Por Florencia Pulla
José Gómez Ríos
En la película Todos los hombres del presidente se ven a los secuaces del ex Presidente Richard Nixon triturar documentos, meterlos en bolsas de residuos, eliminar el rastro físico de un crimen. Es que el caso Watergate implicó, en su momento, la destrucción de papeles públicos. Hoy esa idea resulta anacrónica, imposible: desde la digitalización los papeles físicos son solo una parte de la realidad de las empresas y organismos, de las casas y oficinas, y aunque se destruya su copia física existe, siempre, una en otro formato accesible a través del software.
Quizás por eso Lexmark –que parece de esas marcas ancestrales pero que nació en 1991, cuando se separó de IBM, y que recién comenzó a cotizar en bolsa en 1995– haya dejado uno de sus mercados más importantes, el de retail, para focalizarse en Enterprise y, puntualmente, en soluciones de software que, estiman, serán la mitad de los ingresos de la empresa a cinco años.
“Las impresiones en papel siempre van a existir. Porque las empresas no cambiaron tanto culturalmente pero sí la información, la manera en la que circula hoy, sus fuentes. Hoy solo 20% de la información que manejan las empresas es estructurada. El otro 80% es información no estructurada. Eso significa pérdida de tiempo, de productividad, y más importante, de mucha frustración. La impresora hoy es un punto de entrada para captura de la información. La clave es procesarla y convertirla en datos; capturarla, administrarla y acceder a ella”, dice José Gómez Ríos, gerente general de la marca para la Argentina, Uruguay y Paraguay.
Una transición suave
Básicamente, Lexmark está en el camino de la transición: de una empresa de impresión administrada a otra de software, con una pata de hardware propia que no es para nada despreciable. En este sentido, la estrategia de la empresa es pública: en los últimos años se hizo, sigilosa pero contundentemente, de varias empresas del rubro para fortalecer su oferta. Fueron 10, en total. Entre ellas: Perceptive Software, Pallas Athena, BDGB Enterprise, Ysys Search Software, Acuo Technologies y Pacsgear.
Desde el management también hubo cambios. Gómez Ríos sabe una cosa o dos sobre el tema. Por su experiencia en EMC, HP y Telefónica lo sumaron al equipo de Lexmark hace unos años y lideró la transición. “No fue traumática –reconoce– porque el cambio se hizo de arriba hacia abajo; lo que cambiaron desde lo corporativo fue la cabeza de la compañía, acá y en todo el mundo. Lexmark siempre fue una empresa con una fuerte vocación de servicio y cuando ese es el fuerte hay que perfeccionar, porque si no lo que se ofrece se vuelve un commodity. Para crecer tuvo que tomar decisiones, obviamente, como por ejemplo irse del negocio de retail que, en definitiva, no era un gran negocio tampoco. Se abocó al servicio corporativo y hace cinco años que intenta crecer ahí. Las adquisiciones que se han hecho en ese sentido no son poca cosa”.
Optimizar más, invertir menos
Para Gómez Ríos la transición se dio naturalmente, en parte, porque era una necesidad que la empresa percibía, a priori, en sus clientes. Especialmente en estos tiempos de las paperless office y la reducción de costos, no es un sinsentido suponer que son cada vez menos las impresiones y más las ganas de optimizarlas. El gerente general para la Argentina, Uruguay y Paraguay entiende que la media de baja en los costos ronda 40%, incluso superando las expectativas de varios de sus clientes.
Es que hoy las empresas buscan mejoras en sus procesos pero con mucha cautela. No quieren meterse en proyectos que requieran grandes inversiones ni mucho tiempo en implementaciones. No es solamente una realidad para la Argentina, un país de crisis cíclicas, sino una tendencia que se da a escala global y que obligó a muchas empresas, pero especialmente a Lexmark, a repensar cómo atacaban proyectos. Su suite está, entonces, orientada a procesos.
“Las empresas ya tienen, en general, los sistemas de gestión que todos conocemos. Pero quieren disminuir costos sin invertir demasiado; sin esos proyectos faraónicos que, recuerdo, teníamos en otras empresas en las que trabajé y que, para ser honesto, salían muy pocos, porque eran negocios multimillonarios que requerían una mejora en todos los procesos. No veían, en ese momento, un retorno muy rápido de la inversión. Nosotros escuchamos y adaptamos nuestra estrategia: damos un servicio de impresión y después ayudamos en pequeños procesos con un presupuesto limitado y con la cabeza en los resultados”.
Hardware propio
Para mantenerse competitiva, la empresa debe invertir en sí misma, en hacer robusta su división de Investigación y Desarrollo. “No todo es crecimiento por adquisición de empresas de software. Somos dueños de nuestro propio hardware y cada tres años vamos sacando una nueva línea de producto. De hecho, hoy el hardware se lleva un nada despreciable 15% del negocio; para nosotros es tan importante como las otras partes; si no hay buen hardware, no habrá buenos suministros ni soluciones. Obviamente, también invertimos en mejorar nuestra plataforma, para hacerla más flexible, porque eso nos va a dar más posibilidades de ofrecer soluciones a medida. No hay un cliente que sea igual a otro”.
Buenos Aires es, además, un centro de exportación de inteligencia. Desde aquí Lexmark exporta servicios a toda la región, incluyendo el mercado al que todos quieren llegar, Brasil. Eso muestra, un poco, el plan a largo plazo que tiene la corporación en el país. “Aunque la mayor parte de Investigación y Desarrollo cae hacia las filiales desde las oficinas corporativas, las diferentes soluciones que se crean para los clientes y que son realmente exitosas terminan replicándose en otras. Así se llega a paquetizar soluciones que se reparten en todas las geografías en las que estamos”.
Mucho más que papel
Para entender mejor cómo funciona, valen los casos de éxito. Aunque maneja información sobre sus clientes en un estricto off the record, Gómez Ríos da cuenta de un retail minorista al que ayudaron a mejorar sus procesos. “El cliente, que distribuía sus productos a diferentes puntos de vista, tenía un problema de logística. Tardaba mucho, quizás una semana, entre que recibía el pedido y lo llevaba al lugar de entrega. Nuestra solución para ese problema es simple pero implicaba una inversión en software y en hardware. Cuando se emitía el remito –en una impresora colocada previamente en el camión– el mismo sistema alertaba sobre una baja en el stock al sistema central, que lo debitaba. Así se sabía a ciencia cierta lo que se tenía en el momento y lo que se necesitaba”.
Otra, una empresa de telecomunicaciones que también se animó a dar un gran salto con ellos, vio reducidos sus costos 10% más de lo planteado en el principio del proyecto, que duró seis meses.
“Evidentemente –reconoce Gómez Ríos– vamos a seguir administrando papel pero no queremos vivir de eso. Lo que buscan las empresas es tener control de esa impresión y también optimizar el acceso y la gestión de la información que todavía circula en papel. Pero en todos los casos queremos dar un valor agregado, para ayudar a optimizar procesos. Las medidas que tomamos como compañía van en ese sentido siempre trabajando en el hardware a la par del software, porque somos dueños de los dos, y en la relación con el usuario, que debe ser cercana”.
