Jeffrey Liker
Por Jeffrey Liker (*)
Esta pregunta parece sencilla pero no lo es. Si la primera respuesta es “no tengo tiempo de hacer ejercicio, ni comer saludable” y continúa comiendo comida chatarra, como es lógico la persona se volverá cada vez más pesada. A las empresas les ocurre lo mismo.
De vez en cuando me preguntan, ¿cómo se logra que una empresa crezca en un entorno donde el escenario cambia con rapidez, es muy inestable y es preciso tomar decisiones urgentes, antes que importantes? En estos casos siempre recurro a esta comparación.
La palabra lean, en inglés, es literalmente aquello que tiene poca grasa, por lo tanto como concepto, el “modelo de gestión lean”, hace foco en eliminar aquellos desperdicios que la compañía produce para que sus procesos fluyan sin dificultades. Contrario a lo que se cree, esto no significa afilar el lápiz y pensar el nombre de la persona de la que se puede prescindir, sino que tiene un sentido más amplio; quiere decir lograr que la organización utilice todos sus recursos de la forma más eficiente posible para cumplir con el propósito de la organización y satisfacer a los clientes.
En primer lugar para que una empresa esté en forma necesita tiempo para cambiar sus hábitos. No existen fórmulas mágicas, es preciso pensar más allá del corto plazo. A una persona, los especialistas le dirán que hay formas fáciles y rápidas de cocinar y comer saludable, y a esta actividad tendrá que destinar tiempo, aunque sea un poco cada día, con la idea de conseguir el peso deseado. Pensemos la analogía: es improbable que alguien llegue a su peso ideal repentinamente en cinco días y encima hacerlo sostenible. Tampoco una empresa puede lograr un cambio radical de un momento para el otro.
Cambiar la cultura es cambiar el comportamiento: la comunicación entre equipos, la comunicación entre jefe y empleado, la forma de mirar un problema y encontrar soluciones. Es decir, implica modificar las maneras en que se han hecho las cosas en una organización a lo largo de tiempo.
De hecho el modelo de gestión Lean es más importante en entornos donde los cambios se producen más rápidamente, pero requiere del desarrollo de las personas: desde el CEO hasta el trabajador que tiene la capacidad de ver oportunidades, mejorar los procesos y adaptarse al cambio.
El cambio no solo influye en la empresa como una entidad abstracta. Por lo general influye en cada parte del negocio y todas las partes deben monitorear el entorno y su evolución.
Un método llamado hoshin kanri que describimos en The Toyota Way to Lean Leadership permite alinear la visión y la estrategia de la empresa determinada por sus principales directivos, con acciones concretas de mejora en toda la empresa. Pero como requisito previo esto necesita de líderes hábiles, capaces de desarrollar mejoras reales para alcanzar los objetivos definidos.
El punto de partida
Tenemos un desafío y hay que dividirlo en pequeñas porciones para poder manejarlo día a día. Dado que los líderes deben conducir la mejora, primero es necesario que aprendan un proceso sistemático de mejora. Para esto es necesario aprender haciendo, no escuchando a expertos en una sala o a través de la lectura de libros. Se necesita de alguien con experiencia, un entrenador que indique cómo y dónde mejorar.
Contratar consultores que se instalan en el lugar y luego huyen sin haber entrenado a alguien que siga trabajando en las mejoras resulta una gran pérdida. Cuando se contrata a un experto la idea no es llevarse una lista de cosas que hacer, sino desarrollar una mentalidad de mejora continua. En Toyota por ejemplo, para ayudar a otras empresas a ser Lean, prefieren seleccionar una cadena de valor, un proceso de principio a fin, y hacer un proyecto modelo como si fuera un laboratorio de aprendizaje. Ellos esperan que los líderes de mayor rango se involucren en el paso a paso y por lo general entrenan a un ingeniero o a alguien que luego se convertirá en el entrenador interno. De este modo se inicia el proceso.
El primer paso puede ser trabajar en el problema de negocios más grande de la empresa o también el tópico puede ser seleccionado teniendo en cuenta que se trata de una buena oportunidad para obtener resultados rápidos. Si la empresa está en crisis, entonces el primer paso tiene que ser ayudar a resolver la crisis. En cualquier caso, el principal resultado será el desarrollo de habilidades y comprensión por parte de los líderes de la empresa.
A través de la estandarización y la consistencia se pueden apreciar mejor los problemas, y es posible además construir la base para nuevas mejoras.
Las empresas en forma desarrollan a su gente hacia el verdadero norte, una filosofía que se apoya en dos principios muy fuertes orientados a lograr la mejora continua: uno es el buen trato y el otro es el respeto. En Toyota por lo pronto, la empresa provee trabajo estable y condiciones de crecimiento o estabilidad a lo largo del tiempo. A cambio, el personal dará lo mejor de sí –las expectativas son altas–, estarán abiertos al aprendizaje y a contribuir en la mejoras y resolución de problemas. Es un acuerdo con los empleados, de enseñanza y estabilidad, es una asociación.
Para mantener la salud de la compañía se requieren nuevas disciplinas, rutinas y eso lleva tiempo y entrenamiento. Algunas empresas piensan a corto plazo, y cometen errores por los que pagan un costo mayor; por lo tanto desde el vamos la decisión de ser una empresa en forma, involucra a las esferas más altas. El gran cambio es que las organizaciones dejen de pensar en términos de trimestres para rendir cuentas al directorio. Nuevamente, la mentalidad “get it done” (hazlo) destruye el ciclo y pierde el control, porque es solo “hazlo”. No entran allí ni el cómo se hará la planificación, ni el chequeo. La mentalidad del líder es fundamental para apuntalar estos valores.
En cuatro pasos
¿Cómo se le enseña a la gente de qué forma mejorar?
Esta guía de cuatro pasos puede ser de utilidad:
1- Ofreciendo una dirección. ¿Cuál es tu desafío? Aumentar 10% la producción.
2- Entendiendo las condiciones actuales. Punto de partida.
3- Estableciendo un objetivo más próximo, que no es 10% total, sino el intermedio, al que llegaré en dos semanas.
4- Identificando los obstáculos que se presentan en el paso intermedio, y testearlos.
En la metodología Lean, la figura del líder es esencial. No se trata de una personalidad carismática solamente. El líder-entrenador es una persona que sabe ver, respeta, corrige y promueve a la gente. De hecho en Toyota los líderes son valorados por la cantidad de gente que promueven. En este entorno el feedback es constante, no hay necesidad de esperar el informe anual. Si la gente es promovida, sabe bien por qué lo es, y también sabe por qué no lo es. En cambio, en la cultura occidental por lo general uno no tiene idea de por qué lo ascendieron a una mejor posición.
El líder Lean necesita desarrollar sus propias habilidades, conocer los problemas en profundidad y no preocuparse por dar respuestas. Es más bien al revés, la resolución de problemas viene con preguntas, y un buen líder se destaca por hacer buenas preguntas. En este estilo de organización en forma, el líder debe salir de su oficina, de las reuniones a puerta cerrada, y situarse en el lugar donde se está jugando el partido principal, es decir, donde se genera el flujo de valor central para su empresa.
Cada problema detectado será una oportunidad de mejora y siempre habrá muchos problemas que resolver, porque la mentalidad de mejora continua es muy exigente, por lo tanto, para eliminarlos y lograr la mejora, será preciso aprender técnicas, incorporar herramientas, ofrecer feedback, y practicar una y otra vez como un movimiento de swing (golf) hasta lograr la fluidez. De esta manera las rutinas pasarán a ser hábitos. En la filosofía Lean, los problemas son la brecha entre el lugar donde estamos y aquel donde queremos estar y son la clave de la mejora continua.
Una empresa saludable y en forma es aquella que crece, aprende y se desarrolla a través de las personas: desde el CEO hasta el trabajador que tiene la capacidad de ver oportunidades, mejorar los procesos y adaptarse al cambio.
* Jeffrey Liker fue el principal disertante del I Forum Internacional de Lean Management –organizado por Taho, representante de Liker Lean Advisors en Latinoamérica.
