Por Francisco Llorens
“Un día, lo políticamente correcto nos va a matar” se escuchó decir a un conductor de un programa de radio, luego de escuchar la expresión “no vidente”. En épocas de mayor igualdad e inclusión –aunque quede mucho camino por recorrer–, esta frase advierte sobre el riesgo de cruzar la línea hacia el otro lado: llevar a cabo acciones con el mero objetivo de cumplir con lo que está de moda. Por ejemplo: contratar a un paralítico solo porque es paralítico y no por su idoneidad para el trabajo que debe desempeñar significa también una situación injusta y hasta perjudicial para la compañía involucrada.
La diversidad laboral en la Argentina es un tema que tiene varias cuestiones en el debe, sobre todo en el tema de género. Según una encuesta reciente de Mercer, los cargos más importantes están ocupados por una abrumadora mayoría masculina. En números: 96% de los CEO y 87% de los directores de las empresas son hombres. Hacia la base de la pirámide, la balanza tiende a equilibrarse, ya que las mujeres alcanzan 38% del total.
Consultada al respecto, Ana María Weisz, directora de la consultora, cuenta que le cuesta comprender la causa de que los altos cargos en niveles corporativos aún se resistan a las mujeres, y agrega: “El mercado de empresas clientes recibe con beneplácito nuestro asesoramiento femenino para decisiones sensibles y extremadamente delicadas, sin reparar en nuestro género. Sin embargo, en sus empresas, las mujeres en altos cargos pueden constituir una población minoritaria”.
Fabiana Gadow, directora regional LATCO de Recursos Humanos de Deloitte, hace hincapié en las áreas que suelen ser dirigidas por mujeres con mayor frecuencia: “Las direcciones más ocupadas por mujeres en la Argentina son Recursos Humanos, Marketing y Finanzas; mientras que a escala mundial, encabeza Finanzas”.
“De todos modos –agrega– ya se empiezan a ver más egresadas de carreras de ingeniería y técnicas. Pero es importante aclarar que esto depende también del sector: por ejemplo, en servicios la representatividad es mayor que en la manufactura”. Lograr un mayor balance, entonces, ¿será solo una cuestión de tiempo? “Posiblemente, pero no hay duda de que debe estar en la agenda de los negocios para acompañarlo e incentivarlo. El trabajo flexible y políticas de diversidad ayudarían significativamente, como las experiencias en países desarrollados ya lo demuestran”.
“Aún se siguen tomando muchas decisiones con mentalidad masculina –amplía Alejandro Melamed, vicepresidente de Recursos Humanos de Coca-Cola Latinoamérica Sur–. Lo que va a pasar es que no va a haber una preponderancia de un género sobre otro en la toma de decisiones. Con lo cual, va a ser mucho más democrática e inclusiva y habrá propuestas más superadoras, mayor amplitud de pensamiento, sensibilidad y humanidad”.
La cuarta experta consultada por Mercado fue Carolina Martin, gerente de Relaciones con los Empleados de Tenaris Argentina, quien suma su visión al respecto: “La agenda de género contempla un cambio cultural en el plano del management, organizacional y, por supuesto, social. Alcanzar el máximo potencial de esta diversidad es fundamental tanto para el desarrollo de una sociedad como para el éxito de una compañía”.
Alejandro Melamed
Perspectiva histórica
Cada uno de los consultados brindó su análisis respecto a la evolución de la temática y de la etapa en la cual nos encontramos. Complementarias en algunos casos y contrapuestas en otros, repasamos sus visiones.
Melamed: “El tema de diversidad fue evolucionando conceptualmente en la Argentina a través del tiempo. Hubo tres etapas: exclusión, segregación e inclusión y valoración. En la primera, quedaban totalmente excluidas de participar en posiciones importantes. En la segunda, se las ponía a trabajar a todas juntas en los mismos puestos. En la tercera, en la que estamos creciendo, se incorporan realmente a las organizaciones y se valora lo que aportan. Una cosa es que trabajen las mujeres, aceptarlo, “bancármelo”. Pero la valoración pasa por darle valor y apreciarlo. Cuando le doy valor a algo lo pongo en el foco de mi atención y le doy una entidad que no tuvo nunca”.
Martin: “El siglo 20 fue testigo de importantes avances en el reconocimiento de los derechos de las mujeres en todo el mundo. En nuestro país, el retorno de la democracia dio nuevo impulso a este proceso y en 1991, con la sanción de la Ley de Cupos, la Argentina se convirtió en la primera nación del mundo en adoptar cuotas mínimas para asegurar la participación femenina en el Poder Legislativo. Más allá de las leyes, todavía persisten profundas asimetrías en términos de oportunidades reales entre ambos géneros en la Argentina. No se trata solo de mejorar la participación de la mujer en el mercado laboral, sino de hacerlo en condiciones de igualdad con respecto al hombre. La matriz de discriminación reconoce causas más profundas, muchas veces culturales, que aún no han sido del todo atacadas y que son estructurantes del mundo laboral.
Frente a esto, varias empresas de primer nivel en el país y en la región han empezado a incorporar la perspectiva de género en el marco de sus políticas de recursos humanos e incluso también en sus estrategias de Responsabilidad Social Empresaria. Desde la alianza con organizaciones sociales para impulsar el desarrollo de mujeres emprendedoras hasta programas para conciliar las responsabilidades laborales con las familiares, la mujer ocupa un lugar cada vez más destacado en el mundo corporativo y en las agendas de las empresas.
América latina está avanzando en el reconocimiento de la diversidad en el trabajo, lo cual es muy positivo. Las organizaciones están apreciando el valor real de la diversidad en el desempeño, porque lejos de lo que puede pensarse, la diversidad de género no beneficia solo a las mujeres sino a todos los empleados, por no decir a toda la sociedad”.
Gadow: “Hasta los años 60, los hombres y las mujeres recibieron distintas señales de lo que se esperaba de cada uno. De las mujeres, que fueran esposas, madres, voluntarias en la comunidad, maestras y enfermeras, emocionales, afectivas y vulnerables. Sus habilidades se centraban en cooperar, apoyar, ofrecer respaldo, comprender y brindar servicio a los demás, mientras que de los varones se esperaba que fueran competitivos, fuertes, decisores y que mantuvieran el control. Estas expectativas, que operaron fuertemente en la construcción de modelos predominantes y en la socialización, explican alguna de las diferencias que todavía hoy podemos encontrar.
La incursión de la mujer en posiciones de liderazgo se inició hace poco tiempo, y aún cuando ya se observan los beneficios que la diversidad aporta a los negocios, mucho queda por recorrer. Asimismo, las diferencias en los estilos femenino y masculino de liderazgo está presente desde hace años en el ambiente laboral, pero recién a partir de fines del siglo 20 se ha comenzado a identificar el valor de las cualidades y atributos propiamente femeninos y complementarios a los históricamente predominantes”.
Weisz: “Me remonto varios años en el tiempo. En lo personal, vi a la mujer saliendo a trabajar en un lugar que la sociedad había establecido como propio para el género, lo que me parecía una hipocresía. Era un trabajo rentado que las sacaba de su hogar a las mujeres como a cualquier otro. A mi casa venía una modista dos veces por semana que trabajaba incansablemente, tenía vecinas que daban clases particulares todo el día. Mi padre, ejecutivo de una multinacional tenía secretarias, y en la familia había médicas y psicólogas. Es decir, había algunas profesiones que la sociedad aceptaba para la mujer. Veo como avances que estas profesiones pueden ser ocupadas hoy por hombres, y que las mujeres se han permitido salir de los lugares convencionales e incursionar en ingeniería, ciencia y tecnología sin ser consideradas bichos raros”.
Ana María Weisz
Igual retribución por igual trabajo
Se presenta como la panacea, como el mejor de los mundos. Una simple frase que resumiría el estado ideal de las cosas en su totalidad, reza “que exista igual retribución entre hombres y mujeres por el mismo trabajo realizado”.
¿En qué etapa nos encontramos? ¿Existe en la Argentina? Las estadísticas dicen no. Según el mencionado estudio de Mercer, varía según el nivel. Dentro de los CEO, nos encontramos con una abrumadora diferencia de 23%. En las posiciones intermedias varía entre 7 y 10%, según el caso, mientras que en la base desciende a 2%.
“Es sin duda una injusticia inaceptable –desarrolla Weisz–. Tenemos que discutir mejor nuestras condiciones: así como un joven privilegia tiempo flexible un día a la semana para no abandonar el fútbol con amigos, una joven puede privilegiar el cuidado de los chicos y exigir cierta flexibilidad para aceptar el puesto. Estas “negociaciones” pueden bajar la oferta salarial. No tengo una explicación clara del fenómeno: no me encuentro con gerentes de compensaciones que en su estrategia planteen pagar menos a las mujeres. Pero pasar, pasa. Y no es aceptable”.
Para Melamed, se trata de “una de las cuestiones en las que más tienen que avanzar las organizaciones para mejorar la cuestión de género. El salario no depende de tu género, sino de tu capacidad profesional. No existe –o no debería existir– que por ser hombre o mujer ganes más o menos”.
¿Cuáles pueden ser, entonces, las trabas para que esta disparidad continúe? Gadow sostiene que los obstáculos que enfrentan a la hora de gerenciar y hacer carrera son los siguientes:
• Las mujeres continúan siendo el centro de la vida familiar, con toda la carga que esto implica en términos de dedicación de tiempo y de respuesta a la ecuación trabajo más familia. Esta sobrecarga impide también el ejercicio de actividades importantes para su desarrollo profesional, como el networking y la socialización con colegas, que, consideradas accesorias, son dejadas de lado, aunque contribuirían al progreso de la carrera profesional. El ciclo de vida laboral tiende a coincidir con el de vida de la mujer. Hay cierta edad en la que la madurez profesional se cruza con al momento de formar una familia.
• El modelo de negocios que identifica el liderazgo con la disponibilidad absoluta y la movilidad: “en cualquier momento y en cualquier lugar”. Las estructuras de negocios y organizativas fueron tradicionalmente diseñadas por hombres y para hombres y esto impacta en las modalidades de trabajo que pueden no ser cómodas para las mujeres.
• Necesidad de identificarse con un estilo de liderazgo propio. Las mujeres enfrentan el desafío de conciliar con el modelo social de liderazgo masculino las conductas y actitudes que las investigaciones y la imagen colectiva valoran y asocian con ellas: intuición, preocupación por el otro, sensibilidad. Les preocupa encontrar un estilo de liderazgo personal compatible y aceptado en las organizaciones predominantemente masculinas.
• Dificultades para tener mayor seguridad en sí mismas a la hora de valorar sus competencias. La ausencia de roles femeninos modelo y la menor experiencia histórica en posiciones directivas, el temor a “no poder o ser aceptada” alimentan la propensión de las mujeres a subestimar sus propias contribuciones al negocio y a ser menos proclives a reconocer y apreciar su performance. ¿Las mujeres son víctimas de todas estas circunstancias, o realmente no tienen la misma ambición por la carrera profesional?
Fabiana Gadow
Discriminación positiva
Las políticas de discriminación positiva se llevan a cabo para contrarrestar una situación que resulta de hecho injusta. Tienen carácter temporal por definición, ya que se supone que quieren lograr un estado de cosas en el que no haría más falta que se implementen.
El ejemplo que nos resulta más familiar es el cupo femenino en nuestro Poder Legislativo: desde 1991, un tercio de los candidatos a diputados y senadores que se presentan deben ser mujeres. Esto ha logrado un crecimiento sin precedentes de las mujeres al Congreso y lo ha tornado más equitativo en cuanto al género.
Coca-Cola, como cuenta Melamed, cuenta con una equidad en la cantidad de hombres y mujeres dentro de la compañía, aunque en los cargos superiores existen más hombres que mujeres. En este sentido, se han trazado una meta concreta: en 2020, deben contar con 50% de hombres y mujeres en cada escala de la empresa. Se trata de que se elija a los más idóneos para el puesto, más allá de que sean hombres o mujeres.
Pero este objetivo, considerado una acción positiva, conlleva otro riesgo: se busca elegir a los mejores sin importar el género, pero a la vez se debe cumplir con una determinada cantidad de hombres y mujeres, lo que puede conducir a que se elija personas de determinado sexo ya no por sus cualidades, sino para llegar a la meta propuesta. Melamed reconoce la situación y afirma: “Es uno de los riesgos que hay que tomar cuando se decide trabajar de esta forma. Igualmente, por la teoría de los grandes números esta situación desventajosa no debería producirse”.
Weisz, desde su caso personal, muestra otra visión: “Este tratamiento me resultaría algo ofensivo. Si en una entrevista me hubieran dicho ‘la vamos a tomar porque es mujer y queremos tener 30% de mujeres’, hubiera huido. Cuando se estableció que el Congreso tuviera un porcentaje mínimo de mujeres, ¿el Gobierno no sintió la sociedad afectada la calidad potencial de sus legisladores? A mí la discriminación positiva me resulta peor que la discriminación. Al menos de la segunda me puedo defender”.
Carolina Martin
Posibilidades y ventajas
¿Es la diversidad un tema con el que hay que “cumplir”? Así como algunos comenzaron a llevar a cabo políticas de Responsabilidad Social Corporativa por el mero hecho de que estaba de moda y había que hacerlo, ¿contar con una población diversa dentro de la organización es algo que tenemos que implementar, sin importar cómo ni para qué?
Está claro que si consiste en una mera fachada no será productivo para ninguna de las partes. Entonces, ¿cómo encontrar sentido y sacar provecho? ¿Cómo lograr ese ansiado win-win?
En términos de Martin: “Contar con empleados con características diversas no solo mejora su eficiencia, sino que también fomenta la innovación y la colaboración. Cada vez son más las compañías que incentivan la participación del empleado con características diversas y su posicionamiento dentro de la organización mediante políticas, actividades laborales y extralaborales. Hay razones para ser optimistas para el caso del género. Afortunadamente las mujeres profesionales continúan avanzando y año a año son cada vez más las que ocupan puestos gerenciales. No se trata de anular las diferencias, sino de enriquecerse con ellas. Aprovechar el máximo potencial de la diversidad es fundamental para alcanzar el éxito en un entorno global y competitivo”.
Para Gadow, la clave está en la complementariedad mutua: “Más allá de cualquier consideración sobre semejanzas o diferencias en el estilo de management entre géneros, no hay duda de que el rol de los líderes es estar al frente promoviendo el diálogo sincero como plataforma del cambio cultural y realizando acciones que hagan del ambiente laboral un espacio inclusivo, colaborativo y de respeto mutuo. Las mujeres, entre otras variables del mundo de hoy, traen al campo del management la oportunidad de reflexionar sobre el valor de una cultura en la que las personas se sientan cómodas porque se incentivan las diferencias, no porque unos sean mejores que otros, sino porque pueden complementarse y potenciarse, favorece la productividad y un entorno de compromiso”.
Melamed expande las ventajas a la realidad comercial de las empresas: “Un altísimo porcentaje de las decisiones de compra de cualquier producto o servicio la toman las mujeres. Entonces, si quien decide quién compra mi producto es una mujer y yo no incluyo mujeres dentro de mi organización, me estoy equivocando.
Por último, Weisz agrega: “Todas son ventajas. ¿Qué es la diversidad sino otra manera de ver las cosas? Empecemos por la globalidad: de qué manera se integra uno si no conoce ni acepta las diferencias de culturas de las distintas naciones. Por otro lado, hay escasez de talento, falta educar a más gente para que la oferta se incremente. ¿Vamos a discriminar a mujeres talentosas? ¿No hay una obligación moral de negocios para poder tener un plantel exitoso? Hay convivencia de generaciones en las empresas en un contexto en que la tasa de natalidad y mortalidad bajan. Los adultos mayores serán necesarios en las empresas, y los jóvenes serán gemas preciosas. La diversidad es mágica: se corresponde con un mundo multicolor donde en un extremo uno nunca tiene la razón y las conclusiones jamás pueden ser definitivas sin comprender a otro”.
