Hoy, ya no es una opción la reinvención del management

    Por Mariano Barusso (*)

    “Inspirar –en presencia de una incertidumbre generalizada– es afirmar realidades que luego tendrán más posibilidades de materializarse si son perseguidas con ahínco. Esta secuencia tal vez sea la esencia del management”. Karl Weick

    Hay consenso en que los supuestos del management ya no son válidos, y en que muchas de sus prácticas “juegan en contra” de la realidad competitiva, social y planetaria actual. Pasar del Management 1.0 al Management 2.0 es urgente y no es opcional, porque está en el centro del modelo de conducción de nuestras organizaciones. Quienes más convencidos están de esto son los ciudadanos que consumen y trabajan en la empresa actual.
    Si quiere ser agente en esta transformación, el presente artículo está dirigido a usted. Porque, aunque son cada vez más los ejecutivos, consultores e investigadores a escala mundial dedicados a reinventar el management, las empresas siempre han tenido un rol protagónico en la producción de este conocimiento aplicado.
    ¿Por dónde puede comenzar a ser de parte esta imperativa transformación? Considero que el camino para cualquier ejecutivo que esté comprometido con la competitividad de su firma –y que se precie de su liderazgo “visionario”– empieza por revisar los supuestos básicos en los que se basa su gestión y su propio liderazgo. Así como los supuestos del management que conocemos son la eficiencia y la escala, los supuestos de liderazgo asociados son el control (ilusorio), la racionalidad (ilimitada) y el heroísmo (individual) –creencias obsoletas que acarrean un enorme riesgo. Seguramente, por su experiencia en afrontar cambios organizacionales usted sabe que el comportamiento no cambia si no cambian las creencias. Sin embargo, puede preguntarme ¿cómo hago para replantearme los supuestos gerenciales en mí y en otros si no estoy tan seguro de que sea necesario aún? Lo entiendo, no es un “acto de fe”, le requiere encontrar sus propias razones para hacerlo. En este sentido, la experiencia como consultor en management me indica que puede ayudarlo integrar de manera reflexiva y concienzuda los siguientes puntos:
    Darle crédito a las fuerzas que modelan el ambiente de los negocios.
    Comprender la empresa emergente de esta nueva economía.
    Deducir las principales innovaciones requeridas en la gestión y el liderazgo.


    Mariano Barusso

    Fuerzas que modelan el ambiente
    En una investigación que realizamos a comienzos de este año sobre la relación entre tendencias y prioridades organizacionales, confirmamos el hallazgo de otros estudios similares a escala mundial: existe un nítido desacople entre la gran preocupación que los grupos de conducción tienen respecto de las mega tendencias que están transformando el mundo y las prioridades asignadas en los planes de negocio a la construcción de las capacidades organizacionales para afrontarlas. Este hallazgo refleja que la complejidad del entorno sigue creciendo a un ritmo interanual exponencial y un fenómeno de “rana hervida” en el devenir de muchas compañías, que tal vez no estamos considerando lo suficiente. La creencia errónea de fondo es que “debemos ocuparnos del desempeño actual, porque ya tendremos tiempo de ocuparnos del futuro”.
    Por eso sugiero “darle crédito” a esas tendencias: porque captan la atención racional, pero con una clara aceptación emocional, de que han venido para quedarse. Por lo tanto, nos cuesta identificar cómo influyen en la capacidad adaptativa de nuestras organizaciones hoy mismo, no mañana, ni pasado mañana. La confusión surge cuando asimilamos la idea de “mega tendencia” al significado de que “es algo que va a ocurrir en un futuro lejano (… en el 2020 o en el 2030)”.
    La volatilidad e incertidumbre del entorno, el cambio climático y el agotamiento de los recursos naturales (con sus futuros conflictos), el empoderamiento y la insatisfacción social, la sofisticación y la fuerza de los clientes (de la mano de Internet y de las TIC), la nueva adinámica del conocimiento, así como el sostenido déficit de liderazgo, entre otras, son fuerzas que están transformando nuestro mundo sin retorno. Es la nueva estabilidad en la que deben desarrollarse los negocios, solo que de una manera radicalmente diferente. Las empresas nacidas cerca de este siglo son verdaderos nativos de este nuevo territorio, lo están conquistando con velocidad y con una nueva ética.
    A modo de ejemplo, podemos recordar cómo en los años previos a la crisis de 2001 de la Argentina la mayoría de las empresas consideraba en sus análisis estratégicos el potencial default del país como uno de los riesgos más probables, sin prepararse efectivamente para lo que finalmente ocurrió. La negación es un mecanismo defensivo útil por cortos períodos, pero conlleva el riesgo de adoptarse como una forma de comprender la realidad. Lo mismo ocurre con nuestros enfoques de liderazgo y gestión.
    Aprovecho para hacerle una pregunta: ¿Qué consideración real tienen estas tendencias en los planes de negocio de su compañía? Mientras elabora su respuesta, veamos cómo reaccionan las compañías a este nuevo paisaje.

    Comprender la empresa emergente
    La empresa en la nueva economía está en plena transición y nadie puede decir a ciencia cierta cómo serán las empresas del futuro, solo que serán consideradas más como un organizarse caleidoscópico que como una organización estable. Lo que estamos presenciando es la creciente aplicación de nuevos principios en las empresas emergentes –incluyo a las tradicionales que intentan recrearse– en un intento por dejar atrás el paradigma aún vigente en el que todos nos formamos: centrado en el accionista, en las transacciones beneficiosas y en la burocracia racionalista. Pero, ¿cuáles son los nuevos principios?
    • Sustentabilidad (auténtica). Las empresas emergentes se muestran conscientes de su rol transformador del planeta y de la sociedad –y de cómo este rol se vuelve sobre ellas–, y proyectan su visión y su acción mucho más allá de su mercado y del valor presente.
    • Humanidad. Ocurre una reconexión con la realidad: nuestras organizaciones siempre han sido humanas, solo que su desarrollo formal a partir del siglo 19 nos fue alejando de este hecho. La inspiración, el conocimiento colectivo y la acción coordinada entre personas diferentes sigue siendo la real fuente de recreación de las ventajas competitivas, a pesar de aquel alejamiento.
    • Servicio. La sociedad en general, y los empleados y clientes en particular, exigen implacablemente a empresas e instituciones integridad en el cumplimiento de las promesas y responsabilidad social en su accionar. Además, los ciudadanos son hoy agentes activos en la creación de lo que consumen.
    • Interdependencia y variedad. El valor se crea hoy en complejas redes inter organizacionales que trascienden la “nómina” –en muchos sectores en una proporción superior a 80%– y la concepción física de la empresa. Las TIC y la multiculturalidad potencian esta nueva lógica.
    • Creación. La resiliencia para la innovación disruptiva e incremental pasa a ser un atributo central para la supervivencia de la nueva organización, y está basada en la liberación del potencial creativo de las personas.
    Dos nuevas preguntas: ¿Cuál/es de estos principios es hoy para su empresa una condición de supervivencia? ¿Cuál es el nivel de consciencia y actuación sobre estos en los grupos de poder de su compañía?

    Deducir las principales innovaciones
    Queda claro que la pregunta no es si hay que transformar el management de nuestras empresas, sino en qué consiste esa innovación urgente. El enfoque para lograrlo requiere de un firme y hábil cuestionamiento del comportamiento, de las capacidades y de la ética gerencial que condicionan el presente de las empresas. Tal vez sea esta la habilidad central del management emergente para crear organizaciones más efectivas, saludables, inteligentes y atractivas. Algunas de las prácticas que modelan el enfoque emergente:

    • Subordinar la generación de ingresos al propósito de servir. Muchas compañías de la nueva economía saben balancear magistralmente su propósito trascendente de servicio con los ingresos presentes y el valor de largo plazo. Es una excelente solución a la pérdida de sentido, confiabilidad y compromiso de muchas compañías. La propuesta de valor, el modelo de negocio y la cultura deben estar alineados con la satisfacción de las expectativas de los principales stakeholders y la reciprocidad, sin suponer esto ninguna restricción al crecimiento rentable.
    • Fomentar la innovación total, centrada en el cliente. La capacidad de innovación, junto a la resiliencia cultural de su organización, son tal vez las dos competencias centrales críticas en la nueva economía. La innovación como modo de ser de cualquier compañía es una prioridad no negociable y debe tener un correlato en las metas, en el presupuesto, en las prácticas inclusivas para clientes y stakeholders, así como en los incentivos para los miembros de su organización.
    • Recrear la estrategia como proceso emergente e integrador. La estrategia tiene que ser un proceso constante, simplificado y participativo. Tiene que basarse sin pretextos en los valores, en la misión y en la visión, considerar riesgos sistémicos y traducirse en una hoja de ruta viva que balancee las metas de negocio con los objetivos de desarrollo organizacional.
    • Construir capacidades dinámicas y gestionar el conocimiento colectivo. Hoy, todas las firmas son “conocimiento-intensivas” y su verdadero talento reside en la coordinación inteligente entre muchas personas. Las prácticas de emprendedorismo corporativo, gestión del conocimiento y gestión del desarrollo pasan a ser mucho más relevantes para un desempeño superador que los roles tradicionales de estrategia, nuevos negocios y recursos humanos.
    • Organizarse en base a la confianza y a la responsabilidad. En la telaraña de organizaciones, grupos y matrices que determinan el desempeño de su negocio, la jerarquía tradicional para el control externo de las personas ya no sirve. Hay que fortalecer la construcción de confianza, distribuir la autoridad de acuerdo a la contribución e incrementar la responsabilidad con sistemas de consecuencias saludables.
    • Liderar colectivamente. El liderazgo necesario para conducir esta transformación es de naturaleza colectiva y distribuida; no la labor de héroes supra normales. La responsabilidad de construir sentido, orquestar redes, modelar capacidad e integrar culturas debe estar diseminada entre varios grupos y combinar la acción informal con acuerdos formales de autoridad, gobierno, prácticas gerenciales y procesos de decisión. Las personas que lideran deben basarse en una ética intachable y modelar su propio carácter, porque para liderar hoy hay que estar mucho más preparado.
    Para finalizar, le recomiendo que piense en una de estas prácticas como la más relevante hoy para el futuro de su organización.
    Si le preocupa ser protagonista de esta revolución en curso, dele crédito personal a la nueva realidad, involucre a su equipo. Juntos, discútanlo, reconozcan las redes existentes que operan sobre innovaciones válidas para esta nueva realidad, y lideren el proceso colectivo de cambio de manera inclusiva. Verá que las respuestas adaptativas surgen sobre la marcha el propio cambio.

    (*) Presidente y fundador de Asertys.

    Referencias: Barusso, M. y Rodríguez Hertz, A., Prioridades organizacionales en un entorno volátil y disruptivo. Asertys, 03/2014. Benkler, Y. The Wealth of Networks. Yale University Press, 04/2006. Chowdhury, S. y otros. Management del siglo XXI. Financial Times – Prentice Hall, 2000. Hamel, G. Moon Shots for Management. HBR, 02/2009
    von Hippel, E. Democratizing Innovation. MIT Press, 2005. Weick, K. E. Substitutes for Strategy. The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal. D. J. Teece. Ballinger, 1987.