Como en la NASA, “selección total”
Por Amalia Vanoli (*)
Comparto una experiencia que deberíamos tener en cuenta en los procesos de selección que llevamos a cabo. En 1959, un año después de que Eisenhower creara la NASA, la agencia espacial comenzó a seleccionar a los primeros astronautas. Buscaron personas con experiencia en pilotear aviones y los pocos elegidos entre numerosos postulantes pasaron por exigentes evaluaciones físicas y psicológicas.
Más de 40 años después de que Neil Armstrong pisara la luna, la NASA está seleccionando astronautas para acciones futuras: misiones científicas, estaciones espaciales permanentes, para una misión a Maerte… Si bien en sus inicios la orientación fue a buscar una competencia técnica como pilotear aviones, hoy el pilar de su búsqueda está en encontrar personas con una combinación excepcional de habilidades: creatividad, ambición, trabajo en equipo, capacidad de tomar desafíos, mente abierta orientada a la investigación, etc.
Su empresa seguramente no está planificando una misión a Marte y usted no necesita astronautas pero sí seleccionar, incorporar y desarrollar el talento que le permitirá lograr sus objetivos críticos. Para garantizar que encontrará a los más indicados debe utilizar un enfoque de “selección total” para definir las posiciones a cubrir. Para ello debemos ir más allá de dos o tres criterios que pueden parecer los más importantes (por ejemplo: experiencia profesional, conocimiento del mercado específico, capacidad de trabajar en equipo, etc.), y detallar los qué –y no tanto los cómo– para determinar un perfil que defina de manera completa a la persona que desempeñará en forma exitosa un determinado rol: así habremos creado el “perfil exitoso” que debemos buscar. Es indispensable revisarlo continuamente ya que la complejidad cambiante y creciente del mercado laboral impacta sobre este perfil. Debemos tener en cuenta más hacia dónde se dirige la organización que dónde está en este momento.
(*) Amalia Vanoli es directora de Tiempo Real Consultores.
Randstad
Ahora en la misma mesa, todas las generaciones
Hoy predomina la creencia de que estalló una guerra intergeneracional en el empleo. La convivencia siempre existió pero antes los paradigmas eran compartidos por períodos mayores, al contrario de lo que sucede hoy. Antes la gente “iba a trabajar”, el trabajo era en la oficina y se trabajaba mientras estuviéramos allí; hoy es algo que hacemos y no el lugar a donde vamos.
Por Andrea Avila (*)
Andrea Avila
El horario de trabajo ya no es estandarizado; hoy tenemos equipos que trabajan en tres continentes diferentes, por eso hablamos de un tiempo global. El concepto de bienestar también cambió, para un baby boomer el dinero equivalía a bienestar; en cambio para la Gen Y el trabajo debe generarle satisfacción. En el siglo 20 las empresas imponían sus condiciones, ahora son los trabajadores quienes tomaron esa posición.
¿Es realmente necesario intentar una integración intergeneracional cuando tienen visiones tan diferentes?
Sí, porque cuando se fusionan conocimientos y perspectivas, se obtienen ideas más creativas, que repercuten en el desarrollo de nuestra compañía así como en el crecimiento de cada uno de nuestros empleados. La clave para avanzar en esta comunión es que el equipo esté a cargo de un líder que valore la diversidad.
Las diferencias generacionales son a menudo acerca del modo como se hacen las cosas, por eso, el líder debe ser capaz disuadir a cada uno de los integrantes del equipo de que su primer pensamiento sea “Yo no lo haría de esa forma”.
Hay que promover pautas compartidas sobre tipo de liderazgo, autoridad, ética, formas de relacionarse y objetivos del equipo. También conocer qué motiva a cada generación, hablar con ellos y preguntarles qué es lo que quieren para fomentar la confianza y el compromiso.
Debemos impulsar que dejen de lado sus prejuicios, que no piensen per se que por tener diferentes edades no se tienen puntos en común. ¿No estarían todos de acuerdo en esto?
(*) CEO de Randstad.
Bridgestone Argentina
Gestión de talento, un sistema de promoción
Para la firma productora de neumáticos, la clave está en el sistema integral de gestión del talento, implementado en toda América latina desde hace poco más de un lustro. Se utilizan herramientas que, al converger en una suerte de mapa, permiten advertir la distribución de talento existente en la organización y en la región.
Por Carlos Sacco (*)
Carlos Sacco
El sistema abarca todos los niveles organizacionales (desde el presidente hasta los analistas) y permite tomar decisiones sobre los planes de sucesión, promociones e inversión en capacitación, entre otras cosas.
En los últimos años todas nuestras políticas en Bridgestone, tanto a escala local como regional, se orientaron a la atracción de las nuevas generaciones. Un claro ejemplo es el sistema de gestión del talento que llevamos adelante. El interés real en el desarrollo de las personas hacen que la generación Y se vea atraída por esta propuesta, sobre todo cuando ven las oportunidades de crecimiento que se van dando, no solo en el plano local, sino también regional. Tenemos muchos casos de personas que, mediante este sistema de gestión del talento, fueron promovidas a posiciones locales o regionales que les permitieron continuar su crecimiento. Consideramos que cada persona puede gestionar su “plan de carrera” a partir de lineamientos claros y transparentes que Bridgestone pone a su alcance.
Las herramientas que se aplican a todos los niveles son: evaluación de desempeño (que consiste en evaluación por objetivos y evaluación por competencias), evaluación 360° y evaluación de potencial.
Para los niveles de gerencia hacia arriba se suman también otras herramientas tales como medición de estilos de liderazgo, medición del clima organizacional, etc.
A su vez, todas estas herramientas son un insumo fundamental para que cada persona pueda armar su Plan de Desarrollo Individual (PDI).
En relación al plan de sucesión tenemos una eficiencia en su cumplimiento de cerca del 100% (se aplica a partir de los niveles de jefatura).
En cuanto a las otras posiciones pasamos de publicar internamente el 13% de las búsquedas de personal en 2010 a publicar el 75% hacia 2014.
También, hacia 2010 cubríamos internamente el 12 % del total de búsquedas, mientras que en el 2014 alcanzamos un 45%.
Esto da un grado de credibilidad muy alto al sistema de gestión del talento.
Nuestra política de atracción de talento (selección de personal) contempla la realización de búsquedas internas utilizando el método de Job Posting. De esta forma, brindamos oportunidades de superación a toda nuestra gente, demostrando que proporcionamos posibilidades de ascender a los empleados más capaces. Con esto se logra no solo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia motivacional y un mejor ambiente de trabajo.
En los casos en donde internamente no se encuentra el perfil buscado, recurrimos a las redes sociales (LinkedIn, Facebook, Google+, Boomerang, Zona Jobs, Execuzone) y, este año, estamos implementando un portal regional amigable para las nuevas generaciones donde publicamos las búsqueda internas y externas a través del cual, los candidatos pueden hacer el seguimiento de sus búsquedas. En todos los casos brindamos información sobre datos del puesto buscado, planes de desarrollo e información de la compañía.
Plan de capacitación
Contamos con un plan anual de capacitación que da respuesta a estas necesidades con una importante inversión y asesoramiento por parte de RR.HH.
Por otro lado, Bridgestone Argentina cuenta con una Escuela de Negocios con una trayectoria de más de 10 años donde los empleados pueden acceder a carreras de educación formal con títulos oficiales. Entre éstas, cuenta con un bachillerato para adultos, una tecnicatura en Procesos Industriales, una licenciatura en Procesos Industriales, una diplomatura en Mantenimiento, un posgrado en Desarrollo Gerencial más otros programas a distancia. Estas carreras son dictadas por instituciones de reconocido prestigio como la Universidad de Lomas de Zamora, la Universidad de Belgrano, la Universidad Católica, el instituto Aeronáutico Argentino, entre otras.
También ofrecemos becas para programas de inglés y posgrados.
Este año se estará haciendo una prueba piloto para desarrollar programas regionales para desarrollo de líderes en distintos niveles, con vistas a prepararlos para asumir nuevas responsabilidades de acuerdo a los planes de sucesión.
El resultado de todas estas acciones permite desarrollar a las personas en función de su capacitación y por ende abrir las puertas a la rotación y crecimiento dentro de la organización.
Otro de los aspectos que entendemos que estas generaciones tienen como primordial es trabajar bajo el marco de un buen clima laboral.
Para nosotros convertirnos en un excelente lugar para trabajar es uno de los pilares de nuestra cultura. Con el objetivo de medir el clima organizacional, en el año 2014 se realizó por tercer año consecutivo la encuesta de clima de Great Place to Work, obteniendo un resultado de 89% ubicándonos dentro del nivel de las mejores empresas para trabajar.
Dentro del plan de mejora continua en el clima laboral implementamos acciones que resultan muy atractivas para las nuevas generaciones, tales como Team Buldings, Focus Group, Día libre por Cumpleaños, participación por medio de encuestas y sugerencias, etc. Aunque el resultado es ampliamente satisfactorio continuamos trabajando en conjunto para seguir mejorando los estándares mediante la participación y el compromiso de todos los integrantes, lo que demuestra la importancia que tiene la posibilidad de ser escuchados. También Bridgestone realiza muchas acciones relacionadas con la RSE y el cuidado del medio ambiente.
Resumiendo, todas estas políticas que sustentan nuestra cultura, sumadas al hecho de ser la empresa número 1 del mundo en la venta tanto de neumáticos, como de fabricación de productos de caucho, hacen de Bridgestone un lugar muy atractivo para las nuevas generaciones.
(*) Carlos Sacco es Director de RR.HH. en Bridgestone Argentina.
Factores que influyen
Empleados con bajo nivel de compromiso
Más allá de los vaivenes de la macroeconomía, de la preocupación por los resultados económicos del negocio, de subas o bajas en las expectativas, encontramos a buena parte de los hombres y mujeres de negocios visiblemente atentos a lo que entienden es una degradación del compromiso de sus empleados respecto del nivel al que los tenían acostumbrados.
Por Miguel Cortina y Andrea Linardi (*)
Andrea Linardi
Miguel Cortina
Tratan de adaptarse a los nuevos tiempos, sin embargo cada vez que definen un perfil para búsqueda de personal enfatizan las características que el candidato debería tener atinentes al viejo y consabido “ponerse la camiseta”.
Durante el 2014 nos propusimos investigar los drivers relativos al compromiso en la comunidad de “empleados en relación de dependencia” de nuestro país para obtener información estadística que nos ayudase a comprender aspectos subyacentes de dicho fenómeno. Con independencia de que el presente universo de trabajadores es más volátil al que teníamos 20 años atrás, nos preguntamos qué factores influyen más fuertemente en la propensión a permanecer en una organización o a buscar mejores rumbos. 350 personas aceptaron completar una encuesta anónima on line que nos llevó a las siguientes conclusiones.
El 57% de los consultados evidenció un bajo engagement con su empleador. Son aquellos que, a dos años vista, se ven buscando un nuevo empleo, creen lo habrán encontrado o que habrán sido despedidos. El 43% restante se ve, en cambio, en la misma empresa en el mismo puesto o promovida.
Las diferencias sustanciales entre las opiniones de un grupo y otro se evidencian en los siguientes factores:
Resulta claro que, más allá de que las personas en general nos comportemos en forma menos incondicional para con nuestros empleadores que en el pasado, trabajar internamente en las empresas en los factores enunciados, debería generar necesariamente un incremento en el compromiso de sus empleados.
Protagonista de un proyecto común
Es frecuente que en las empresas se comprenda con más facilidad que si un empleado conoce sus objetivos podrá focalizarse mejor en alcanzarlos y es un poco menos automático entender que, además, se sentirá más protagonista de un proyecto en común.
Otros factores como el “sentirse escuchado”, por ejemplo, son mucho más intangibles, pero por ello no menos relevantes para el sentir de nuestros colaboradores. Lo mismo ocurre con aspectos tales como que en el día a día de la empresa se “vivan” los valores culturales que la misma pregona o que el sistema de recompensas sea coherente con dicha cultura.
Si de establecer valores hablamos, queda claro que abocarse a la tarea de comunicar los modos de comportamiento deseados es el primer paso para que dichos comportamientos puedan ser luego evidenciarse en la práctica. Los niveles realmente alcanzados de “Trabajo en equipo” y de “Sentirse escuchado” son mayores en las empresas que los han explicitados dentro de sus valores que en las que no lo han hecho.
Aparecen también interesantes oportunidades de agregar coherencia a nuestro día a día laboral. Solo el 43% de las organizaciones que pregonan el valor “Trabajo en Equipo” consideran la contribución grupal a la hora de fijar recompensas económicas. Un sistema compensatorio, además de repartir premios dinerarios, es capaz de afianzar los valores culturales cuando los reflejan coherentemente, o de emitir un mensaje contradictorio cuando no lo hace. Las personas aprendemos a comportarnos en base al sistema que realmente opera y no en base al que resulta letra muerta, por lo que, por más que profeticemos el trabajo en equipo, si el cálculo de las recompensas no considera la contribución grupal, nuestra gente priorizará su lucimiento personal por sobre los logros del equipo en el día a día laboral.
Entendemos que la elección de permanecer en una empresa o emigrar se sustenta más en factores emocionales que en análisis racionales. Generalmente, cuando logramos explicar racionalmente el motivo de nuestra falta de proyecto en común, es porque hace ya tiempo que hemos cortado nuestro vínculo emocional y ese es el momento cero de la desmotivación a partir del cual ya comenzamos a actuar pensando más en el afuera que en el adentro, y dejamos de sentirnos parte.
Tomar nota de esto puede ser el primer paso para establecer una relación distinta con nuestros colaboradores presentes o futuros. De esto, es siempre mucho más responsable el empleador que el empleado. Si no somos capaces de verlo, muchos colaboradores valiosos partirán y otros permanecerán con nosotros pero desmotivados. Recordemos que un empleado desmotivado que se va enciende las alarmas, pero afecta negativamente los resultados de la empresa en menor medida que otro, también desmotivado, que se queda.
(*) Directores de Al Grupo Humano.
Derribar barreras
Por Matías Alonso Ron (*)
La inclusión de las personas con discapacidad en el mercado laboral es uno de los grandes desafíos que tenemos pendiente como sociedad.
En los últimos años, pudimos observar desde distintos sectores una tendencia a desarrollar acciones que fomentan la contratación de personas con discapacidad. Por ejemplo, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, a través de COPIDIS, ha incorporado a más de 800 personas en los últimos 4 años.
Si bien estos avances han significado una mejora de las oportunidades de empleo para este colectivo, aún queda un largo camino por recorrer para alcanzar una verdadera inclusión.
Para lograr este desarrollo del mercado es necesario derribar mitos y miedos, como la idea de que las personas con discapacidad pueden no ser tan eficientes como un empleado sin discapacidad. Este tipo de preconceptos son parte de un legado cultural que tenemos que cambiar.
En muchos casos se entienden las limitaciones que pueden tener las personas como imposibilidades, cuando en realidad son solo lo primero: limitaciones que lejos de anularlas las potencian, ya que terminan desarrollando nuevas habilidades que de otro modo nunca hubieran adquirido.
Es por ello que en contextos de dificultades económicas, inflación y estancamiento del mercado es cuando nuestras instituciones, empresas y gobiernos, más tienen que apostar por su capital humano, nutriendo a los mismos con nuevas miradas y animándose a formar equipos de trabajo diversos y multidisciplinarios que cuenten con una mayor diversidad de herramientas para encontrar nuevas formas para resolver y encarar los desafíos que se presentan.
Por sus experiencias, las personas con discapacidad pueden aportar nuevas miradas que enriquecerán a toda la institución. Estoy convencido de que un ámbito más diverso, es un espacio más rico que produce nuevas soluciones y genera novedosas ideas constantemente.
(*) Presidente de la Comisión para la Plena Participación e Inclusión de las Personas con Discapacidad (COPIDIS). Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Una evolución necesaria
Valores y competencias de los nuevos líderes
Ante el surgimiento de nuevos escenarios y paradigmas laborales, los líderes deben adaptarse y hacerse de las herramientas adecuadas para alcanzar el éxito. Cada organización funciona como un universo separado, con sus particularidades y distinciones, e incluso al analizar la misma empresa en dos épocas diferentes, se puede encontrar una dinámica totalmente distinta.
Por Ricardo Wachowicz (*)
Ricardo Wachowicz
Dos empresas pueden dedicarse al mismo negocio, utilizar procesos y estrategias similares, pero hay un principal factor que influye en el desarrollo de las tareas diarias de la compañía, haciéndola única: su gente. El factor humano juega un rol determinante en el éxito o fracaso de las organizaciones. La gente es la que toma decisiones, administra, gestiona. En sus manos está el destino de cada organización.
El avance de la tecnología y la innovación continua permitió el surgimiento de nuevos modelos de negocio, organizaciones con estructuras mucho más flexibles que funcionan bajo paradigmas diferentes, desarrollando perfiles laborales muy diferentes a lo que estábamos acostumbrados. Este nuevo escenario plantea un desafío importante: el concepto de liderazgo debe adaptarse a los nuevos paradigmas. El liderazgo debe evolucionar al mismo ritmo, o incluso más rápido, que las estructuras organizacionales. Debe adaptarse y promover activamente el surgimiento de nuevas herramientas y metodologías de trabajo, y de esta forma lograr el éxito.
El talento es el activo más importante para una organización, y dependerá de sus líderes que se aproveche de la mejor forma y se desarrolle dentro de los parámetros que beneficien a la compañía, el líder debe lograr obtener lo mejor de cada uno, debe ayudar a explotar el potencial e identificar factores que influyan negativamente, para trabajar activamente en reducirlos y mejorar el desempeño, por eso, la buena comunicación es una competencia clave para los nuevos líderes.
Es el momento de analizar estratégicamente la situación y enfocarse en desarrollar los valores y competencias necesarios para liderar exitosamente ante un panorama que se torna cada vez más complejo.
(*) Presidente de Bayton Grupo Empresario.
Gestión de talento
Rediseño del rol de Recursos Humanos
Hablar de gestión del talento implica una nueva mirada al rol profesional en este campo. El HR Bussiness Partner, donde se posiciona como socio estratégico en la organización con una gestión alineada a la misión, objetivos y al negocio de la empresa.
Por Guillermina Sabbadin (*)
Guillermina Sabbadin
La razón de ser de Recursos Humanos es gestionar el capital humano y talento de quienes integran la organización. Trabajar en la atracción, seguimiento, retención, desarrollo y control del personal es su rol principal respondiendo así a las necesidades de corto, mediano y largo plazo de la empresa.
La tecnología, globalización y nuevas formas de trabajo hacen que las empresas actuales sean más complejas y si analizamos sus estructuras, podemos ver que están conformadas por talentos de diferentes generaciones las cuales poseen sus propios rasgos distintivos, valoraciones y características que las diferencian entre sí.
El HR Bussiness Partner es responsable de gestionar ese talento a través de políticas y lineamientos que se ajusten a:
Ser una empresa atractiva para el mercado laboral a fin de reclutar a los mejores y más calificados trabajadores.
Fidelizar a sus clientes internos para que elijan quedarse en la empresa. Una técnica utilizable es el endomarketing que busca comprometer a los trabajadores con su trabajo y con la cultura de la organización.
Medir el rendimiento. Ya no hablamos solo de evaluar el desempeño, sino que gestionar el talento implica conocer el impacto que el cliente interno (trabajador) tiene en el negocio. A través de la técnica Data Mining esto es posible y de hecho es muy utilizado en los principales países de LATAM donde usan esta herramienta para diferentes estrategias vinculadas al talento y la gestión de RH.
Ofrecer beneficios que se adapten a las diferentes generaciones que forman parte de la empresa a fin de asegurarnos cubrir las necesidades de cada grupo.
Es importante subrayar que la gestión del talento debe ser una política apoyada y aceptada por la organización; no basta con que sea un objetivo del área Recursos Humanos, es decir, debe estar definida dentro de la estrategia corporativa.
(*) Directora de la carrera de Gestión de Recursos Humanos, Universidad Siglo 21.
