Por Diego Luzuriaga (*)
Diego Luzuriaga
Dicha evolución alteró a las sociedades, los modelos de negocios y convirtió al mundo en un lugar próximo, integrado, en el que entran en resonancia con mayor fuerza aún, aquellos aspectos irresueltos de una sociedad en crisis: dilemas éticos, sustentabilidad, exclusión social y una declinación evidente de los límites planetarios.
El complejo contexto mundial tiene, sin embargo, una cantidad de oportunidades de desarrollo personal, local y global. El mercado se globalizó, la tecnología es ubicua y accesible, el acceso a la información es instantáneo y surgen nuevos conocimientos que se diseminan sin dificultad por las redes globales.
En este contexto, cualquier líder de negocios se enfrentará a varios desafíos. Entre ellos:
• Incorporar la agenda de la sustentabilidad en el core business:
La adaptación de los modelos de negocio a los problemas de sustentabilidad mundial es lenta todavía. Las empresas desarrollaron hace varios años el concepto de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) como un approach compensatorio. Este es hoy un concepto totalmente superado, ya que se ha demostrado que la sustentabilidad de la empresa debe estar embebida en su modelo de negocio. Vale más redefinir toda la cadena de valor, entender su huella de carbono, de agua, si practica los principios de comercio justo (Fair Trade) y si hace diseños cradle to cradle, que hacer donaciones puntuales a instituciones de la sociedad civil. Solo es cuestión de tiempo para que las leyes refuercen este concepto que ya es hoy un problema de toda la humanidad.
• Transformar la innovación tecnológica en innovación de negocios:
Históricamente la tecnología ha sido considerada como un activo que permitía llevar a cabo los negocios de las empresas. Es decir, la tecnología era un enabler de los negocios. Los expertos tecnológicos estaban al servicio de la estrategia de la empresa. Al analizar la dinámica de los negocios globales nos encontramos que de las 50 compañías más innovadoras del mundo (según MIT Technology Review), 50% fueron creadas después del 2000; 70% en los últimos 20 años; todas desarrollan innovación tecnológica; muchas usan la innovación para crear nuevos modelos de negocio. Sin embargo, no todas venden productos tecnológicos, la mayoría crea servicios innovadores a partir de la tecnología. En definitiva, la tecnología es hoy un driver de negocios. Las empresas deberán pensar mucho más estratégicamente en la utilización de las nuevas tecnologías.
• Comprender los riesgos y las oportunidades de la innovación tecnológica:
Muy relacionado con el anterior, casi no existen industrias o actividades que no se vean afectadas por el avance exponencial de la innovación tecnológica. La gran mayoría de innovaciones disruptivas surgen de una economía en red, en donde la infraestructura son plataformas, y la inteligencia es colectiva. Cadenas de suministro completas que pueden reconfigurarse por el uso de impresoras 3D, convergencia tecnológica de las tecnologías nano, bio, cogno e info; inteligencia distribuida, etc. Hace poco más de una década, muchas grandes empresas consideraron a Internet y al comercio electrónico como algo exótico, interesante. Hoy puede repetirse la misma dinámica con lo que se ha denominado platform economics; o economía de plataformas. Tecnologías como wearables, biosensores, autos conectados, permiten anticipar la convergencia de modelos de negocio y la transversalización tecnológica. O cómo Amazon aprovechó su capacidad instalada para desarrollar la unidad de negocio Amazon Fresh, que nada tiene que ver con libros. Muchas industrias pueden quedar obsoletas en poco tiempo, muchas empresas pueden desaparecer o ser ampliamente superadas por nuevos competidores. Entender esta dinámica de innovación es una cuestión de supervivencia.
• Adaptar los procesos de innovación a la innovación abierta:
El paradigma de la innovación abierta es un modelo opuesto al modelo de integración vertical de la innovación que usan los departamentos de I+D. Bajo este nuevo modelo, el conocimiento utilizado por la empresa no es solo el propio, sino que también aprovecha el conocimiento y las ideas de terceros sinergizándolas constructivamente. Para poner al mismo nivel las ideas propias y las de afuera, la empresa debe desarrollar un cambio cultural, que incluya la flexibilización y la apertura para no perder terreno ante quien utilice mejor este potencial. El éxito de casos como Innocentive demuestra que la innovación abierta es una realidad.
• Aprovechar el uso de la inteligencia colectiva y colaborativa:
Muy relacionado con el punto anterior, en la inteligencia colectiva, el usuario o cliente se transforma también en productor y generador de ideas y negocios. En otras palabras, el “consumidor” es también “co-creador”. Casos como Threadless y Pink Army Cooperative demuestran un camino, pero el desarrollo de aplicaciones open source en sistemas móviles es sin duda el mejor ejemplo. En economías de plataforma, los productos son reemplazados por aplicaciones: Waze, para mejorar el tráfico, Uber, para requerir servicios de taxi o Airbnb para reservar hoteles. El usuario, el cliente y la empresa que brinda el servicio parecen más difusas que en empresas tradicionales. Dónde se posiciona la empresa, qué rol ocupa en estos terrenos es una tarea desafiante.
• Administrar el capital humano de las Generaciones Y y Millenium:
Mucho se ha escrito sobre la generación Y, pero lo más importante es que miembros de esta generación van a ser managers en la próxima década. Para estas generaciones, un título de grado ya no asegura nada per se; el profesional va creando su propio destino. La riqueza de sus experiencias, la diversidad de sus elecciones y los desafíos que acepte abren abanicos infinitos. De esta manera, el título se convierte en una actitud frente al mundo y no un mero papel. Administrar personas con este perfil es mucho más complejo; a estas personas además de dirigirlas hay que nutrirlas y desafiarlas. Los incentivos económicos solos no alcanzan. Desarrollar su capital humano es necesario pero no suficiente para retenerlas.
• Redefinir los incentivos para los nuevos perfiles de empleabilidad:
El trabajo como fue conocido tradicionalmente está desapareciendo. En un estudio de la universidad de Oxford, se estima que en los próximos 10 años pueden desaparecer hasta 47% de los empleos asociados a profesiones que perderán cabida en este mundo conectado, con plataformas de economía de red (por caso, muchos empleos administrativos). Si bien a priori parece una mala noticia, puede disparar el proceso de creatividad humana en el que el concepto de trabajo sea más flexible, más dinámico y más orgánico. No se trata solo de profesiones, sino de las motivaciones intrínsecas del trabajo. Las empresas necesitan integrar personas autónomas que, próximas a sus ámbitos de desarrollo o interés, sean capaces de formar parte de redes abiertas. El empleado de los próximos años será un Knowmad (Know + Nomad), con conocimiento, vocación de migrar y de innovar.
• Utilizar el poder digital para una estrategia centrada en el cliente:
La era de la trasformación digital ha creado una infinita cantidad de oportunidades de cómo desarrollar nuevos productos y nuevos mercados. No se trata solo del “mercado global” sino de cómo transformar todo el proceso comercial apalancado en las nuevas realidades del mundo digital. Desarrollar productos y estrategias desde lo que se conoce como “customer experiencie” en un diálogo continuo, no transaccional con el cliente. Alineando procesos y recursos. Se trata de entender lo coherencia entre los canales digitales, la tecnología, la cultura organizacional.
• Reflexionar sobre los dilemas éticos asociados a nuevas capacidades de negocio:
El hecho que se puedan hacer muchas cosas porque técnicamente es posible, no significa que se deban hacer. Y si se hacen, saber conllevar la gran cantidad de implicancias éticas que ello acarrea. Manipulación genética, intromisión permanente en la vida diaria de las personas, creación de perfiles idealizados digitalmente, límites difusos entre lo privado y lo público son solo algunos ejemplos de tensión entre el valor de una acción de negocio y el impacto que puede tener en una persona, en un grupo de personas o en toda la sociedad. Saber discernir estas sutilezas deberá ser más que valorado por las empresas.
• Desarrollar un visión sistémica y holística:
La fragmentación de visiones entre lo que es el hombre, la sociedad, los negocios y la naturaleza, surgen del mecanicismo histórico de la Revolución Industrial. Bajo este concepto, los sistemas se fragmentan para un mejor entendimiento, y luego se suman los efectos de las partes. Esta visión se ha hecho añicos con la realidad holística del mundo de hoy; la fragmentación conceptual solo sirve cuando no existen vínculos estrechos entre las partes del sistema; y mal utilizado lleva a la maximización de las partes a expensas del todo, y del corto plazo a expensas del largo. Los mercados, las organizaciones y los seres humanos (gerentes y empleados) conforman un sistema que no se puede separar. Para poder realizar intervenciones exitosas, se deben poder identificar puntos de apalancamiento adecuados que partan de este principio. Esta ardua tarea se logra a partir de capacidades y herramientas específicas tales como: la capacidad de saber interpretar la interdependencia no obvia de múltiples causas y efectos, la capacidad de utilizar herramientas analíticas apropiadas que den soporte científico a determinadas decisiones y la capacidad de bajar a la implementación cotidiana la visión estratégica, obteniendo resultados concretos. Así como el hombre no es la suma de un aparato digestivo, un aparato circulatorio, etc., tampoco es una organización la suma de personas, de activos tangibles e intangibles. Reconocer esta multidimensionalidad es el mínimo punto de partida para un mundo más coherente e integrado.
En definitiva, los líderes de negocio de los próximos años no solo se enfrentarán a la complejidad de un mundo vertiginoso y exponencial con sus propios desafíos; sino que deberán enfrentarse también a los efectos secundarios de todo aquello que ya se ha realizado y que en breve estará reclamando su porción en esta historia.
(*) Director de la Escuela de Postgrado del ITBA.
