Voces y reflexiones (I)

    Eugenia Lescá, gerente de People & Change en PwC Argentina

    Foco en el consumidor interno

    Los avances tecnológicos y las nuevas realidades económicas han provocado cambios que se han acelerado notoriamente en los últimos años en diversos aspectos de nuestra vida cotidiana. Entre ellos ha cambiado nuestra forma de comprar y nuestros comportamientos y preferencias como consumidores, es decir nuestra “experiencia de compra”.


    Eugenia Lescá

    Dichos cambios, a los que la sociedad en general se ha ido acostumbrando, refieren entre otros aspectos a la facilidad, velocidad e intuición de la experiencia de la compra on line. Experiencia que genera modificaciones en las expectativas del consumidor, y que incluso redefine a las organizaciones tal como las conocemos en la actualidad. Las empresas que quieren mostrar y vender sus productos han tenido que “subirse” a la era digital donde se encuentran con un mercado en el que los niveles de servicio se definen por la experiencia digital, donde el valor de marca está determinado por lo que circula en los medios sociales y donde los clientes saben más que los propios vendedores, por lo que se encuentran listos a cambiar si consideran que pueden conseguir algo mejor en otro lugar.
    En su informe Equipped for the future: Re-inventing your organisation, PwC ha agrupado cinco características que las organizaciones deberían tener en cuenta ante estos cambios:
    1. Inspiración: la marca tiene que estar asociada a la idea de una mejor vida.
    2. Mirada hacia el futuro: definir las capacidades organizacionales necesarias para poder competir.
    3. Decisiones rápidas: ser grandes también puede significar ser dinámicos.
    4. Agilidad: poder maximizar la libertad de acción. Repensando dónde y cómo operar.
    5. Los talentos adecuados: tener un set de habilidades y recompensas alineadas al nuevo mercado.
    Y, como somos individuos en un todo, hemos trasladado esta misma experiencia de “consumo intuitiva” al ámbito laboral. Así, el área de Recursos Humanos tendrá que adaptarse a esta nueva modalidad (si es que aún no lo ha hecho) ya que convive con un consumidor que demanda que se les facilite al máximo el acceso a los servicios. A su vez, los integrantes del área de Recursos Humanos deberán tener el conocimiento suficiente para entender y canalizar estos nuevos pedidos. El consumidor interno, por ejemplo, no desea completar múltiples formularios o tener que esperar días para obtener una respuesta a su consulta sobre los salarios o sobre algún beneficio. Imaginemos la misma situación pero con clientes externos de la compañía ¿cuál sería la consecuencia?

    Calidad y confiabilidad
    Los sistemas pueden brindar información muy valiosa sobre el rendimiento y necesidades que surgen dentro de la compañía. La capacidad de recabar, cotejar y comunicar esta información de manera efectiva es un criterio fundamental con el que el negocio juzgará las operaciones.
    Cada vez más observamos compañías que están en el proceso de migración a soluciones de SaaS (Software como Servicio) donde una de las ventajas fundamentales, en el escenario actual, es que estas soluciones pueden adaptarse rápidamente a las necesidades de cambio. Los procesos estandarizados y las estructuras de datos pueden ayudar a asegurar un servicio más eficiente y una menor cantidad de errores.
    La última Encuesta de Talentos de PwC Argentina, reveló que 17% de las compañías utiliza las redes sociales para la atracción de talento, 13% lo hace a través de sitios de búsqueda online y 9% utiliza webs corporativas, lo que demuestra la importancia que adquieren las nuevas tendencias.
    Uno de los puntos a tener en cuenta a raíz de la implementación de nuevas herramientas tecnológicas, es que no solo Recursos Humanos tiene acceso a la información en los sistemas, sino que los propios colaboradores pueden acceder a sus datos (performance, beneficios, capacitación, entre otros) y en muchos casos se puede acceder a través de los teléfonos celulares u otros dispositivos móviles.

    Excelencia operacional
    Existe una serie de situaciones a tener en cuenta para la gestión de los Recursos Humanos, independientemente del tamaño o actividad de la organización:
    • Al reducir el tiempo que la gente invierte en procesos operacionales, se puede aumentar la productividad de la fuerza laboral.
    • Al tener información confiable y accesible, se puede mejorar el cumplimiento regulatorio.
    • Al asegurarse de que posee tecnología intuitiva y novedosa, puede aumentar el compromiso del equipo de trabajo.
    Repensar el futuro
    Los equipos de Recursos Humanos ya están considerando posibles escenarios futuros como parte de su estrategia de negocio, aunque solo algunos ya cuentan con una visión de largo plazo para hacer frente a los próximos desafíos. El informe The Future of Work. A journey to 2020 publicado por PwC revela que solo 21% de las empresas encuestadas en todo el mundo planea escenarios posibles con una visión de largo plazo, mientras que la mayoría (56%) puede anticiparse a estos desafíos solo con una visión de mediano plazo.
    Según el informe además, hay todavía una falta de preparación en las áreas de Recursos Humanos para afrontar las demandas de una fuerza laboral que hoy exige más flexibilidad, autonomía y libertad. En este sentido, solo 20% reconoció estar preparado para incorporar el rol de la tecnología y la automatización en reemplazo de fuerza laboral calificada, aunque sin embargo, muchos entienden que éste es un punto que será vital para alcanzar el éxito en el futuro.

    Talentismo
    Fernando Podestá Director Nacional de Operaciones de ManpowerGroup Argentina

    Las economías de veloz desempeño están demostrando ser disruptivas, tornando difícil a los líderes anticipar los cambios y prepararse adecuadamente para el futuro. Los de­sajustes de talento están aumentando con los cambios demográficos y con la creciente sofisticación de los empleadores, quienes buscan habilidades cada vez más específicas que les permitan satisfacer las necesidades del consumidor.
    Como punto de partida para comprender las tendencias que impactan en el mundo laboral, es clave considerar el cambio que se ha producido al ingresar en la “Era del Potencial Humano”. A partir de ese momento se dio el paso del capitalismo al talentismo, lo que significó que el principal agente de crecimiento económico dejó de estar representado por el acceso al capital y viró hacia el talento humano.
    En este contexto, la clave para las compañías se centra en la habilidad para liberar el potencial de las personas. Los líderes deben asegurarse que sus organizaciones sean ágiles para poder responder rápidamente a los cambios constantes y generalizados en el mercado. En un mundo cada vez más hiperconectado, la agilidad y la simplificación deben ser incorporadas de inmediato en las organizaciones. Las empresas exitosas crearán estrategias flexibles para la fuerza de trabajo, alineadas con su estrategia de negocios, con el fin de incrementar la productividad, aumentar la resiliencia e impulsar los resultados empresariales, incluso en circunstancias cambiantes.
    En un ambiente de negocios incierto, las capacidades correctas son esenciales para impulsar oportunidades una vez que éstas aparecen. En este sentido, cada vez más la clave del éxito de una empresa y la capacidad para adaptarse al cambio rápida y efectivamente depende de los profesionales de las áreas de capital humano. La evolución de su papel para gestionar la oferta y la demanda de talento, dirigir una estrategia de marca empleadora para el talento requerido y definir y diseñar el trabajo para impulsar los resultados del negocio es un imperativo para abordar directamente la escasez de talento.

    Igualdad de género
    Ana María Weisz Directora de Retiro de Mercer y Líder de Women@Mercer para LATAM.

    En 2014, Mercer realizó por primera vez el estudio “Cuando las mujeres progresan, los negocios progresan”, que analizó los datos de la fuerza laboral en 28 países. El estudio revela cuáles son los factores que impulsan la representación femenina actual y futura, e identifica qué pueden hacer las empresas para involucrar completamente a las mujeres en el lugar de trabajo, garantizar que prospere la diversidad, y lograr el éxito del negocio.
    Considerando que las mujeres constituyen 41% de la fuerza laboral a escala mundial, con una mayor representación en Estados Unidos y Canadá (48%) y significativamente menor en Europa/Oceanía y América Latina (37% y 33%, respectivamente), las organizaciones de todo el mundo están lejos de alcanzar la igualdad de género. Otro aspecto relevante que mostró el estudio es que la mayor representación de mujeres en todos los niveles de carrera se encuentra en los roles de soporte.
    Me cuesta comprender la causa de que los altos cargos en niveles corporativos aún sean esquivos a las mujeres. El mercado de empresas clientes recibe con beneplácito nuestro asesoramiento femenino para decisiones sensibles y extremadamente delicadas, sin reparar en nuestro género. Sin embargo, en sus empresas, las mujeres en altos cargos pueden constituir una población minoritaria.
    Que las mujeres perciban salarios menores a sus pares hombres es sin duda inaceptable. Tenemos que discutir mejor nuestras condiciones: así como un joven privilegia tiempo flexible para jugar al fútbol con amigos, una joven puede privilegiar el cuidado de los chicos y exigir cierta flexibilidad para aceptar el puesto. Estas “negociaciones” pueden bajar la oferta salarial. No tengo una explicación clara del fenómeno: no me encuentro con gerentes de compensaciones que en su estrategia planteen pagar menos a las mujeres. Pero pasar, pasa. Y no es aceptable.
    Si los enfoques actuales se mantienen sin variaciones, solo un tercio de los puestos ejecutivos serán ocupados por mujeres en los próximos 10 años. Sin embargo, en las economías maduras solo una cuarta parte de ellas ocuparán puestos ejecutivos hacia 2024, mientras que la representación femenina en los países en vías de desarrollo crecerá más rápidamente.
    Ahora, ¿cómo debe ser la participación de la mujer para provocar este cambio? ¿Pasiva, sintiéndose víctima de la diferencia o beneficiada por influencias externas cuando se consigue? No lo creo. Allá donde la mujer ya dio estos pasos, básicamente en Occidente, creo que es ella quien debe promover el cambio.
    Para obtener más información acerca de los resultados de este estudio, visite http://www.mercer.com/services/talent/forecast/gender-diversity.html

     

    Motivación
    Omar Payero Director de RRHH de Gas Natural Fenosa Argentina

    Es un tema para nada sencillo y mucho menos en esta época donde los efectos de la inflación y la conflictividad laboral no contribuyen en nada a su mantenimiento. Quisiéramos pensar que podríamos enfrentarla solo a partir de estas dos visiones y en este juego dadas dos opciones solo sería cuestión de ensayo y error pero al final tendríamos a todo el personal motivado. Pero las personas somos mucho más complejas que eso y a todos no nos motiva lo mismo, por lo que necesitaremos de muchas más acciones para que el universo motivado sea realmente amplio.
    Por eso, yo prefiero ver estas dos visiones como los extremos de un gran abanico, del cual iremos tomando distintas acciones en función de cada persona en particular y del puesto que ocupa en la organización. Si tuviéramos que motivar a la gente para que sea puntual con su horario de trabajo, seguramente aplicaríamos una medida económica como los premios por asistencia y puntualidad, que no se ajustan a ninguna de las dos visiones anteriores pero que sin dudas lograría un efecto positivo en un gran número de empleados y aún así no llegaríamos a todos.
    En lo personal pienso que la mejor opción es ayudar a que el empleado encuentre él mismo su propia motivación. En Gas Natural Fenosa disponemos de un modelo de liderazgo propio, que impulsa el autodesarrollo y la automotivación; El empleado participa de una serie de evaluaciones y autoevaluaciones que nos permite elaborar y entregarle un informe de cómo se encuentra su persona en relación con las competencias clave del negocio, su puesto de trabajo y sus aspiraciones futuras y a partir de este punto desde la empresa ponemos a su disposición una batería de herramientas que el empleado elige libremente para alcanzar el desarrollo que él mismo se fija, es decir que elige lo que más lo motiva. En este proceso hay un elemento clave, el feedback, esa retroalimentación que le permite mantener el rumbo y por consiguiente la motivación.

     

    Diversidad
    Etel Petrasso Gerente de Desarrollo Organizacional de Nestlé Argentina, Uruguay y Paraguay

    En Nestlé creemos en la diversidad. Valoramos contar con colaboradores de distintas edades, género, nacionalidades y con diferentes experiencias y formación, porque sabemos que así nos enriquecemos en el proceso de toma de decisiones y nos hacemos más creativos como compañía.
    Si miramos la diversidad desde la perspectiva del género, las mujeres sin duda son importantes para Nestlé. Son, en gran medida, quienes impulsan el negocio, y así lo muestran los indicadores.
    En la Argentina, 70% de los compradores de productos Nestlé son mujeres, y 89% de las mujeres de más de 18 años son el principal agente de compra en el hogar. Es por eso que si realmente queremos conocer a nuestros consumidores, necesitamos de la mirada femenina dentro de la organización. En el país, 62% de las personas con título de maestría o posgrado son mujeres y, en este sentido, representan una gran oportunidad para Nestlé en términos de talento. A su vez, la complementariedad de pensamiento entre ambos sexos conduce a debates más saludables dentro de un equipo y a decisiones innovadoras. Por eso, lograr un buen equilibrio de género es hoy una prioridad clave para la compañía.
    En Nestlé Región Plata (Argentina, Uruguay y Paraguay), el 28% de los colaboradores son mujeres. Si se mira los niveles gerenciales, ellas representan 40% de los gerentes senior y ocupan 45% de las posiciones clave. Además, representan 45% de los high performers y un 40% de los high potentials.
    En el año 2008 Nestlé lanzó a escala global la iniciativa Gender Balance. Desde entonces, en la región se están implementando diversas acciones que buscan que el balance de género sea el adecuado para el negocio. Gender Balance no necesariamente significa 50/50, sino las proporciones convenientes para una compañía como Nestlé. En la región, estamos desarrollando un plan de acción a tres años que aborda esta iniciativa clave para la compañía en el plano global.

     

    Educación
    Aldana Hereñú Recursos Humanos, Odebrecht

    Administrar el talento representa un desafío estratégico para toda organización. Significa tener en cuenta los cambios sensibles que ocurren en el mundo y comprender muy especialmente las inquietudes de los jóvenes–con ambiciones y expectativas diversas, diferentes de las generaciones tradicionales-, asegurando que puedan convivir en armonía con los integrantes maduros. Se trata de una inversión con objetivos de largo plazo y beneficios evidentes.
    La Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO) contiene en sus principios la confianza en el ser humano, en su capacidad realizadora y en el deseo de crecer. Promueve, asimismo, el desarrollo de las personas de distintas generaciones a través de la comunicación cercana y fluida entre líder-liderado.
    La integración de las nuevas generaciones busca fomentar, a través del Programa Joven Socio, la incorporación de jóvenes talentos para desarrollarse como futuros líderes de nuestra Organización. La clave radica en planificar nuevos desafíos y tener líderes educadores que practiquen la “pedagogía de la presencia”; es decir, que dediquen tiempo, conocimiento y experiencia. La cultura del hacer es fundamental en los procesos de aprendizaje. De allí que, desde su propia concepción filosófica y empresarial, exista una clara distinción de la “educación por el trabajo” y “educación para el trabajo”. La primera es un principio en nuestra cultura que apuesta a la experiencia vivida con acompañamiento constante. La segunda, es un complemento que apuntala conocimientos técnicos y teóricos para afianzar el desempeño.
    La Organización tiene por objetivo acompañar a cada integrante a lo largo de su carrera, promoviendo la conciencia de ser agente de su propio destino en tanto líder/liderado y brindar las herramientas necesarias para desarrollar tanto su carrera como la de sus equipos. Que hoy coexistan tres generaciones con una cuarta integrándose, que contemos con personas de más de 30, 40 ó 50 años de casa, es un indicador de que la TEO nos integra a todos en un lenguaje común.

     

    Sustentabilidad
    Damián Cherñavsky Director de RR.HH de Roche Argentina

    Es el centro de los negocios de este siglo. Consiste en desarrollar una actividad en armonía con el entorno. Y si el motor de Roche es la innovación, el corazón de la compañía es su gente; por ello, una de sus prioridades es desarrollar también un modelo sustentable en lo que hace a sus recursos humanos, a fin de generar valor a largo plazo.
    La sustentabilidad en materia de recursos humanos se basa en una efectiva gestión del talento: atraer, formar y desarrollar en la compañía a personas que sumen su individualidad al conjunto. El crecimiento profesional –apoyado por programas de formación y oportunidades de desarrollo de carrera dentro de la compañía–, el reconocimiento del buen desempeño y un adecuado balance entre la vida laboral y personal, son aspectos esenciales en la actualidad para conformar un equipo humano sustentable. Sin embargo, para una efectiva integración de las personas en el ámbito del trabajo, las empresas han debido generar también en los últimos años una adecuada comprensión de las diferencias generacionales para favorecer su conexión.
    Desde hace más de 5 años Roche viene trabajando a escala global junto a sus líderes para lograr un mejor entendimiento acerca de la diversidad y de los beneficios de integrar las perspectivas de las diferentes generaciones al ámbito del trabajo.
    En la Argentina, dentro del programa de formación de líderes, se incluye un módulo específico en el cual se discuten experiencias reales y se ejercitan casos que permiten comprender que el componente generacional es uno de los principales desafíos que hoy tiene un líder en materia de motivación y conformación de un grupo humano. El respeto por la identidad, los valores y los símbolos de cada generación constituyen en la actualidad un atributo que todo jefe debe poner de manifiesto para ser reconocido como un auténtico líder.
    La reflexión final es que, más allá de las diferencias aparentes, todo líder debe saber identificar también aquello que tienen en común las diferentes generaciones y que les permite potenciar sus resultados cuando logran interconectarse.
    Con estas y otras herramientas, se alienta a todos los colaboradores de Roche a “dejar su marca”, dedicándose con pasión a su trabajo para mejorar la vida de las personas.

     

    Diferencias
    Marcelo Villegas Director de Capital Humano del Grupo Telecom

    La discusión sobre la importancia estratégica de la gestión de la diversidad en las organizaciones está superada. Hoy toda empresa competitiva y socialmente responsable sabe que debe trabajar en diversidad e inclusión como respuesta a la demanda de sus empleados, de sus clientes y de sus stakeholders en general. Trabajar en diversidad se basa en el principio fundamental de reconocer y respetar al “otro”, y de ser conscientes de que para el otro nosotros somos un “otro”.
    Esto supone considerar el manejo de las diferencias como una competencia básica de liderazgo de sus ejecutivos. Ellos son los encargados de conformar la cultura de la organización mediante el establecimiento de políticas y de prácticas que reflejen este espíritu.
    Trabajar en diversidad es trabajar con tensiones. Requiere reconocer que las personas en particular y la organización en general están atravesadas por dichas tensiones, y por sesgos inconscientes propios de la época y del espacio en el cual habitamos. Las diferencias individuales y grupales solían ser consideradas causantes de problemas y pérdidas de energía. Hoy esas diferencias son valoradas como fuente de crecimiento, de talento y de innovación sin olvidar que también contribuyen al apalancamiento de nuestro negocio. Solo luego de aceptar este principio estamos preparados par a avanzar.
    Trabajar en diversidad implica tener una mirada holística donde se interrelacionan las políticas de diversidad e inclusión, de conciliación vida laboral y personal, y la promoción de un estilo de liderazgo inclusivo. Las iniciativas sobre diversidad e inclusión van incorporando a la empresa nuevas realidades sociales, más allá de las clásicas, que requieren continuo trabajo y profundización. Por ello, desde el Grupo Telecom tenemos nuestra política de diversidad donde trabajamos diferentes ejes: género, nuevas masculinidades, diversidad sexual, generaciones, Vih/sida, pluralidad religiosa y familias. Como muestra del desafío que implica para la gestión cotidiana puedo mencionar, tras varios años de trabajo, el reconocimiento otorgado por Fundación Huésped y ONUSIDA como empresa comprometida en la respuesta al VIH/Sida
    Este compromiso implica también trabajar con otros. Por ello somos co-fundadores de la R.E.D. (Red de Empresas por la Diversidad) junto a la Universidad Di Tella. Creemos que este es un camino que se hace y que se recorre entre todos.

     

    Formadores
    Mariano Foriase Gerente de Recursos Humanos de Baufest

    Cada vez más, las empresas de tecnología se ven en la necesidad de contratar recursos que aún se encuentran cursando sus estudios universitarios. La alta demanda del mercado, la capacidad de muchos jóvenes profesionales y la posibilidad de insertarse en el mercado laboral llevan a que las empresas de este sector, en amplio crecimiento y expansión, sean un espacio en donde los recursos jóvenes tienen sus primeras experiencias.
    Este panorama positivo tiene un revés que, en muchas ocasiones, no se considera: la deserción de los alumnos universitarios. Si bien son muchos los factores que pueden llevar a abandonar los estudios, la presión laboral y la priorización del desarrollo profesional en pos de la culminación de la carrera, son algunos temas en donde las empresas tienen una incidencia directa y una gran responsabilidad. Sin embargo, el apoyo e incentivo a los empleados que están en la universidad representa una oportunidad en las compañías para detectar nuevos talentos y promover ideas innovadoras y frescas.
    Es clave para las empresas conocer el importante rol que cumple la universidad y contar con políticas de recursos humanos que incentiven a terminar los estudios para que los empleados que cursan la universidad se sientan motivados a completar sus carreras y obtengan un título académico. Un profesional graduado universitario posee una buena formación al contar con herramientas, habilidades y capacidades que aportan un valor adicional en un proyecto o dentro de un equipo de trabajo. En nuestro caso particular, al ser una empresa que nació en un ámbito académico sabemos que el beneficio es muy grande y muchos de nuestros directivos continúan vinculados a través de la docencia.
    Escuchar las ideas, ofrecer oportunidades y herramientas para realizarlas es una gran motivación, al mismo tiempo que es una manera de aprovechar el conocimiento de nuestra gente. Gracias al aporte de uno de nuestros empleados utilizamos herramientas de Big Data y Machine Learning para clasificar y estimar de manera más eficiente los costos relacionados a los proyectos. Estas herramientas están disponibles en el laboratorio de su universidad y su aporte nos permitió ofrecer a nuestros clientes procedimientos más cercanos a las fronteras de las tecnologías.
    Las empresas tenemos que ser conscientes que el desarrollo profesional es dinámico y activo y, como las universidades, tenemos que permitir que nuestros empleados aprendan, se desarrollen y nosotros aprovechar este proceso para incorporar nuevas ideas. El beneficio, sin lugar a dudas, será para ambos.

     

    Cara y ceca
    Martín Chávez Director de Recursos Humanos, Región Austral de Kimberly-Clark

    Para las nuevas generaciones profesionales (y para las no tan jóvenes), la posibilidad de contar con flexibilidad en el ámbito laboral es prácticamente un requisito indispensable a la hora de querer o no, formar parte de un equipo de trabajo en una compañía, cualquiera sea su dimensión y alcance. La posibilidad de balancear entre la vida familiar y el trabajo, entendido como espacio de desarrollo y crecimiento, se integra también en la escala de valores de lo que cada uno está dispuesto o no a resignar.
    Sin duda, es por eso que los beneficios más valorados son aquellos destinados a mejorar el bienestar de los empleados para lograr esa perfecta integración entre las dos esferas, la del trabajo y la de la vida privada, que cada vez están más interconectadas. Ambas son caras, en definitiva, de una misma moneda.
    Lejos de ser un mito, esta correlación e integración existe y se puede promover: muchas empresas, entre las que se cuenta Kimberly-Clark, ofrecen numerosos programas de beneficios que promueven la posibilidad de mantener un equilibrio perfecto entre ambas: desde la posibilidad de contar con horario flexible en nuestras oficinas y viernes corto en el verano, hasta la extensión de la licencia por paternidad y la vuelta progresiva de la maternidad para nuestras empleadas mujeres. Hoy se tienen en cuenta estos intereses genuinos de poder disfrutar del trabajo y del tiempo para uno mismo, para el ocio y el esparcimiento, para cultivar hobbies e inclusive para alimentarlos, potenciarlos o promoverlos desde la empresa.
    En busca de un bienestar social más amplio se está expandiendo la idea de una empresa más humana, donde es fundamental el bie­nestar de su gente para ser también una empresa “sana y saludable” emocionalmente. Como compañía, estamos seguros que debemos construir un marco de trabajo que pueda ser cada más flexible basado en la cultura del accountability, la confianza y fortaleza del equipo. Los resultados se ven reflejados en una mayor retención del talento interno, con posibilidad de crecimiento continuo, y en un mayor atractivo y aspiración para que otros talentos externos quieran formar parte de una compañía.

     

    La generación Y
    Carlos Chapman Director de Recursos Humanos de MetLife Argentina & Uruguay

    MetLife tiene una política claramente definida para atraer no solo a la Generación Y, sino a otras generaciones que se incorporan al mercado laboral.
    En la Argentina, tenemos un programa de pasantías para hijos de empleados con el que buscamos conocer los intereses y puntos de vista de las nuevas generaciones, así como también fortalecer nuestra propuesta de valor para padres e hijos, por el compromiso que ambos tienen con nuestra empresa. Este programa, que fue implementado en el año 2013, ha sido una fuente muy importante de talento joven, así como un banco de pruebas que nos permite ofrecer beneficios acordes a la demanda de los chicos que cada año se incorporan al mercado de trabajo. Hoy, el foco está puesto en mejorar la propuesta de valor a nuestros empleados, particularmente a los más jóvenes.
    Dentro del “Programa de innovación” que llevamos adelante hace dos años, nuestros empleados han trabajado en una iniciativa vinculada al bienestar, en la que surgieron varios programas de beneficios tales como clases de yoga fuera del horario laboral, provisión de fruta fresca, charlas sobre temas de salud, entre otras.
    En paralelo, tanto durante el verano como en las vacaciones de invierno, hemos implementado una política de “Viernes Corto” en la que los empleados que compensen de lunes a jueves media hora por día, pueden retirarse los viernes al mediodía. Asimismo hemos desarrollado con buenos resultados un piloto de horario flexible, en la que cada empleado puede proponer en qué franja horaria quiere trabajar (entre las 8:00 y las 19:00), y el management de cada área arma los esquemas de trabajo necesarios buscando conciliar las necesidades de las personas con los requerimientos de la empresa.
    En resumen, MetLife cuenta con un conjunto de programas que buscan dar respuesta a las demandas de las nuevas generaciones conciliándolas con las necesidades de la empresa,  y asimismo se encuentra trabajando de forma continuada para entender cada vez mejor los nuevos requerimientos que vayan surgiendo de los jóvenes que cada año se incorporan al mercado laboral. Esto es sin dudas una prioridad para todo MetLife y en particular para la Dirección de RR.HH.

     

    Dos generaciones
    Demian Cifre Gerente de RR.HH. de Sony Argentina

    A partir de investigaciones y análisis en los últimos tiempos, comenzamos a entender un poco mejor de qué manera piensan y actúan las nuevas generaciones de jóvenes que se unen al ámbito laboral en estos días. Las denominadas Generaciones “Y” y “Millenials”, que son quienes nacieron a fines de los años 80 en adelante, poseen algunas características que los distinguen y los diferencian, y nos muestran nuevas formas de gestión, incluyendo variables personales asociadas a la calidad de vida.  
    ¿Cómo aprovechamos tanta información disponible? ¿Es posible contar con alguna metodología para gerenciar y acompañar a esta fuerza de trabajo, que plantea desafíos novedosos para el management tradicional?
    Un primer enfoque consiste en implementar iniciativas que se adecúen a las expectativas de estas nuevas generaciones. Acercarse a sus puntos de vista, transformándonos en empleadores atractivos no solo por nuestros productos, sino también por nuestras prácticas corporativas. Horarios flexibles en verano, compromiso con el impacto ambiental, acciones de responsabilidad social son algunos de los ejemplos  que podemos mencionar.
    Nuestro abordaje consiste en sumar a las acciones de branding corporativo antes mencionadas, los conceptos de integración y diversidad, que son valores centrales en la cultura de nuestra empresa.
    Nos esforzamos todos los días para que las diferentes generaciones que conviven en Sony lo hagan aceptando sus particularidades y aprendiendo mutuamente. Los aportes de los profesionales más jóvenes dinamizan nuestro negocio, cuestionan las formas tradicionales de trabajar y brindan originalidad y entusiasmo. Pero también, la experiencia de quienes cuentan con décadas de especialización, ofrecen un saber hacer con el adecuado manejo de los tiempos, implementando procesos de calidad y efectividad, que son muy importantes conservar y transmitir a las nuevas generaciones. No siempre es fácil acercar posiciones, pero se trata de un compromiso cotidiano que muestra sus resultados.
    Es así que entendemos nuestra función desde RR.HH. como promotores y garantes de ese diálogo intergeneracional, que beneficia y nutre a todos los profesionales de manera individual, y a Sony como empresa líder.

     

    Protagonistas
    Tomás Barseghian Gerente de Reclutamiento, Selección y Desarrollo de Cervecería y Maltería Quilmes

    Las compañías líderes del mercado hoy buscan atraer talentos, es decir, profesionales dinámicos, proactivos, con capacidad de análisis, y con una mirada global del negocio. Se buscan personas que estén dispuestas a salir de su zona de confort, que se sientan dueños de sus proyectos y que busquen constantemente superarse.  
    El primer reto está entonces en encontrar estos perfiles, y el segundo en ofrecerles las condiciones internas laborales que les permitan desarrollar sus ambiciosos objetivos, de forma tal de mantener su motivación y compromiso con el trabajo.
    En Cervecería y Maltería Quilmes somos conscientes de esta exigencia y, en línea con nuestra cultura, promovemos que las personas, tanto los jóvenes que ingresan como los profesionales de cargos medios y altos, sean los protagonistas de los cambios. Los invitamos a que se adueñen de los proyectos y actúen en consecuencia. Solo de esta manera, nuestros colaboradores pueden lograr un compromiso de valor con la compañía, ya que la sienten parte de ellos. 
    En el año de nuestro 125° Aniversario, reconocemos en nuestra trayectoria la clave de poner en valor el talento local con entrenamiento y experiencia: porque el talento es importante pero no suficiente. Que 57% de los 447 jóvenes que ingresaron a nuestros equipos a través de nuestro Programa Jóvenes Protagonistas se desempeñen en la actualidad en posiciones de mandos medios o gerenciales, y que más de 95 % de las jefaturas y gerencias en los últimos años, se hayan cubierto con búsquedas internas significa crecimiento genuino y nos motiva a seguir invirtiendo recursos para que los talentos maduren y se conviertan en conocimiento que nos ayude a mejorar todos los días. 
    Creemos en la sinceridad y en la informalidad, pero también en la meritocracia. Como consideramos a nuestra gente el activo más importante, no solo le exigimos excelencia sino que buscamos que su trabajo inspire y motive a sus pares y a la sociedad en su conjunto. Porque solo así podremos alcanzar nuestro sueño de ser la mejor compañía de bebidas, “Uniendo a la Gente por Un Mundo Mejor”.

     

    Target en talento
    Marina Pagano Gerente de Recursos Humanos de ABB en Argentina, Bolivia y Uruguay

    La Argentina históricamente se caracterizó por la calidad de sus profesionales. El nivel de competencia profesional tanto técnica/funcionales como de management siempre nos ha hecho sobresalir y destacar en el mundo. La combinación entre una alta calidad en la formación universitaria y un ambiente de negocios cambiante en el que operan las organizaciones argentinas, hacen que los directores, gerentes y profesionales cuenten con un nivel superior de adaptación al cambio, resiliencia, manejo de la crisis y creatividad.
    Esta realidad que se plantea en muchos estudios a escala global acerca del talento en nuestro país, nos obliga a analizar la situación desde una doble perspectiva: por un lado, la escasez de talento es una problemática global hace ya varios años, especialmente en perfiles técnicos. Por otro, mercados inestables compiten por el talento con las economías centrales dónde los profesionales no deben transitar altibajos y la previsibilidad impacta positivamente tanto en el plano laboral como personal (acceso al crédito, ahorro, seguridad, etc.). Finalmente, salarios en dólares incomparables con nuestra realidad local. Así, Argentina ha vuelto a ser el target perfecto de los head hunters regionales en busca de esos talentos.
    En la segunda perspectiva me permito ver el vaso medio lleno. Ser exportadores de talento es tener embajadores por todo el mundo y es una de las mejores herramientas de desarrollo para un profesional. Los países más desarrollados e industrializados ofrecen a los talentos argentinos la posibilidad de estar en contacto con proyectos de gran escala, las últimas tecnologías y una multiplicidad de recursos enorme. Muchas veces en organizaciones globales como la nuestra, esos profesionales colaboran directa o indirectamente en el desarrollo de proyectos de nuestro país. Además, la radicación en el exterior no siempre es definitiva, ya que el argentino medio sufre mucho el desarraigo.
    En ABB Argentina nos sobran ejemplos de cómo se destacan nuestros empleados cuando son vistos por otras filiales de la compañía en el exterior. Tanto es así que en los últimos cinco años, más de una veintena de profesionales de ingeniería, fueron expatriados a otras filiales de ABB para dar soporte en diferentes áreas. Y es tan claro el excelente rol que desempeñaron en otros países que 90% de las expatriaciones, terminan con un contrato local en el respectivo país que los invitó.
    Para nosotros en la Argentina, lejos de ser considerado como una complicación, lo vivimos como una ventaja incuestionable. Por un lado, la posibilidad de exportar talento a otras filiales, nos permite aumentar la presencia argentina en la mesa de decisiones del otro país. Muchas veces, las decisiones que toma Casa Matriz sobre dónde invertir o qué línea de producto autorizar se ven influenciada por el conocimiento que tengan (o no) de la Argentina y de las personas que trabajan aquí. Para nosotros, nuestros expatriados son los mejores embajadores y voceros de nuestras capacidades. Asimismo, el hecho de ser una empresa que exporta talento, nos permiten mostrar a nuestros empleados que existe una carrera sin fronteras.
    Es cierto que cuando se produce la expatriación, en el corto plazo perdemos un recurso valioso y nos deja una posición vacante difícil de llenar, también es cierto que será muy difícil volver a generar una propuesta atrayente para la vuelta. Lo sabemos. Pero nuestra experiencia corporativa no hace más que alentarnos a seguir adelante con esta política dado que los resultados a mediano y largo plazo, son muy satisfactorios.

     

    Retos para 2020
    Pablo Liotti Gerente de Marketing y Comunicación de Adecco Argentina

    Cada vez son más las empresas que, sin importar su tamaño, incluyen dentro de sus agendas de gestión de RR.HH. la retención de talentos. Aunque hay mucho por hacer aún, se ve una mayor toma de conciencia sobre la importancia de contar con iniciativas que aborden la necesidad de retener a aquellos colaboradores clave.
    Toda empresa debe tener en cuenta que el talento se comienza a retener desde el momento en que la persona se incorpora a la organización. Muchas empresas invierten mucho esfuerzo en atraer candidatos pero no tienen incorporadas políticas de retención o las comienzan a ejecutar cuando la persona ya rompió su contrato psicológico con la organización. Para esto, es importante generar iniciativas que favorezcan el buen clima laboral, ofrecer planes de carrera atractivos, dinámicos y flexibles, generando espacios de aprendizaje. También es esencial mantenerlos motivados a través de buenas prácticas, trabajo por objetivos, planes de beneficios y compensaciones, y un constante feedback para que se sientan valorados dentro de la estructura organizacional.
    En las empresas conviven diferentes generaciones y éstas se relacionan en un mismo espacio pero con visiones organizacionales distintas buscando, a su vez, un mismo objetivo. Cada generación está marcada por acontecimientos diferentes, y por ende, esto repercute en las motivaciones de cada una de ellas. Quizás la diferencia más visible se encuentra en la Generación Y que está fuertemente influída por la globalización, el auge tecnológico y el acceso a la información. Priorizan su desarrollo personal ante todo y son altamente creativos. Buscan, principalmente, la oportunidad de desarrollo de carrera, así como flexibilidad en sus puestos de trabajo. Este factor es clave porque, actualmente, el salario dejó de ser el principal elemento de motivación como ocurre en las otras generaciones.
    En este contexto, muchos especialistas coinciden en que los desafíos principales a los que se van a tener que enfrentar las personas encargadas de dirigir departamentos de recursos humanos en los próximos años serán la gestión del talento y la capacidad para realizar con éxito determinadas actividades de manera consistente.

     

    Outdoor training
    Alfredo Terliz Líder de Operaciones, Hucap, Inteligencia en Capital Humano

    Es una herramienta de capacitación cada vez más utilizada por las empresas que se centra en el aprendizaje vivencial. Es una técnica de aprendizaje que favorece el desarrollo y la transformación de equipos y personas para lograr impactos positivos en los resultados, colocando a los participantes en contacto con la experiencia, viviéndola.
    La diferencia esencial con la capacitación de aula, es que se administra teoría en la “dosis justa”. El disparador del “juego” y de las actividades lúdicas que se realizan, moviliza e impacta en el “darse cuenta” individual y grupal. Las actividades outdoor apuntan siempre al aprendizaje efectivo, no a la acumulación de información. Podemos decir que sólo hay aprendizaje cuando se logran modificar conductas. Esta es una de las principales razones por la que las empresas cada vez se vuelcan más a este tipo de capacitaciones.
    Este tipo de actividades, generan un inmediato efecto observable: actitud y disposición positiva y diferente frente al “otro” y a los procesos de comunicación brindando la posibilidad de impartir conocimientos teóricos como corolario de las actividades lúdicas.
    El desarrollo de la misma fuera del entorno del día a día de trabajo y libre de interrupciones (teléfonos, reuniones imprevistas, etc.), proporciona un clima de contacto con la naturaleza que genera una alta predisposición al aprendizaje, favoreciendo la integración y la comunicación.
    El programa permite asociar los patrones de conducta que se disparan en los ejercicios y juegos con los del accionar diario de los grupos, permitiendo desde ese lugar al facilitador interpretar las situaciones generadas, colocando foco tanto en los procesos como en la obtención de resultados.
    La capacitación outdoor training es mucho más que una técnica divertida, es una impactante y valiosa herramienta que alienta y permite a los participantes incrementar su capacidad de acción efectiva, orientándose al logro de Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados (RESE)®.

     

    Planas y flexibles
    Eduardo Iglesias Director y Gerente General de Colón Compañía de Seguros S.A.

    Dado que Colón es una compañía nueva, que comenzó desde cero, permitió delinear con mayor libertad las bases de la cultura que queríamos. No teníamos pasado, solo futuro. Pero comenzar desde cero genera ciertos inconvenientes. El gran desafío era atraer talento que estuviese dispuesto a incorporarse a un proyecto desconocido en un sector como seguros, muy consolidado, tradicional, con empresas con muchos años de actuación.
    Pero nos sorprendimos gratamente. Creo que pudimos comunicar muy bien lo que buscábamos y cuál era nuestra visión de negocios. Y pudimos incorporar personas que estuviesen alineadas con lo que requiere una organización nueva, diferente a lo conocido en seguros, más flexible, orientada a la tecnología.  Hoy puedo decir que Colón tiene el beneficio de contar con una buena convivencia intergeneracional y otra nueva convivencia que es la inter-industria, ya que priorizamos el talento sobre el sector en el cual trabajaban las personas que incorporamos, cosa no común en nuestro negocio.
    Hoy nuestro principal desafío en RR.HH. es crecer y no perder las ventajas de ser una compañía con una estructura liviana y flexible. Tenemos que reforzar las capacidades de las personas para desenvolverse en un entorno donde la tecnología es clave. Ya no estamos hablando solo de trabajar conectados en forma permanente. Hablamos de desenvolverse en un entorno digital, social y móvil. Y esto no es solo una cuestión de conocer tecnología, también es entender cómo se desenvuelven las personas en estas nuevas plataformas, cómo consumen y como se relacionan. Por eso, se requiere capacitación constante tanto en temas técnicos como en habilidades para saber crear vínculos. Ese será nuestro gran desafío para hacer sostenible nuestro crecimiento futuro.