Ancla de carrera
Hernán Vatano Director de RR.HH. de 3M en Argentina y Uruguay
–Están los que creen que el concepto de balance o equilibrio entre trabajo y vida personal es un mito. Algunos teóricos del campo de los recursos humanos piensan que la meta a perseguir es la integración de trabajo y vida privada. A su juicio, ¿cuál de estas dos es la visión más acertada?
–Desde mi punto de vista ambas visiones son perfectamente válidas. Planteado desde la órbita del individuo, la pregunta remite ineludiblemente al tema de anclas de carrera, mientras que desde la visión de organización, nos lleva a revisar cuáles son sus estrategias de desarrollo y retención de talentos así como sus valores respecto de la inclusión y aceptación de la diversidad.
Todos tenemos un ancla básica, normalmente sujeta a variación durante el transcurso de nuestra vida debido a las circunstancias y nuevas experiencias, pero que mientras está vigente, es crítica para nuestra carrera y las decisiones que tomamos en consecuencia. Que sea balance o integración dependerá de cada individuo y de su momento. Si deseamos retenerlo, la organización por su parte deberá estar preparada para atender esas expectativas con prácticas que permitan acompañarlo.
Desde lo cultural, aunque no nos guste, todavía se valora que la carrera profesional se anteponga y que se pueda ajustar la vida familiar a las exigencias del trabajo. Las organizaciones más modernas intentan cambiar esta impronta pero resulta evidente que las políticas formales no son suficientes para cambiarlo. En concreto la actitud de los líderes juega un papel fundamental porque decide qué se llega a implementar y cómo se aplica en el día a día.
En resumen, balance e integración no son excluyentes la una de la otra, ambas pueden integrar junto con otras la lista de prácticas aceptadas en la organización en la medida que se encuentren alineadas a su estrategia, valores y cultura garantizando la universalidad de su aplicación.
Formación
Ignacio Varangot Director de RR.HH., Región América del Sur – Atento
Atento, en cuanto al volumen de empleo que genera, es uno de los principales empleadores privados del país. Por las características de nuestro negocio, debemos reclutar y capacitar perfiles con formación técnica y comercial especializada, así como jóvenes que recién finalizan sus estudios secundarios y que encuentran, en la compañía, su primer empleo.
Nuestro foco es generar una cultura única, basada en valores diferenciales, que nos posibiliten construir el mejor equipo y más capacitado del sector.
Apostamos fuertemente a desarrollar la innovación porque nos dedicamos a entender el negocio de nuestros clientes y a desarrollar propuestas que le posibiliten potenciar la relación con sus clientes y a mejorar su rentabilidad.
En tal sentido, nos enfocamos, fuertemente, en la capacitación y en el desarrollo de nuestros empleados y como muestra de ello, podemos decir, con orgullo, que Atento imparte unas 210.000 horas de formación por año.
Asimismo, nos enfocamos en construir un excelente lugar para trabajar, por lo que es importante destacar que Atento Argentina es la única empresa del sector que integra, por octavo año consecutivo, el Ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en el País, elaborado por “The Great Place To Work Institute”, ocupando, los últimos dos años, el segundo lugar entre las empresas con más de 1000 empleados.
Las diferentes acciones que desarrollamos de comunicación interna, responsabilidad social y clima laboral tienen la particularidad de ser precisas, orientadas a las necesidades e intereses de nuestros empleados y sostenidas en el tiempo.
Entre las principales acciones orientadas a nuestros colaboradores están las relacionados con la mejora del clima laboral, la participación en acciones de responsabilidad social y a un programa de wellness, recientemente implementado.
Se destaca nuestro programa de reconocimiento “Puntos Max” así como acciones de motivación que favorezcan el equilibrio entre la vida personal y laboral y mejoren el sentido de pertenencia de todos nuestros colaboradores.
Nuestros colaboradores, por tratarse, fundamentalmente, de un segmento de personas jóvenes, tienen una fuerte orientación social por lo que hemos desarrollado varios programas de voluntariado corporativo, Entre los que destacan Voces que Ayudan, Atento al Futuro y Digitalización de Adultos Mayores.
Neurociencias
Luis María Cravino Director de AO Consulting S.A.
En diferentes relevamientos que hemos realizamos pudimos observar que la herramienta denominada gestión del desempeño es ampliamente utilizada por todo tipo de empresas. Su difusión está basada en que sus múltiples beneficios, como por ejemplo promover el alineamiento organizacional, son siempre superiores a los inconvenientes que dicha herramienta pueda generar.
Sin embargo es muy habitual escuchar quejas relacionadas con la instancia de entrevista de devolución en donde el jefe le comunica a su colaborador “la calificación o nota” de la evaluación anual, situación que tiene un extraordinario parecido al vivido en el ámbito educativo en donde un profesor informa el resultado de los exámenes. Esta “nota” suele ser un motivo de polémica y malos entendidos que poco contribuye a la mejora de la gestión o al clima laboral.
Desde hace algunos años el doctor David Rock, a partir de sus investigaciones basadas en las neurociencias, parece haber encontrado el origen de estos problemas y sus posibles soluciones. Concretamente ha demostrado que el feedback positivo tiene un impacto beneficioso sobre el cambio de comportamientos en tanto que la formulación de reprimendas no. Además descubrió que las calificaciones numéricas especialmente aquellas asociadas a rankings o distribuciones forzadas tienen un efecto devastador sobre el compromiso laboral.
Siguiendo esa línea de investigación hemos trabajado intensamente en la mejora de los sistemas de gestión del desempeño de muchas compañías incorporando un concepto novedoso: la “nota emotiva”.
Ésta es aquella que busca generar un mecanismo de resonancia emocional entre el jefe y el colaborador, para que la opinión del primero sea comprendida con el menor grado de disonancia posible por parte del segundo.
Es por ello que resulta imperioso comenzar un proceso de mejora de esta herramienta para que contribuya todavía más a los fines que persigue.
Remuneraciones
Bernardo Hidalgo Presidente de Hidalgo y Asociados
En un contexto de retracción económica, muchos ejecutivos piensan que hablar de remuneraciones equivale a mentar la soga en la casa del ahorcado. Sin embargo, la cuestión salarial resulta un tema ineludible porque es uno de los principales drivers de la gestión de los recursos humanos y un aspecto clave de la estrategia del negocio. En vista de esto, quisiera llamar la atención sobre algunos errores vinculados a los programas de recompensas y beneficios al talento que suelen comprometer la capacidad empresarial de sortear con efectividad situaciones como la actual.
Primer error: confundir recompensa con reconocimiento. Una cosa es la compensación en dinero o especie y otra es el gesto explícito que valora el buen desempeño de alguien. Muchos líderes evitan esos reconocimientos por temor a que sus colaboradores reclamen un aumento salarial. Si bien esto es muy probable que suceda, no debería evitarse: la palmada en la espalda oportunamente dada es buena, siempre que sea genuina.
Segundo error: confiar en la eficacia indefinida de los beneficios. El salario fijo ha sido, es y será la parte más importante de la compensación total. Los beneficios deben complementarlo, no sustituirlo. Cuando las compensaciones en especie son excesivas, el colaborador puede creer que ese beneficio es a costa de un aumento no otorgado, generando el efecto contrario al buscado originalmente: una buena secretaria quiere un sueldo acorde más que flores caras en su día.
Tercer error: no segmentar. Los talentos son personas cuyos conocimientos y habilidades les permiten hacer aportes al negocio más valiosos que los de otros recursos humanos. Buscando el equilibrio interno, muchos confunden justicia con igualdad. Nada más equivocado. Los seres humanos somos iguales en dignidad y diferentes en competencias, deseos e intereses. Segmentar no es discriminar sino reconocer el aporte particular de cada quien.
Hoy necesitamos optimizar los recursos disponibles para que las empresas tengan un presente que les asegure un mañana. El talento es el ingrediente esencial para afrontar este desafío. No lo descuidemos.
RR.HH. 2030
Gabriela Mourguiart Directora de People&Change de KPMG
La optimización del capital humano es el desafío principal para los CEO y si la función de RR.HH. no se considera capaz de apoyar este desafío, su rol será cada vez más marginado. KPMG ha realizado un estudio mundial con el objetivo de entender las implicancias de las fuerzas globales en los negocios en el 2030, y detectar las preocupaciones en el área de recursos humanos. Este nuevo liderazgo estratégico se basa en tres vectores:
Estrategias: Liderazgo, visión y planificación para impulsar el cambio.
Estructuras: Tecnología, organización, comunicación y servicios.
Habilidades: Competencias y capacidades de las personas.
Muchos de los desafíos identificados no son nuevos pero no por ello menos urgentes. No hay soluciones simples, enfoques genéricos o mejores prácticas que permitan que la función de recursos humanos sea más eficaz y respetada. El área debe centrarse en ofrecer talento mediante soluciones únicas adaptadas a las circunstancias y necesidades del negocio de la empresa, comprendiendo el mismo “lenguaje” del directivo de la organización. Por eso, las acciones que se definan deben estar vinculadas a los resultados de la compañía: el impacto en el servicio al cliente, la reducción de los costos, el apoyo al crecimiento, el aumento del compromiso de las personas con la empresa, entre otros.
La gestión de las funciones de RR.HH. mediante métricas concretas es un ingrediente faltante durante mucho tiempo, pero es clave para proporcionar pruebas concluyentes sobre las necesidades de los clientes internos, detectar oportunidades y demostrar el impacto positivo del sector en el negocio.
No se trata sólo de utilizar las últimas tecnologías o herramientas. Sí de transformar la función del área para ofrecer una gestión única y una estrategia diferenciada que esté estrechamente alineada con las metas de la compañía y en el proceso de hacerlo debe procurar la restauración de la credibilidad de la especialidad en los más altos niveles de la empresa. Aprovechar la oportunidad de convertirse en un jugador estratégico en la organización.
Empleo juvenil
José María Mariani Director Ejecutivo de la Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (Faett)
Difícil tarea ser joven y buscar empleo en nuestra sociedad. Los informes y estadísticas que desde hace una década, diferentes organismos internacionales vienen realizando son desalentadores. Ya en 2004 la Organización Internacional del Trabajo (OIT) señalaba que más de la mitad de la población mundial desempleada se encontraba en un rango etario que no excedía los 24 años. Entre 2008 y 2009, el número de jóvenes desempleados en el mundo registró un aumento sin precedentes de 4,5 millones. Para este año se prevé que los jóvenes en situación de desempleo alcancen los 78.000.000 en el mundo.
Esta manifiesta incapacidad de nuestras economías por generar empleo juvenil, es el caldo de cultivo de las formas de subempleo conocidas y temidas por todos, el empleo informal o el precario, desprovisto de la protección y seguridad necesaria que brinda el trabajo decente.
Esta ausencia de oportunidades de trabajo digno para nuestros jóvenes, no es solo un problema económico: debemos considerar los riesgos sociales, producidos por el desánimo por la falta de trabajo, la inactividad prolongada, todos factores que finalmente apuntan a la desconfianza en el sistema político económico.
Nuestro país inmerso en la problemática de este mundo globalizado, tampoco escapa a esta dura realidad. Sobre un universo de 3,8 millones de jóvenes entre 19 y 24 años, más de 40% tiene serios problemas laborables, según una reciente investigación realizada por la escuela de economía de la Universidad Católica Argentina:
Asalariado registrado 19%
Asalariado no registrado 20%
Solo estudia 26%
Desempleados 11%
Otras formas de empleo 9%
No estudia/trabaja/busca trabajo 15%
(OIT-Indec-Escuela de Economía de la UCA)
Lo cierto es que al margen de los ingentes esfuerzos realizados por el Estado para encontrar soluciones a esta preocupante realidad, el empleo temporario aparece en escena como una herramienta de empleo formal real para nuestros jóvenes.
Los índices de trabajo temporario para los jóvenes crecen a ritmo sostenido, habiendo aumentado en todas las economías desarrolladas entre 2007 y 2012, salvo en Alemania. La magnitud del incremento en algunos países –17 puntos porcentuales en Irlanda y 8,8 en España, por ejemplo– sugiere que el trabajo temporario es aceptado como un canal posible y efectivo para los jóvenes que buscan empleo. Para finales de 2010, uno de cada dos jóvenes empleados trabajaba con esta modalidad en Canadá, Dinamarca, Noruega y los Países Bajos.
En la Argentina, la actividad del empleo temporario muestra que 40% de los empleados se encuentran en un rango etario que va desde los 21 a 25 años, y a su vez 4 de cada 10 de estos jóvenes, acceden a un empleo temporario viniendo desde trabajos informales y precarios.
Las características propias de la actividad promueven la empleabilidad de los más jóvenes al aumentar su experiencia y formación; de hecho 40% de estos trabajadores que ingresan como temporarios consigue un empleo definitivo. Asimismo, la actividad permite la inclusión de 38% de jóvenes con estudios incompletos en cualquiera de las etapas, convirtiéndose también en una herramienta eficaz para aquellos sectores más vulnerables de la sociedad.
Cambio constante
Alex Fleury Gerente Regional de Recursos Humanos para Staples Latinoamérica
Hasta hace algunos años, los planes RR.HH. se basaban en los planes de negocio que la compañía fijaba al final de cada año, de acuerdo a las necesidades profesionales de las personas y del negocio. Los mismos no cambiaban prácticamente durante el año y sus acciones y proyectos eran muy previsibles. Actualmente, dichos planes sirven como guía, pero deben revisarse constantemente de acuerdo a la dinámica cada vez mayor de las necesidades del mundo corporativo, que revisa sus estrategias cada vez con una frecuencia casi mensual y obliga a producir cambios en consecuencia.
Sumado a esto, la innovación tecnológica y la forma como la gente se comunica, cambia con un dinamismo aún mayor, y con ello, las necesidades y los perfiles buscados y valorados.
En resumen, el mundo cambia todos los días y las áreas de RR.HH. y sus profesionales, enfrentan desafíos constantes y precisan evolucionar rápida y permanentemente. Actualmente un profesional de Recursos Humanos que no siga esta evolución y que no sea flexible y adaptable, difícilmente pueda ser útil al negocio. El cambio es rápido y necesitamos estar siempre un paso por delante.
Hay muchos libros y artículos que enseñan a nuestras áreas de RR.HH. nuevas prácticas y modismos acerca de cómo debemos actuar, pero si no conocemos en profundidad el negocio adonde actuamos, si no “pensamos fuera de la caja” y no estamos abiertos a escuchar a nuestra gente, no hay receta que nos ayude. Quizá el secreto esté en tener una mirada más simple del tema y una línea de acción acorde a los valores de la empresa, alineada con las estrategias del negocio y cercana a la gente. Según el poeta brasileño Amadeu Thiago de Mello: “Lo que cambia no es el camino, sino la forma de caminar”.
Engagement
Héctor Dama Director Ejecutivo de Lee Hecht Harrison | DBM, representado en Argentina, Uruguay y Paraguay por CCN consultores
El contexto actual de amesetamiento en los negocios, reestructuraciones en algunas industrias –lo cual implica habitualmente un decrecimiento generalizado de los presupuestos de Recursos Humanos para gestionar el capital intelectual–, hace que la gestión del compromiso tenga hoy una trascendencia crítica como herramienta de RR.HH. para superar la coyuntura, pues el engagement funciona como factor de blindaje ante situaciones sensibles como la conflictividad laboral y la rotación, entre otros.
Lograr el compromiso de las personas que más contribuyen, tiene un valor estratégico para sustentar la rápida recuperación de las organizaciones luego de las crisis y requiere que los líderes estén cerca y conozcan a sus empleados, saber qué los motiva, cuáles son sus metas profesionales, y sus expectativas de vida. En síntesis, el rol del jefe tiene que ver con compartir una visión positiva y de trascendencia a los empleados, logrando que las incertidumbres del corto plazo pierdan terreno, ante una proyección acorde a los intereses personales y corporativos, donde el principio de la inclusión sea el pilar para que éstos se sientan valorados y que su contribución impacte positivamente en los negocios.
El principio de la inclusión, es base para el engagement. El esfuerzo por lograr la inclusión implica que la organización se compromete a reflejar, en todas las etapas de un proceso de relación, los puntos de vista y las necesidades de todos los grupos de stakeholders involucrados. Las opiniones de los stakeholders se obtienen a través de un proceso participativo que les permite expresarse sin temor ni restricciones.
Para lograr consistencia en el contrato emocional se debe pensar en tres etapas de engagement: con la organización, con la tarea y con el jefe, alineando además expectativas corporativas con las del empleado.
El engagement en su expresión más indivisible (la relación jefe-empleado), depende de cómo el líder se prepara para enfrentar los desafíos de generar un compromiso, un vínculo emocional con cada persona que le reporta y la aceptación de las diferencias, como base para el desarrollo de mayores niveles de confianza mutua.
Pero hay un tipo de engagement para cada cultura. Tal es así que surgen diferencias en gestionar el compromiso en contextos organizacionales donde impera la incertidumbre, o en países donde el corto plazo es lo que prima como patrón cultural. Un claro ejemplo de ello, como indicador del cortoplacismo que impera en la Argentina, es la comprensible tendencia por parte de los empleados a valorar más la recompensa salarial, que las proyecciones de carrera o los reconocimientos a sus contribuciones en la empresa.
Para la mujer
María Elena D’Ángelo Directora de Recursos Humanos SMG (Grupo de Mercados Sur) – Avon
Avon está totalmente comprometida en cumplir con su misión de ser “la compañía para la mujer” en todo el mundo. Además de brindar una oportunidad económica para sus Revendedoras Independientes, Avon se compromete a reconocer, delegar poder e impulsar el desarrollo de la mujer en todos los niveles de la compañía.
Avon ofrece así una propuesta integral de valor orientada a atraer, comprometer y motivar a sus empleados, basada en cuatro pilares fundamentales: crecimiento y desarrollo personal, propuesta de compensación competitiva, calidad de vida y beneficios de vanguardia.
Esta propuesta de valor está especialmente enfocada en estos segmentos dentro de la compañía integrados por: Millenials, mujeres, profesionales de venta y “perfiles de alto potencial”. La nuestra es una compañía elegida por los Millenials –Millennial Generation o Generación Y– debido a los atributos que posee como organización, así como por los planes de crecimiento y desarrollo personal y profesional que otorga. Por otra parte, la empresa ofrece beneficios diferenciales a sus empleados: Flex time, viernes flex, Maternity Soft Landing, licencia por paternidad extendida y muy pronto Home Office.
Así, Avon promueve un marco estructurado de crecimiento y desarrollo personal a través de procesos de gestión del desempeño, planeamiento del desarrollo y evolución de carrera, además de invertir constantemente en la formación y entrenamiento de sus empleados a través de planes anuales de capacitación.
En estos tiempos cambiantes y de comoditización de los procesos, es fundamental el cuidado y atención de cada uno de los integrantes de la compañía en todos sus niveles, para poder apoyar su desarrollo personal y la calidad de vida, encontrando un balance entre la vida de la familia y el trabajo, valores claves para las nuevas generaciones.
Creemos profundamente en un modelo de negocios sustentable que acompañe a sus colaboradores a asumir nuevos desafíos y a trabajar en un ambiente global que traspase las fronteras.
Clima de trabajo
Daniela Barberis Gerente de Recursos Humanos para el sur de Latinoamérica, Tyco
En Tyco tenemos una visión innovadora que permite crear entornos de trabajo que se adaptan perfectamente a la dinámica cambiante en la que hoy estamos inmersos. En este contexto, tenemos que buscar respuestas efectivas para potenciar el desarrollo de los talentos de la compañía y, a su vez, atraer e incorporar nuevos candidatos.
Generar un clima de trabajo ameno, apostar a la convivencia intergeneracional (entendiendo las necesidades, expectativas y diferencias de cada uno), crear espacios de diálogo, aprovechar los beneficios de las nuevas tecnologías para fomentar la búsqueda de los perfiles adecuados, potenciar la atracción de talentos y mantener un network efectivo entre colaboradores, resultan aspectos fundamentales para fortalecer la calidad del trabajo y llevar adelante las tareas de la compañía eficazmente. La habilidad de los departamentos de Recursos Humanos reside en entender esta tendencia y adaptarla a los objetivos generales de la compañía.
Desde esta perspectiva, en Tyco unimos nuestros esfuerzos en pos de encontrar a los talentos adecuados mediante búsquedas que se realizan por medio de recomendaciones de nuestros colaboradores, bolsas de empleo, ferias en universidades o redes sociales. A su vez, buscamos ofrecer un plan de carrera para nuestros empleados que los fortalezca como líderes con iniciativa, fomentando el concepto de autodesarrollo. En Tyco las carreras se desarrollan mediante alianzas: el empleado es dueño de su carrera profesional; su gerente le brinda apoyo, orientación y capacitación; y la compañía ofrece los recursos, herramientas, oportunidades y una red de profesionales que pueden ayudarlo a desarrollarse y crecer.
Por último, somos conscientes del valor de un buen clima de trabajo y por eso contamos con una serie de lineamientos enmarcados en nuestro Programa de Responsabilidad Social Corporativa dentro del pilar “Buenos Empleadores”.
Desarrollo del talento
José Manuel Aggio Director de Recursos Humanos de Danone Argentina
Que el desarrollo del talento en la compañía es una prioridad a esta altura es casi una obviedad. Ahora bien, cuando la coyuntura se presenta más desafiante, la clave está en no perder de vista el foco y encontrar la manera de optimizar las acciones y seleccionar los programas de mayor impacto.
Cuanto más desafiante es el entorno, más importancia cobran las personas como factor diferencial y ventaja competitiva. Esperar que “la cosa mejore” para continuar con el desarrollo de las personas es no solo un modo de agregar dificultades adicionales a un entorno complejo, sino que también implica el riesgo de no aprovechar las oportunidades luego, por no estar preparados.
Un claro ejemplo de este compromiso y convicción es el desarrollo de nuestro Campus, en el marco de la Danone Academy; un espacio que hoy es posible gracias a la sinergia entre los negocios del grupo en la Argentina.
Durante la semana en la que se desarrolla el Campus, más de 500 danoners concurren a actividades de desarrollo y entrenamiento fuera de la oficina. La oferta académica incluye, por ejemplo, disertaciones a cargo de ejecutivos internos y de expertos externos en temas como creatividad, innovación y comunicación de crisis, entre otras temáticas que agreguen valor a la gestión diaria. Además, se brindan charlas de actualidad macroeconómica, para entender en qué contexto desarrollamos nuestro trabajo, desafíos y oportunidades.
El Campus es, sin dudas, un espacio de aprendizaje e intercambio fructífero. Un “alto” en el camino, un freno. Una oportunidad para abrir la mente hacia otros conocimientos y experiencias, saliendo del vértigo del día a día, lo que resulta muy valorado por nuestros colaboradores.
“Ningún mar en calma hizo experto a un marinero”, por eso en Danone entendemos las complicaciones y desafíos como una oportunidad fantástica para crecer y desarrollar nuestro talento.
Cambio en el paradigma laboral
Para Daniel D’Agostino, gerente de Marketing de Assistem el paradigma laboral está cambiando. Desde el tiempo de los baby boomers (personas de más de 55 años) para quienes tener un buen trabajo era un fin en sí mismo (y en muchos casos para toda la vida), a la actualidad donde el trabajo es un medio para otros fines, para realizarse en otras áreas personales o recreativas.
Para Gabriela Molignano, líder del área de Búsqueda y Consultoría de Assistem, la implementación de las prácticas Work life balance, han comenzado a ser utilizadas por organizaciones multinacionales y nacionales. Hoy, es una herramienta que favorece la integración de la vida laboral y personal de sus equipos de trabajo.
Cuidar, promover un ambiente de trabajo responsable, integrador y equilibrado, brinda la posibilidad de contar con equipos motivados, con sentido de pertenencia y creatividad. Ello, repercute en la productividad y en la mejora de resultados para las compañías.
En los encuentros que se llevan a cabo en la consultora, los profesionales manifiestan que su prioridad a la hora de elegir proyectos de trabajo, se basa no solo en la propuesta económica sino también, en considerar horarios flexibles, home office, festejos, capacitación y posibilidades de desarrollo, entre otras. Con este tipo de propuestas se sienten valorados por sus conocimientos/ habilidades y su desempeño se lleva a cabo de una manera más eficiente y comprometida.
Profesionales: contratación temporal
Por María Olivieri (*)
La contratación temporal se utiliza desde hace muchos años en Europa y Estados Unidos, y en países como Brasil y México ya están en pleno funcionamiento. Mientras que en la Argentina es una tendencia creciente y novedosa que las empresas comenzaron a implementar en los últimos años.
Los procesos de reclutamiento se caracterizan por ser muy rápidos, el cliente tiene entre dos y tres encuentros con el profesional antes de tomar la decisión. Esto significa que transcurren, aproximadamente, entre tres semanas o un mes, e incluso algunos candidatos generan el contacto proactivamente para aplicar a este tipo de oportunidades. Esto resulta conveniente para ambas partes, el candidato se inserta rápidamente y el cliente tiene la posibilidad de contar con profesionales de primer nivel.
En relación a las posiciones cubiertas y áreas más destacadas, se observa que los más demandados son Finanzas, Recursos Humanos y, en tercer lugar, Marketing. En relación a las industrias que se van incorporando a esta modalidad, se destacan el sector tecnológico y farmacéutico.
Los factores que principalmente motivan la elección de contrataciones temporales como una alternativa conveniente, en el caso de las demandas, suelen ser los beneficios de tener un perfil profesional por tiempo determinado cubriendo, por ejemplo, un caso de licencia, fusiones o adquisiciones de compañías, proyectos puntuales, start up de unidades de negocios, entre otras.
Al mismo tiempo, se presenta como una opción viable para candidatos que poseen años de trabajo en una industria y puede resultarles complejo reubicarse en otra, o buscan reinsertarse en el mercado. En ese sentido, en un escenario con el nivel de dinamismo que hay respecto al empleo, esta modalidad resulta ser la alternativa ideal.
La tendencia muestra que 80% de las personas que fueron contratadas bajo esta modalidad, durante el primer semestre de 2014, contaron con la posibilidad de efectivización y más de la mitad lo logró, en el período pautado, o incluso antes.
(*) Executive Manager en PageGroup
Acceso que continúa restringido
Por Ariel Castiglioni y Pablo Barassi (*)
Pablo Barassi
Ariel Castiglioni
La escasa cantidad de mujeres en cargos directivos nos hace pensar que, a pesar de ciertos avances en la sociedad, es una deuda pendiente. Las estadísticas son elocuentes: según Adecco entre directivos de 123 empresas locales, las mujeres ocupan solo 10% de los cargos directivos. Menos de uno de cada diez negocios tiene una mujer CEO.
El pensador, pedagogo y escritor argentino Carlos Bernardo González Pecotche trae un concepto de igualdad diferente al que estamos acostumbrados: “… Si cien o mil personas comienzan un largo viaje a pie, no todas caminarán con idéntico aplomo, energía y velocidad… el hecho de que unos cubran una etapa en menor tiempo que otros, no quiere decir que los que quedan atrás no puedan alcanzarlos, y en el caso de que esto acontezca, se hallarán nuevamente en igualdad de condiciones…”.
No podemos dejar de reconocer que existe una suma de cuestiones que al hombre y a la mujer los hace diferentes en esta competencia por el desarrollo laboral:
A las empresas les falta considerar las etapas maternales de la mujer. El camino del hombre es una línea recta y para la mujer es una línea con curvas. Se puede llegar al mismo punto, pero no al mismo tiempo.
Se necesita cambiar la creencia de que la madre de más de 45 años no tiene posibilidades de ascenso ya que suelen ignorarse las competencias que desarrollan sin abandonar sus trabajos.
Toda organización que propicie la creación de redes de apoyo para la mujer, será clave para que ellas puedan compartir con otras profesionales problemáticas afines. La mejor manera de honrar a la igualdad de oportunidades, y en especial, al espacio de la mujer en las organizaciones es que cada uno desde su rol observe qué puede hacer de diferente para que estas tendencias continúen revirtiéndose en el futuro más inmediato.
(*) Socios directores de Integrar Recursos Humanos.
En la agenda empresaria
Gestión de la diversidad generacional en el trabajo
54% de los directores y gerentes de capital humano considera que su compañía está preparada para gestionar una plantilla intergeneracional. Para la Gen Y se apunta a la variación de tareas, a la Gen X se le ofrece desarrollo profesional y beneficios, mientras que a los Babyboomers se los incluye en programas de mentoring.
El informe, elaborado por Randstad de Argentina, en el que participaron más de 190 ejecutivos de RR.HH. del país, indagó sobre el impacto del talento con tres generaciones de trabajadores interactuando en la empresa con diferentes costumbres, modos de entender lo que significa el trabajo y aspiraciones sobre lo que este le tiene que brindar.
Por otro lado, 26% asume que aún no está lista, aunque las tres generaciones ya están conviviendo en el día a día de la empresa.
Andrea Ávila, CEO de Randstad, afirmó: “La empresa que hoy no está desarrollando, ni tiene en vista hacerlo, una estrategia de gestión de capital humano que no distinga las necesidades, deseos y realidades de cada una de las generaciones de personal que conviven en ella, está destinada a tener conflictos de clima y una mayor debilidad para atraer y retener talento”.
En las estrategias utilizadas para lograr mantener el interés y compromiso de la generación de los más jóvenes en la empresa, predomina la flexibilidad, reflejada tanto en las tareas específicas que realiza como en el modo de hacer y estar en el empleo. A pesar de que se pudiera suponer que la Gen Y está más concentrada en el corto que en el largo plazo, en vista de lo implementado por las empresas, también están interesados en que se les ofrezcan oportunidades de desarrollo.
Según refieren los encuestados, las principales políticas de trabajo para la Gen Y adoptadas por las compañías son: variación de tareas (48%), plan de desarrollo profesional (45%), horarios flexibles (45%) y autorización para el uso de redes social en la empresa (41%). De la consulta surgen algunas acciones llamativas como permitir la participación en la estrategia de la empresa y la posibilidad de tener un año sabático –las implementan 2 de cada 10 empresas.
“Es verdad que la Generación Y vive el hoy. Eso se traduce en que ellos quieren disfrutar su trabajo y no están dispuestos a hacer cosas que no les gustan en pos de una mejor posición a futuro. No están dispuestos a pagar “el derecho de piso”, eso no corre con los jóvenes, ellos no sienten que tienen que pagar un derecho. Por el contrario, ejercen los que creen son sus derechos, como por ejemplo manejar sus horarios o acceder a sus redes sociales, ya que piensan que eso no entorpece el cumplimiento de la tarea laboral. Las organizaciones tienen que adaptarse a los nuevos paradigmas que las generaciones entrantes imponen en su funcionamiento, pero nunca descuidar las necesidades de las otras generaciones”, comentó Ávila.
Largo plazo y compensaciones
Centrarse en las políticas para los trabajadores de la generación X es un tanto diferente, ya que el desarrollo profesional y las diferentes formas de compensación son más importantes para ellos. Sin embargo, las empresas buscan arman un combo entre aspectos duros y blandos para dar forma a su propuesta de valor para este grupo.
Las dos políticas más adoptadas por las empresas tienen que ver con aspectos semi duros y duros como ofrecer un plan de desarrollo profesional (41%) y diferentes beneficios de compensación (41%). Por otro lado, las empresas identifican otras necesidades que tiene esta generación, que van desde tener un horario flexible y utilizar redes sociales en la empresa (ambas son aplicadas por 4 de cada 10 empresas), hasta elaborar una estrategia de comunicación interna adaptada a su lenguaje y costumbres.
Al respecto, Andrea Ávila sostuvo: “Los integrantes de la Gen X suelen ser los que ocupan cargos gerenciales u otras posiciones de mando dentro de las compañías, son los que están en el día a día tomando decisiones. Por lo general, llegaron a esos puestos gracias a una trayectoria en la empresa, lo que significa que la conocen y son las piezas fundamentales para que la maquinaria funcione correctamente. La Gen X finalizó su ciclo de formación académica y cuenta con la experiencia laboral suficiente como para adquirir mayores responsabilidades, buscar nuevos proyectos y descubrir horizontes diferentes, por eso son los más buscados en el mercado laboral y los que la empresa tiene que poner más atención para retener”.
Dejar la posta
A la vista de los resultados de la encuesta, los Baby boomers no ocupan un lugar prioritario en las estrategias de gestión de capital humano de las empresas. Solo 20% de los ejecutivos indicaron que desarrollan acciones pensadas exclusivamente para ellos. La falta de políticas definidas para esta generación, que continúa siendo parte integrante de la empresa y seguramente con una larga antigüedad en la misma, es un riesgo para su reputación, su clima interno y, fundamentalmente, para la continuidad del conocimiento.
Las políticas que aplican las empresas con mayor incidencia son: la realización de reuniones de trabajo para mantener a los trabajadores mayores comprometidos y su integración a programas de mentoring con trabajadores más jóvenes o ingresantes (24%), en segundo lugar la adaptación del trabajo a sus condiciones físicas (21%) y en tercer término la oportunidad de trabajar desde el hogar (17%).
“Los trabajadores mayores son quienes conocen mejor que nadie a la compañía, su historia, sus productos o servicios, su cultura, sus buenas y malas épocas y cómo alcanzaron logros y superaron las crisis. La revalorización de esta generación como capacitadores a través de programas de mentoring es clave para lograr esa continuidad que toda compañía necesita para ser fiel a su origen”, agregó Ávila.
Tendencias en el lugar de trabajo
El informe anual “Tendencias en el lugar de trabajo” que realiza Randstad en la Argentina, presenta los resultados obtenidos en una serie de entrevistas realizadas a 193 personas clave a cargo de la toma de decisiones en empresas argentinas. 54 de éstas fueron encuestadas a través de entrevistas presenciales exhaustivas y 139 participaron en entrevistas en línea.
El sector de la industria/producción constituye el grupo más grande de nuestra muestra, seguido de empresas de servicios financieros. La mayoría de las organizaciones encuestadas a través de entrevistas exhaustivas tenía un volumen de ventas de hasta 50 millones de euros en la Argentina. Una de cada cuatro empresas es parte de una organización con un volumen de ventas mayor a 500 millones de euros a escala mundial, lo que indica que es multinacional o está asociada a una.
El informe explora temas relacionados con la economía, el reclutamiento pasado y futuro, la sustentabilidad, las tendencias e innovaciones en el lugar de trabajo, la compensación y los beneficios, entre otros.
Informe en 34 países
Los adultos son igual de productivos que los jóvenes
Así lo indica el Randstad Workmonitor correspondiente al primer trimestre del año. La importante revalorización de los empleados mayores de 55 años por parte de los colegas (76%), es tibiamente acompañada por el management de las empresas, dado que sólo 4 de cada 10 aplica políticas de atracción y retención dirigidas a este segmento etario.
El informe releva las expectativas, estados de ánimo y comportamientos de los trabajadores en 34 países, incluido Argentina. Ocho de cada 10 trabajadores creen que sus compañeros mayores de 55 años tienen el mismo nivel de productividad que los jóvenes. Además, 63% opina que los babyboomers (nacidos entre 1942 y 1960) deberían trabajar la misma cantidad de horas que el resto de los trabajadores.
Son pocas las empresas que cuentan con políticas específicas de capital humano orientadas a atraer y retener a los trabajadores mayores de 55. Según los mismos encuestados, sólo 4 de cada 10 compañías desarrollan programas pensados para fidelizar a este segmento de empleados.
Andrea Avila sostuvo: “La diversidad inter-generacional es un valor que las compañías tienen que aprender a capitalizar. Esto que nos están diciendo los trabajadores rompe con el prejuicio infundado que sobrevuela en algunas compañías sobre la dificultad de la convivencia entre las diferentes generaciones, así como echa por tierra el presupuesto de que los más jóvenes, sólo por su edad, aportan mayor productividad a las organizaciones que sus colegas mayores”.
“Si bien es importante atender las necesidades y expectativas de los noveles trabajadores, especialmente porque la generación Y trae consigo paradigmas disruptivos sobre el mundo del trabajo, no hay que perder de vista lo que necesitan y esperan sus colegas babyboomers o X, que son, justamente los colaboradores de mayor trayectoria y los que más conocen la industria, el negocio y la cultura de la organización”, agregó Avila.
La búsqueda de empleo
En el primer trimestre del año la búsqueda activa de empleo se mantuvo igual que en el cuarto trimestre de 2014, alcanzando al 15% de los trabajadores. Los jóvenes de 18 a 24 años fueron quienes más se movilizaron en busca de empleo (25%), seguidos por los de 25 a 34 (15%) y los de 45 a 54 (14%).
La confianza de encontrar un nuevo empleo aumentó en relación al trimestre anterior llegando a 70% de los trabajadores, mientras que el miedo a perder el trabajo disminuyó a 4%. Alcanzando al 11%, los jóvenes son el segmento de la población que mayor temor tiene a perder su trabajo.
Como resultado de estas tres variables, el índice de movilidad laboral para la Argentina es de 116 puntos, manteniéndose sin cambios respecto del último trimestres de 2014.
(El Índice de Movilidad Laboral se calcula a partir de 3 variables: la confianza que tienen los trabajadores en encontrar otro empleo, el temor a ser despedidos y la búsqueda activa de un empleo nuevo. Se define la movilidad como la expectativa de los trabajadores sobre sus posibilidades de ser empleados en otros lugares u otros puestos en los 6 próximos meses.)
L’Oréal
El acercamiento a la generación Y
La empresa desarrolla prácticas orientadas a atraer jóvenes profesionales para que realicen sus primeros pasos en la organización. No solo están en puestos iniciales, muchos ya ocupan puestos de coordinación y jefatura, con gente a cargo. Es que esta generación representa a los futuros líderes de la empresa.
Por Gastón Charry (*)
Gastón Charry
L’Oréal intenta atraer a jóvenes talentos de las mejores universidades del país para formarlos, y desarrollarlos profesionalmente con un plan de carrera a medida. Para ello, desarrolla actividades junto con instituciones académicas para estar más cerca de los alumnos de grado.
Un tema primordial para los que todavía son alumnos es la inserción laboral. Desde Recursos Humanos, se brinda una jornada exclusiva para formarlos sobre cómo armar un CV, qué es una entrevista, dónde buscar trabajo, cómo son las instancias de un proceso de reclutamiento, entre otros temas. La actividad/jornada sobre inserción laboral comenzó con una propuesta de L’Oréal, y hoy se ha convertido en una permanente solicitud por parte de las universidades, a tal punto que la Universidad Austral ha desarrollado junto con la empresa el Seminario de inserción laboral para alumnos de tercer y cuarto año.
Otras charlas y jornadas que L’Oréal brinda a las universidades, son los “casos de éxito”. Los gerentes de L’Oréal se acercan a universidades para contar de qué se trata el mundo de la empresa número 1 en belleza. Algunos ejemplos: “caso lanzamiento Lancôme”, en la UCES a cargo de Florencia Rodríguez Girado, directora de Marketing de la marca. Los alumnos de ingeniería de la UCA escucharon a Luis Fagiani, gerente de procesos industriales, contar su plan de carrera y las posibilidades laborales que hay en el mercado ayudando a los estudiante a imaginar su futuro laboral. En la Universidad Di Tella, para la carrera de Economía Empresarial, Matías Cerrato, Director Comercial, habló acerca del mundo corporativo y cómo dar los primeros pasos laborales.
Hoy en día, este tipo de charlas, jornadas y acercamientos se desarrollan con la Universidad Austral, Di Tella, UCA, UADE, UCES, UP y UCEMA entre otras.
También se han desarrollado jornadas para estudiantes de posgrado y jóvenes con un desarrollo universitario superior. Por ejemplo, en 2014 junto a la Universidad de Palermo, se dio una charla a los alumnos del MBA sobre “búsqueda laboral en redes sociales” tocando los temas de usabilidad en LinkedIn y Facebook.
Además, L’Oréal fue invitada por el Instituto Madero a las Jornadas Internacionales de Mandos Medios para abordar el tema de “Perfiles de selección de Generación Y”.
La estrella de 2015
En el reciente mes de febrero, L’Oréal lanzó una nueva edición de Brandstorm, un desafío de estrategia de negocio que invita a los jóvenes universitarios de todo el mundo a ponerse en los zapatos de un director internacional de marca.
Cada año, equipos de universidades desarrollan una estrategia para una de las 27 marcas internacionales de L’Oréal, en línea con las últimas novedades y tendencias del mercado.
En esta edición, Brandstorm se asociará con la División Travel Retail de L’Oréal por primera vez, e invitará a estudiantes para desarrollar una nueva experiencia de retail para la marca Lancôme.
Durante el concurso, los alumnos de grado deberán analizar las tendencias actuales y el desempeño del mercado, para luego presentar su estrategia de negocio, animación y acción comercial, con el fin de proponer servicios innovadores y atraer nuevos clientes a Lancôme. Todo en marco del canal de distribución con más crecimiento en los últimos años: Travel Retail – viajes (aeropuertos, líneas aéreas, transbordadores, cruceros, downtown duty, free shops). El equipo ganador, viajará a París representando a su universidad y a la Argentina frente a más de 40 países en la final internacional.
Esta es una experiencia única en la Argentina. Permitirá a los estudiantes de las distintas universidades convertir la teoría en la práctica, potenciar la creatividad, innovación, capacidad de análisis y trabajo en equipo con retos 100% reales, siendo entrenados por ejecutivos de L’Oréal.
Cada año, ingresan al Grupo L’Oréal entre 150 a 200 estudiantes a través de Brandstorm. Por lo que es considerada una herramienta de reclutamiento muy importante para la compañía a escala mundial. En la Argentina, actualmente existe un programa de pasantías de 30 alumnos anualmente, lo que lo hace uno de los más importantes del mercado.
(*) Jefe de Desarrollo y HP Projects.
