC está entre las que lideran una tendencia hacia el pago por resultados en lugar del pago por horas trabajadas. Además, las grandes firmas ven la necesidad de trabajar con otros proveedores. La escala y el alcance de los problemas ahora exigen muchas habilidades diferentes.
Ventajas e inconvenientes
Equipos internos compiten con firmas tradicionales
La idea central al crear un equipo in-house de consultoría es que hay problemas complejos que necesitan el consejo independiente, pero hay muchos otros que las empresas pueden resolver por sí solas ahorrando mucho dinero y manteniendo privacidad.
Los grupos in-house de consultoría y estrategia son cada día más populares, reemplazan y quitan negocios a las firmas de consultoría tradicionales.
Los objetivos principales al crear un equipo interno son evitar el gasto que significa una firma externa y retener el talento en la compañía. Entre las ventajas que significa tener la consultoría en casa están el conocimiento profundo de la empresa, la continuidad en la implementación, la atracción de talento, más confidencialidad y mucho ahorro de costos.
Pero crear un equipo interno es un esfuerzo enorme para muchas empresas y como todavía las mejores prácticas no se han difundido ampliamente, la forma en que operan esos grupos internos y el impacto que logran muestra una gran variación.
Es difícil saber con seguridad hasta qué punto está difundida la consultoría interna, en parte porque a veces llevan nombres diferentes, pero se sabe que compañías como American Express, Cisco, IBM, Google, Samsung, Airbus, Prudential, Dell, Wyeth y Citibank han usado grupos in-house.
Casi dos tercios de las empresas que figuran en el índice alemán Dax 30 usan consultoría interna, incluidas Basf, Deutsche Bank y Siemens.
Los grupos que crean las empresas para que las asesoren son de diversa índole, algunos son equipos ad-hoc, o sea formados especialmente para la resolución de un problema específico. Otros son organizaciones propiamente dichas compuestas por 100 consultores o más. En algunos casos, tienen que competir con consultores externos por la adjudicación de proyectos de su propia compañía y en otros, salen a buscar negocios también al mercado abierto.
La rama consultora interna del correo alemán, por ejemplo, vende su experiencia en logística y en cadena de suministro a clientes en sectores de la moda, productos electrónicos e-ecommerce.
Ahorro de costos
Hay expertos que creen que los consultores internos tienen un conocimiento mucho más profundo, mantienen los problemas más sensibles in-house y pueden facilitar la implementación o ejecución de una estrategia.
Muchas veces las empresas crean estos equipos porque son más baratos que contratar consultoras en estrategia.
Uno de los inconvenientes, sin embargo, es que a los grupos internos se los suele resistir más que a los externos y se los ve como menos independientes. Incluso a veces se los acusa de decirle al jefe lo que el jefe quiere oír.
La consultoría in-house es útil para problemas internos de coordinación o desconfianza, por ejemplo, pero los consultores externos se van a seguir necesitando para temas estratégicos como fusiones, cambios de enfoque en cuanto a líneas de productos o entrada a mercados extranjeros.
¿Las firmas dan en valor lo que cobran en dinero?
Esos requisitos existen desde hace mucho tiempo pero en la actualidad la aceleración del cambio está aumentando la necesidad de consultores externos.
El mundo está más incierto, la tecnología está cambiando todos los negocios y las empresas reclaman ayuda externa para encarar el cambio estratégico. Esto no quiere decir que los consultores tengan todas las respuestas, sino que cuentan con más herramientas y más especialización.
Para los críticos, los consultores son personas influyentes e insondables que sin embargo tienen en sus manos el destino de los trabajadores y los ejecutivos. A veces, dicen algunos con escepticismo, se los contrata para que avalen un plan que el CEO y el directorio ya tenían decidido, un plan que generalmente implica recorte de empleos.
Pero sus defensores dicen que ponen foco en servir a sus clientes y en encontrar soluciones para los problemas más desconcertantes de los sectores público y privado.
Es cierto que según el número de consultores que se empleen y del tiempo que demande la tarea, los honorarios pueden ascender a miles de dólares por día y llegar a muchos millones por proyecto.
Pero en la medida en que su trabajo implica en parte conducir a los clientes a través de los cambios, podría decirse que el mundo está cambiando alrededor de las firmas consultoras.
Una parte fundamental del modelo de negocio de los grupos consultores es su reputación como élite de “líderes de pensamiento”. Líderes que crean sistemas para la solución de los problemas más graves que enfrentan las empresas. Son firmas que fueron desarrollando la idea de que están por delante de las tendencias, proponen ideas novedosas, todas tienen revistas e invitan a sus socios a escribir libros. Con los años, ayudaron a moldear políticas públicas en áreas tales como relaciones industriales, productividad, educación y manufactura trabajando con conjunto con gobiernos, empresas y grupos industriales.
Hay mucha discrepancia, sin embargo, sobre cuándo y para qué es necesaria la participación de terceros en las decisiones internas.
Con respecto al pensamiento estratégico, algunos ejecutivos creen que eso es algo que no se debería poner en manos de terceros ajenos a la empresa.
Las consultoras están presionadas para entregar más valor por el dinero que cobran. Un método es invertir en servicios específicos pre empacados, con el costo de desarrollo compartido entre muchos clientes. Eso es algo no muy bien visto por muchos clientes. Lo interpretan como un producto que se ha creado para revenderlo muchas veces, un paquete listo para ser vendido como una solución, cualquiera sea la naturaleza del problema.
Valor por dinero
Un informe publicado este año por Source Information Services descubrió que solo 38% de 900 altos ejecutivos en las organizaciones multinacionales creen que los consultores agregan un valor superior a los honorarios que cobran.
El informe dice que las firmas todavía tienen que encontrar una forma sistemática y coherente de explicar el valor que agregan a los clientes.
Algunos creen que el esquema actual de honorarios fijos ya no es apropiado y que el pago debería relacionarse con los beneficios que llevan al cliente.
Pero lo cierto es que con el aumento de la incertidumbre, aumenta la necesidad de consultoría, pero con un modelo diferente de participación.
El concepto de valor por dinero es discutible cuando se lo relaciona con esta actividad. Por lo general incluye una evaluación del costo de implementar un programa, su eficiencia y su eficacia. Hay métodos para medir esos valores. Sin embargo, cualquiera sea el método que se elija para evaluar valor por dinero, es importante que se contesten estas preguntas:
• ¿Cómo se va a medir el valor?
• ¿Incluirá costo, eficiencia y eficacia?
• ¿Incluirá capital?
• ¿Quién decidirá cómo definir valor?
• ¿Se analiza el valor de un programa independiente o se compara una serie de proyectos?
• ¿La evaluación se medirá en términos monetarios o usará una medida que represente al dinero?
• ¿Cómo se asegurará que el proceso de evaluación acuerde costos y beneficios en forma transparente?
• ¿Esos métodos permitirán la participación de todos los stakeholders?
