Las empresas están nerviosas, los directorios exigen a sus ejecutivos una reacción más rápida frente al embate del mundo digital. Esta etapa no parece ser como aquella primera de los años 90, cuando la irrupción de empresas de Internet puso patas para arriba los modelos tradicionales de negocios pero creó una burbuja que reventó pocos años después.
El desafío de hoy es diferente. Los atacantes son fuertes y crecen a velocidad increíble mientras se insertan irreverentes en el espacio que media entre una empresa tradicional y sus clientes quitándoles una suculenta porción de su negocio.
Las tecnologías digitales que sostienen a estos competidores no son nuevas, pero están siendo usadas para lograr nuevos efectos. Disponen de una cantidad impresionante de datos, que obtienen de fuentes propias y públicas. Las capacidades analíticas y de procesamiento han hecho avances también impresionantes en las redes digitales y en la nube.
Mientras estas tecnologías toman velocidad, cambian el contexto estratégico: alteran la estructura de la competencia, la conducción de los negocios y, en última instancia, el desempeño en todos los sectores.
Como toda novedad, entraña oportunidades y también peligros. La digitalización facilita el acceso y derrumba las viejas fronteras entre sectores. Las empresas que obtengan capacidad digital crearán valor. Las que no, lo perderán. Entonces, en este nuevo panorama, surgen nuevas tendencias, aparecen nuevos participantes que patean el tablero con productos y servicios que encuentran adoptantes con facilidad. Las empresas comienzan entonces a ajustarse a esos cambios y en todo el sector aumenta el nivel de digitalización hasta que el negocio llega al punto en que se mueve el fiel de la balanza. Finalmente, lo que al principio era radical se vuelve normal y los actores tradicionales que no están preparados corren el peligro de seguir la suerte de Blockbuster. Otros, los que logran crean nuevas capacidades se convierten en poderosos jugadores digitales.
Siete tendencias
La investigación y experiencia de McKinsey con empresas líderes señala siete tendencias que podrían redefinir la competencia.
1. Nueva presión sobre precios y márgenes
Las tecnologías digitales crean una transparencia casi perfecta, facilitando la comparación de precios, de niveles de servicio y desempeño de producto: los consumidores pueden cambiar de minoristas digitales, marcas y servicios con apenas unos pocos clics o deslizamiento de pantalla. Esta dinámica puede comoditizar productos y servicios porque los consumidores exigen características comparables e interacciones simples. Algunos bancos, por ejemplo, descubren ahora que simplificar productos para la compra fácil en teléfonos móviles contribuye sin darse cuenta a una convergencia entre sus ofertas y las de los competidores que también van tras la simplicidad amigable móvil.
Hay terceras partes que han saltado a este ring, desintermediaron relaciones entre compañías y sus clientes. El surgimiento de los sitios para comparación de precios que agregan información entre vendedores y permiten a los consumidores comparar ofertas de precios y servicios es un claro testimonio de esta tendencia.
2. Competidores en los lugares menos esperados
La dinámica digital suele debilitar las barreras de entrada y las viejas fuentes de diferenciación de producto. Proveedores de servicios en la Web en telecomunicaciones o seguros, por ejemplo, pueden ahora incursionar en mercados sin tener que crear redes de distribución de oficinas y agentes locales. Pueden competir bien haciendo minería de datos sobre riesgos sobre los ingresos y preferencias de los clientes.
Al mismo tiempo, el gasto de crear marcas online y el grado de atención del consumidor enfocado en un número relativamente pequeño de marcas están redefiniendo las líneas de batalla en muchos mercados. El correo de Singapur está invirtiendo en un negocio de e-commerce que se beneficia de la infraestructura logística y de almacenamiento de la compañía, por ejemplo.
Los nuevos competidores pueden ser compañías más pequeñas que nunca van a tener escala pero no obstante hacen mucho daño a las tradicionales. En el negocio de la venta minorista, por ejemplo, los emprendedores están eligiendo subcategorías de productos y ofreciendo precios bajísismos sobre volúmenes pequeños, obligando a las grandes a hacer lo mismo.
3. El ganador se lleva toda la dinámica
El negocio digital reduce los costos de transacción y de mano de obra, aumenta los retornos gracias a la escala de los datos y disfruta de aumentos en la calidad del talento digital y propiedad intelectual a medida que los efectos de la red se hacen sentir. Las ventajas de costo pueden ser importantes: los retailers online pueden generar tres veces el nivel de ingreso por empleado como si fueran las grandes tiendas de descuento. La ventaja comparativa puede materializarse rápidamente en estos modelos de información intensiva.
En data y talento las economías de escala son decisivas. En seguros, los nativos digitales con grandes depósitos de información sobre el consumidor pueden navegar mejor los riesgos que las aseguradoras tradicionales. Las start-ups exitosas, conocidas por su experiencia digital y culturas tecnológicas, se convierten en imágenes para el mejor talento digital y eso crea un círculo virtuoso.
4. Modelos de negocios plug-and-play
A medida que las fuerzas digitales reducen los costos de transacción, las cadenas de valor se disgregan. Productos y servicios de terceros pueden entonces ser integrados rápidamente dentro de los huecos, como si fueran bloques de lego. Amazon, por ejemplo ofrece servicios que permiten a las empresas “insource” (subcontratar el trabajo a otra compañía que está dentro del mismo paraguas) logística, servicios de IT y mostradores de venta. Para muchas empresas, puede no ser conveniente crear esas funciones a niveles competitivos de desempeño, entonces simplemente enchufan (plug) una oferta ya existente a sus cadenas de valor.
5. Crecientes incompatibilidades de talento
El software reemplaza el trabajo en las empresas digitales. El estudio de McKinsey estima que de los 700 procesos punto a punto en bancos, casi la mitad pueden ser totalmente automatizados. Además, las computadoras están realizando tareas cada vez más complejas. Las máquinas “brillantes”, como Watson, están ya listas para realizar el trabajo de muchos trabajadores de call centers. Incluso áreas de conocimiento intensivo, como diagnósticos oncológicos, son susceptibles de ser realizadas por máquinas: gracias a la capacidad de escanear y almacenar cantidades inmensas de resultados de investigaciones médicas y resultados de tomografías de pacientes, Watson diagnostica tumores con mucha más velocidad y precisión que los médicos especializados. La digitalización va a acorralar a un creciente número de roles de conocimiento en las empresas a medida que van automatizando muchas labores.
Simultáneamente las empresas están luchando para encontrar el talento adecuado en áreas que no puede automatizarse.
6. Convergencia de oferta y demanda global
Las tecnologías digitales no conocen fronteras y la demanda del cliente de experiencias unificadas está aumentando la presión sobre las empresas globales para estandarizar sus ofertas. En el ámbito del B2C, por ejemplo, muchos consumidores estadounidenses están acostumbrados a comprar ropa por Internet en el Reino Unido. Esperan que los sistemas de pagos funcionen cruzando fronteras, con distribución global y experiencia uniforme de cliente. En los mercados B2B las empresas compradoras aumentan la presión sobre los proveedores para que ofrezcan servicios estandarizados también cruzando fronteras, integren sus otras ofertas y faciliten los procesos de compra global.
7. Los modelos de negocios evolucionan a alta velocidad
La digitalización no es un camino con una sola parada. Un ejemplo es la música, donde el modelo pasó de vender cassettes y CD (y luego MP3) a vender modelos de suscripción, como Spotify. En transporte, la digitalización ha propagado un poderoso modelo de no-propiedad del vehículo como el de Zipcar, cuyos asociados pagan para usar vehículos por hora o por día.
