En un lejano artículo del McKinsey Quarterly publicado en 1976, Jim Bennett advertía que las empresas que analizaban honestamente la forma en que manejaban el progreso de las mujeres descubrirían una serie de “espinosos problemas de actitud” que “llevarán mucho tiempo y serán muy difíciles de resolver”.
La última investigación del grupo sobre diversidad de género fue realizada por tres mujeres: Sandrine Devillard y Sandra Sancier-Sultan directoras de la oficina McKinsey en París, y Charlotte Werner, socia principal de la oficina parisina. El estudio comprendió a 1.421 ejecutivos globales y sugiere que los factores culturales siguen teniendo un papel central en el logro (o no logro) de las aspiraciones de diversidad.
Se comprueba así que aquel vaticinio de Bennet tenía sentido. Las mujeres ejecutivas son ambiciosas y, como los hombres, dicen que están listas para hacer sacrificios en su vida personal si es eso lo que hace falta para ocupar un puesto en la cima. Pero muchas temen que la cultura empresarial aguante su ascenso, aparentemente con bastante justificación. Aunque la mayoría de las organizaciones estudiadas por McKinsey intentaron implementar medidas tendientes a aumentar la diversidad de género entre los altos ejecutivos, pocas lograron mejoras significativas.
Entre los elementos que influyen en el fracaso o éxito, descubrieron que la cultura corporativa es clave. En particular, esta última encuesta sugiere que los modelos de desempeño y los estilos de liderazgo predominantes que ponen el acento en la necesidad de que los ejecutivos están a disposición 24 horas los 7 días de la semana son barreras importantes para el avance de las mujeres. Otro tema es la diferencia de visión entre hombres y mujeres ejecutivas sobre las dificultades que enfrentan las mujeres para avanzar. Ese problema se complementa con las persistentes dudas de los hombres sobre el valor de los programas de diversidad.
Factores que limitan el progreso
Las mujeres consultadas dicen que apuntan tan alto como sus colegas hombres. 79% de todas las que están en niveles gerenciales medios y altos quieren llegar a la gerencia general, comparado con 81% de los hombres. Las ejecutivas senior que están a un paso del primer puesto declaran tener ambiciones de alta gerencia.
Sin embargo, la encuesta muestra también que muchas están menos seguras de llegar: 69% de las mujeres senior dicen que confían lograrlo, frente a 86% de sus colegas hombres. McKinsey comparó mujeres que confían en poder ascender con las que dudan y analizó sus respuestas sobre factores personales y colectivos que pueden apuntalar o inhibir el éxito en la carrera. Descubrió que el entorno y los factores culturales favorables influyen con la misma fuerza que los factores individuales para determinar la confianza de una mujer sobre la posibilidad de llegar a la alta gerencia.
Las mujeres más seguras de su capacidad para ascender tienden a decir que los estilos de liderazgo de sus compañías son compatibles con el liderazgo y estilo de comunicación femeninos, y que las mujeres tienen tantas posibilidades como los hombres de llegar a la cima.
La ausencia de diversidad en los estilos de liderazgo fue un desafío para muchas mujeres: casi 40% de las respondentes dijo que el liderazgo y estilo de comunicación de una mujer no encaja con el modelo predominante en la alta gerencia de sus compañías.
El tema del equilibrio entre la vida personal y laboral también le juega en contra a las mujeres. Hombres y mujeres coinciden en que un cargo en el más alto nivel impone un grave castigo a las gerentes mujeres. Cuando se les pregunta si tener hijos es compatible con una carrera de alto nivel para una mujer, 62% de las respuestas dijeron que sí, pero 80% cree que eso es también verdad para los hombres.
Un factor cultural importante que afecta la capacidad de las mujeres para llegar a la alta gerencia es el apoyo de los hombres. Mientras alrededor de 75% de los hombres cree que los equipos con alta representación femenina se desempeñan con más éxito, pocos reconocen los obstáculos en el camino. Solo 19% acepta que llegar a la cima es más difícil para ellas. McKinsey descubrió también que los hombres tienen menos inclinación que las mujeres a valorar las iniciativas de diversidad y creen muchas veces que las medidas para apoyar a las mujeres son injustas para los hombres.
La diversidad tiene sentido
Decir que la diversidad le conviene a la organización suele interpretarse como un tema de pura intuición. No se trata de recomendar diversidad con el simple objetivo de hacer lo que se debe sino de pensar que ofrece muchos beneficios a toda la organización y que es un tanto irresponsable por parte de los altos ejecutivos no poner la composición del directorio bajo la lupa del microscopio. Los equipos donde se mezclan géneros, etnias, habilidades físicas, edades y orientación sexual son más representativos de los clientes. Ofrecen una variedad de puntos de vista y una experiencia más amplia que mejoran la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Muchos líderes de empresas coinciden con esta conclusión. Una investigación realizada por Korn/Ferry en noviembre de 2013 descubrió que casi todos los ejecutivos globales que encuestó creen que la diversidad y la inclusión pueden mejorar los resultados financieros.
¿Pero hay pruebas de que esto es así?.
La investigación que se cita con más frecuencia como demostración la dan las consultoras Catalyst y McKinsey publicadas en 2007. Ambas compararon el desempeño financiero de las grandes organizaciones según la diversidad de género en los niveles gerenciales y ambas descubrieron que los altos retornos sobre capital guardaban relación directa con el mayor grado de diversidad.
Pero no hay una prueba irrefutable y ningún estudio pudo demostrar una relación de causa-efecto.
La investigación del año pasado realizada por el Center for Talent Innovation (CTI), con sede en Nueva York, comenzó a acercarse un poco. Analizó más de 40 estudios de caso y 1.800 encuestas a empleados, miró lo que se llama “diversidad bi-dimensional”, o sea “diversidad inherente” como género y raza, combinada con la “diversidad adquirida”, como la experiencia global y las habilidades de lenguaje.
Descubrió que las empresas cotizantes con diversidad bi-dimensional eran 45% más proclives a ampliar su participación en el mercado y tenían 70% más probabilidades de captar un nuevo mercado que las empresas más homogéneas. Cuando los equipos tenían uno o más miembros que representaban a un usuario final, todo el equipo tenía 158% más de posibilidades de entender al usuario final y de innovar para conquistarlo.
Un estudio de Deloitte de 2012 que titularon “¡Camarero! ¿Hay inclusión en mi sopa?”, nos acerca un poco más hacia el tema de la causalidad. Está basado en las experiencias de 1.550 empleados en tres grandes empresas australianas. Identificó una mejora de 80% en el desempeño empresarial cuando los niveles de diversidad e inclusión son altos.
Un estudio de la American Sociological Association apoya esta conclusión al descubrir que por cada 1% de aumento en la tasa de diversidad de género y étnica en la fuerza laboral, hay respectivamente un aumento de 7% y 9% en los ingresos por ventas.
El estudio del CTI descubrió que “las ideas de mujeres, gente de color, LGBT (siglas inglesas para lesbian, gay, bisexual y transgender) y jóvenes de la generación Y tienen menos probabilidad de conseguir el apoyo que necesitan para ir adelante porque 56% de los líderes no las valoran ni las consideran necesarias. Estos datos sugieren que la homogeneidad ahoga la innovación”.
Las empresas sin una buena combinación de empleados pueden perder el poder adquisitivo de los mercados minoritarios. “Women Matter”, un informe realizado en 2007 por McKinsey descubrió que las mujeres eran entonces la fuerza impulsora detrás de 70% de las compras hogareñas en Europa y la influencia detrás de 60% de las compras de autos en Japón.
De manera que las organizaciones con predominio de hombres que venden productos de consumo familiar corren peligro de perder contacto con su mercado frente a otras que cuentan con paridad de género.
Finalmente podría decirse que una empresa que con paridad en la representación de todos los grupos refleja el mundo real, y eso es algo que a toda compañía le debería importar.
