Es común escuchar a ejecutivos que atribuyen la incapacidad de crecer de su compañía a una debilidad en el mercado. En cualquier momento, prácticamente la mitad de todos los negocios que conocemos crecen por debajo del nivel del PBI y se considera natural atribuir a algún factor externo los problemas de la organización.
Para los autores de Growing When Your Industry Doesn, Kasturi Rangan y Evan Hirsh, un mercado débil no constituye una excusa válida. Muchas compañías que logran altos retornos compiten en sectores del promedio o más abajo. Siempre hay compañías que encuentran una fórmula para crecer y triunfar en sectores que no están haciendo nada especial o que andan a los tumbos con la economía.
En el análisis que hacen los autores –publicado por Strategy & Business– sobre los retornos al accionista en las últimas décadas, descubrieron que el fenómeno del desempeño superior es válido en todos los sectores, en cualquier parte del mundo y en cualquier periodo lo bastante prolongado como para permitir que se destaquen los líderes. Entre 2003 y 2013, por ejemplo, 30% de las empresas en el sector superior por retornos al accionista (tomado en el estudio como sinónimo de éxito) estaban en sectores que crecían al mismo nivel que el PBI o menos. Incluso sectores inferiores figuraban entre los de mejor desempeño.
¿Cómo hacen para ganar si están en negocios de bajo crecimiento? Pues quitando market share a otros. Y no solo tomando participación en el mercado, sino haciéndolo en forma rentable, a menudo sin reducir precios. Cuando las empresas logran hacer estas dos cosas juntas –market share y aumento de rentabilidad– crean su propio círculo de crecimiento, que es independiente del ciclo de la industria. Se produce una suerte de desequilibrio que permite a las empresas que lo crearon convertirse en dominantes en sus sectores.
El equilibrio es un estado que existe cuando un conjunto de empresas con ofertas similares compiten en un mercado, obteniendo retornos similares y amasando market share con escasos puntos de diferencia entre sí. Un mercado equilibrado es un mercado bastante poco interesante, dicen los autores.
Cuando los mercados están en equilibrio, los jugadores que compiten pelean por cantidades minúsculas de market share. Por más desarrolladas que estén las habilidades operativas de esas compañías, o por más talentosos que sean sus ejecutivos, nadie va a ponerse a estudiar sus ideas sobre cómo lograr un éxito empresarial extraordinario.
El desequilibrio, en cambio, es mucho más dinámico. Las empresas que crean las condiciones para el desequilibrio no siguen un patrón sino que descubren una ventaja que pueden usar para inclinar y mantener el mercado en su favor.
El caso Blockbuster
Entre los ejemplos más claros de cómo una compañía puede introducir desequilibrio en su mercado –y obtener retornos por encima del mercado– está Blockbuster Video. Blockbuster ahora está en el tacho de la basura de la historia empresarial, pero antes de que la aniquilara la revolución digital, la compañía gozó de un éxito prolongado donde capitalizó una forma de desequilibrio que había logrado crear.
Blockbuster entró al negocio del alquiler de videos a mediados de los 80, cuando había en Estados Unidos 60.000 negocios chicos haciendo lo mismo. El precio de alquilar películas estaba cayendo y en pocos años el negocio comenzó a consolidarse. Para finales de los 80, si se les preguntaba a los dueños de esas tienditas (en su gran mayoría comerciantes independientes) cómo andaba el negocio todos contestaban que bastante mal. Pero a Blockbuster le iba muy bien.
En un mercado que generalmente consistía en locales reducidos y atestados, con mala o escasa selección de títulos y métodos incómodos para los clientes, Blockbuster se destacaba. Sus locales eran espaciosos y bien organizados, con amplias selecciones que mostraban cientos de nuevos títulos. Creó una amplia base de datos de clientes que le permitió optimizar el mix de títulos en cada local. Y además era lo suficientemente grande como para lograr las ventajas de la escala, incluyendo lo que pagaba por su inventario.
Su modelo superior permitió a la compañía arrebatarle clientes a muchos comerciantes menores y atraer a un nuevo grupo de clientes que entraban al mercado por primera vez. Para 1990, el valor monetario del negocio de alquilar películas llegó a su pico y comenzaba a achatarse. Sin embargo, en este mercado de lento crecimiento, a Blockbuster le seguía yendo bien. Su participación creció de 10% en 1990 a 35% en 1995 y a 45% en 2000.
Blockbuster creó desequilibrio en una de las dos formas en que se puede hacer, a través de cambios en la oferta del mercado. Los cambios en la oferta que empujan un mercado en favor de una compañía generalmente implican ventajas en calidad, funcionalidad, costo/precio, servicio o selección. Blockbuster tuvo en abundancia los últimos tres.
La otra forma de crear desequilibrio es mediante cambios que captan demanda que no existía anteriormente (o que era inaccesible). Los cambios en la demanda se logran con algún tipo de cambio tecnológico como el que, paradójicamente, terminaría por provocar la caída del mismo Blockbuster frente a un recién llegado llamado Netflix.
Mantener la ventaja
Algún grado de desequilibrio, creado por una compañía con una clara ventaja en un determinado momento, es bastante común. Pero por lo general no dura. Solo cuando los líderes del mercado toman medidas para profundizar y ampliar eso que les está funcionando pueden sostener su ventaja. Es entonces cuando pueden sostenerse durante décadas, manteniendo el crecimiento aun cuando su sector está estático o en contracción. Las empresas en posición de liderazgo tienen dos palancas importantes a su disposición. Primero, pueden manejar los ecosistemas de su negocio, tomar medidas para ganar el favor de sus principales proveedores, para boicotear a los competidores y dar forma a la estructura del negocio. Segundo, pueden usar los precios estratégicamente. Pero esto es delicado. Los precios deben ser usados de tal forma que no se la pueda acusar de conducta anticompetitiva.
De líder a perdedor
El éxito de la compañía líder siempre incita a la competencia, a rivales existentes y a nuevas marcas entrantes. Si la competencia no ofrece nada fundamentalmente nuevo, el líder mantendrá la mayor parte de su participación en el mercado o incluso ganará más. Pero si un rival aparece con una propuesta superior y tiene los recursos para ampliar esa nueva ventaja, el desequilibrio se disuelve. Y entonces la fortaleza que ha construido el líder para sí se puede convertir en una trampa.
Retomando la historia de Blockbuster: desde mediados de los años 90, el éxito de la compañía atrajo a dos nuevos jugadores, Hollywood Video y Movie Gallery. Ambos copiaron el modelo de Blockbuster y controlaban cadenas de alcance nacional. Las nuevas cadenas le provocaron dolores de cabeza al líder y, como viables alternativas para los consumidores, tuvieron un impacto en el crecimiento y la rentabilidad de Blockbustar. Pero el líder mantuvo su liderazgo, abrió 6.100 locales entre 1990 y 2000, más del doble que las otras dos cadenas juntas. Los nuevos jugadores no ofrecían suficiente diferenciación para superar el desequilibrio que Blockbuster había creado.
El verdadero momento en que cambió la suerte de Blockbuster (y todo el negocio de alquiler de videos) llegó al final de 1999, con la aparición de Netflix. Con su modelo de permitir a los consumidores pedir sus DVD por Internet y recibirlos por correo unos días después, Netflix aprovechó un apetito que estaba latente: la comodidad de la compra online que apenas empezaba a tomar forma. Nada en el sistema de Blockbuster estaba preparado para atender esa necesidad y por primera vez en su historia, la compañía se encontró a la zaga de una tendencia en lugar de al frente. Las cosas empeoraron en 2007, cuando Netflix comenzó a entregar películas a sus clientes mediante tecnología streaming. Blockbuster no tenía respuesta para esa proposición de valor. Al poco tiempo los mayores activos de Blockbuster, sus espacios físicos, se convertían en un inmenso pasivo y en una sangría improductiva para el capital de la compañía. En 2010, al ser incapaz de replantear su viejo modelo, Blockbuster pidió la quiebra. Cerró sus últimos locales en enero de 2014.
