Dennis Nally
Cómo recuperarla fue, por esto, el tema central del 17º Annual Global CEO Survey de PricewaterhouseCoopers, y el diagnóstico corrió por cuenta de Dennis Nally, presidente global de la gran firma de auditoría y consultoría. El impacto de esas tendencias está cambiando las expectativas de la sociedad con las empresas. “En la medida que esas empresas respondan a esas expectativas, serán confiables o no”, dice, al explicar la elección del tema de la última encuesta.
La confianza es fundamental porque es la base de toda relación humana, de toda transacción y de todo mercado. La confiabilidad es el sostén de la “licencia para operar” en cualquier región o negocio.
Esto obliga a los CEO a reflexionar estratégicamente sobre la confianza que deben inspirar para operar globalmente. Por eso ahora quieren lograr no cualquier crecimiento sino “buen crecimiento”, o sea, crecimiento real, inclusivo, responsable y duradero.
El problema actual de falta de confianza en las empresas se originó hace varias décadas. Los abusos que se destaparon en los 80 dañaron de tal forma la percepción de la gente sobre los negocios que las consecuencias se hicieron sentir en las ventas. Por eso muchos líderes trabajan desde hace tiempo en el tema de la recuperación de la confianza.
En algún aspecto, sus esfuerzos parecen estar dando frutos. La encuesta reveló que son más los directores ejecutivos que creen que el nivel de confianza mejoró en los últimos cinco años, que los que dicen que se deterioró. Y esa percepción es confirmada por la opinión pública. Los resultados del Barómetro de Confianza Edelman 2014, una encuesta entre el público general en 27 países realizada por la firma mundial de relaciones públicas, también muestra un sostenido aumento de la confianza.
A pesar de esta mejora, sin embargo, la falta de confianza en los negocios sigue siendo una gran preocupación para los CEO. La mitad de los respondentes en la encuesta de PwC identificaron esa falta de confianza como una amenaza para sus perspectivas de crecimiento. ¿Cómo recuperarla?
Los resultados del estudio sugieren que los CEO de hoy tienen tres prioridades estratégicas. Primero, admiten la importancia de las conductas “adecuadas” a la creación de valor para un gran abanico de stakeholders (partes interesadas), y la necesidad de medir el impacto de esas conductas en el mundo que las rodea. Segundo, desarrollan y articulan un propósito empresarial que toma en cuenta su aporte total a la sociedad. Finalmente, colaboran con los Gobiernos para lograr crecimiento que beneficie a los ciudadanos.
Generar confianza desde adentro
Los CEO y los directorios suelen pensar que la confianza es algo que se crea con valor de largo plazo. Cierto, las empresas pueden aprovechar un círculo virtuoso mediante el cual la confianza, al aumentar, conduce a mercados más grandes y a más creación de valor económico. Todo eso, a su vez, aumenta la fe. Ese ciclo comienza solo cuando se confía en el negocio. El énfasis por lo tanto, debe ser sobre valores más que valor. La ruta hacia la confianza está en ver la creación de valor no como una actividad en sí misma sino como un resultado de conductas que reflejan auténticamente los valores centrales de una compañía.
Inspirar confianza a la sociedad en general exige también entender qué significa valor para la diversidad de stakeholders, o sea accionistas, clientes, empleados, miembros de la comunidad local, funcionarios del Gobierno y otros.
Cada uno de estos grupos espera mucho de las empresas, y sus expectativas cambian continuamente. En Internet y las redes sociales, esos grupos se hacen escuchar, y los CEO encuestados los están escuchando. También están tratando de actuar sobre lo que escuchan, en términos concretos y medibles.
Una forma de hacer esto es trazando el perfil de confianza. Una compañía puede determinar su propio y único perfil, teniendo en cuenta su propósito, visión, misión y valores. Los disparadores específicos de confianza, como sus prácticas de información financiera, esfuerzos de sustentabilidad y estructuras de gobernanza, pueden identificarse y analizarse según los efectos que tengan sobre el perfil de confianza. La compañía puede usar esta información para moldear sus conductas y su cultura para lograr sus metas.
Además, los CEO están tratando de medir el impacto de sus acciones sobre los diferentes grupos de stakeholders. Ya no desean delegar sus esfuerzos de RSE en un silo especializado; prefieren llevar las prácticas responsables al corazón de la estrategia. Esto implica medir el impacto total en las dimensiones social, ambiental, fiscal y económica. Como no suele haber una clara división entre buenas y malas acciones en prácticas sustentables, comienzan a adoptar un estilo de management que mide el impacto total (TIMM) y les permite sopesar las consecuencias de las decisiones de negocios para todos los grupos involucrados.
Los investigadores proponen imaginar cómo ese método TIMM puede afectar las decisiones para una empresas cervecera con fábrica en África que debe elegir entre importar cebada y cultivarla localmente. Al cuantificar los efectos sociales, ambientales y financieros para cada opción, la compañía puede ver que si importa usa menos agua pero produce más emisiones, mientras que si cultiva localmente usa más agua pero produce menores emisiones y beneficia a las comunidades en áreas como empleo y salud. Cuando las opciones se comparan en las diferentes dimensiones se ven claramente ventajas y desventajas, y así el management puede tener conversaciones con la gente adecuada y llegar a una decisión óptima.
El uso regular de este tipo de método exige un cambio importante en las prácticas de recolección de datos y de mentalidad en los líderes que usan la información. Las empresas que vigilan de este modo la actividad usando información financiera y no financiera para tomar sus decisiones estratégicas ya están recogiendo beneficios.
La encuesta de PwC mostró que los CEO están conscientes de la necesidad de una conducta basada en valores y la necesidad de estudiar el valor en todas sus formas, financiera y no financiera. Por ejemplo, más de 70% de los respondentes coincidieron en que “satisfacer necesidades sociales más allá de las de los inversores, clientes y empleados” era “importante para su negocio”. Porcentajes similares apoyaron mejorar la diversidad y la inclusión en la fuerza de trabajo, reducir la huella ambiental y pagar impuestos justos.
Pero reconocer lo que está bien no siempre se traduce en acciones concretas. Por ejemplo, aunque casi 80% de los CEO aceptaron que es importante satisfacer las necesidades de la sociedad de hoy y de mañana, apenas 21% citó reducir pobreza y desigualdad como una prioridad organizacional clave para los próximos tres años. También, solo 26% citó como prioridades la atención a los riesgos ambientales y solo 33% crear empleo para los jóvenes.
La brecha entre reconocimiento y acción es entendible. La multiplicidad de prácticas en muchas compañías y la naturaleza intangible del progreso social y ambiental son barreras importantes. Las soluciones para cerrar esta brecha son complejas y multifacéticas, y el paso inicial es que el CEO se remonte a los primeros principios preguntándose. “¿Cuál es la razón de ser de mi organización?
El objetivo social en el centro
Un pilar central para inspirar confianza es que el objetivo empresarial se defina como un compromiso genuino con el bien social. Tal propósito es altamente compatible con el crecimiento rentable. Ayuda a destacar a una compañía, le da licencia para operar y la ayuda a aumentar y retener clientes. Al mismo tiempo, un objetivo socialmente relevante trasciende las ganancias como meta final de la actividad empresarial. Ser una “buena” empresa no es visto solo como un camino para aumentar valor para el accionista. Está visto como un bien intrínseco.
Las empresas más exitosas no dudan en insertar su propósito dentro de la organización, incluso alinean explícitamente los intereses y prioridades de la gerencia, directorio y accionistas con esa identidad. Eso les permite alinear las conductas visible y coherentemente con el propósito en todos los niveles de la organización.
Cuando una cultura se construye sobre una estructura ética de principios, convicciones y normas en lugar de reglas, los empleados gozan de libertad para tomar decisiones sobre lo que más conviene en cada momento crítico.
Esta identidad central de la compañía es estable porque está apoyada en lo que la empresa hace todos los días. Pero también es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios en valores sociales. “La sociedad está cambiando rápidamente”, comentó Joseph Jiménez, CEO de Novartis. “Lo que antes era aceptable ya no lo es. Y algunas cosas que son legales ya no son socialmente aceptables”.
Para permitir esta flexibilidad, las organizaciones deben poder planificar no solo para el corto plazo sino también para el mediano y largo plazo, tomando en cuenta cómo están moldeando el mundo las tendencias globales. Esto es difícil, especialmente para las empresas cotizantes que están bajo presión mostrar resultados trimestrales.
Colaboración con el Gobierno
Un tercer pilar para la creación de confianza es trabajar codo a codo con el Gobierno, además de universidades, ONG y el público para lograr los mejores resultados para la nación. Eso no significa reemplazar al Gobierno. Los CEO creen que el Gobierno debe brindar un entorno con la certidumbre y la estabilidad que fomentan la inversión y la creación de empleo. Todos los directivos encuestados creen que el Gobierno debe jugar un papel importante en: 1) asegurar la estabilidad del sector financiero y el acceso al capital (primera prioridad para 53%); 2) mejorar la infraestructura del país, como transporte y ancho de banda (50%); crear un sistema impositivo eficiente y competitivo internacionalmente (50%).
Sin embargo, ven problemas en la habilidad del Gobierno para cumplir con este rol y, según el Edelman Trust Barometer, el nivel de confianza pública en el Gobierno es más bajo que en las empresas. Muchas empresas están desempeñando un rol más activo en fomentar crecimiento sustentable a escala nacional. Pero esto no es suficiente. Con el aumento en la confianza del público, las empresas ahora tienen una oportunidad de crear resultados socialmente deseables.
Pero antes de que la empresa o el Gobierno puedan recobrar la confianza del público deben tratar de recobrar la confianza mutua. Las empresas ven falencias en la efectividad del gobierno y casi un tercio de los CEO encuestados cree que en los últimos cinco años se produjo un deterioro en el nivel de confianza que Gobierno y reguladores tienen con sus industrias. Ahora, cuando tanto el sector público como el privado luchan contra la desconfianza de los stakeholders, es hora de crear un compromiso de asociación mutua. El principal obstáculo es la actitud: si los participantes creen que tanto el sector público o el privado es inherentemente mejor que el otro, será más difícil colaborar.
Confianza e identidad
Al concentrarse en crear confianza, las empresas pueden desarrollar una identidad persuasiva, una que las distinga de sus competidoras. Una conducta basada en valores puede conducir a una creación de valor que tome en cuenta las expectativas de una amplia gama de stakeholders. Un propósito socialmente relevante que esté definido, comunicado e inserto en toda la organización brindará a los empleados el contexto que necesitan. Y la colaboración simbiótica con el Gobierno puede generar buen crecimiento a escala nacional.
Los CEO que sigan esta agenda crearán organizaciones confiables que gozarán de beneficios de largo alcance. Sus negocios crecerán armonizando con la sociedad de hoy y del futuro. La creciente resiliencia organizacional y el mejor desempeño surgirán de empleados comprometidos, de clientes leales y de las mejores relaciones con los socios comerciales y reguladores. Superar el escepticismo de la sociedad no solo mejorara el sentimiento de los inversores, sino que también creará oportunidades para liderar el debate de la confianza en el sector de la empresa.
El difícil recambio generacional
La transición de una generación a la siguiente es una línea de fractura potencial en las empresas familiares. Y lo es aún más en esta época, en la que los babyboomers se preparan para dejar su lugar a los millennials, señala PwC.
La transición entre generaciones puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso para una empresa familiar y, a medida que los babyboomers (los nacidos entre los años 40 y 60) le ceden el relevo a los millennials o jóvenes de la Generación Y, los riesgos de equivocarse pueden ser mayores.
El informe Bridging the gap: Handing over the family business to the next generation (Acortando la brecha: La entrega del negocio familiar a la generación siguiente), elaborado por PwC a partir de entrevistas a más de 200 millennials de 21 países con probabilidades de hacerse cargo de la empresa familiar, analiza cómo se planifica la sucesión en las empresas familiares, cuál es la visión de la nueva generación y los desafíos que enfrentan al implementarla.
Los jóvenes de la Generación Y han crecido en un mundo muy diverso y disfrutado de una educación muy diferente a la de sus padres. Tienen diferentes prioridades, así como una conexión mucho más flexible con la empresa. Como resultado, son mucho más propensos a hacer valer sus propias decisiones que las de sus padres.
El estudio sugiere que esto se da especialmente en empresas de “primera generación”, es decir, en aquellas en las que la transición se hace por primera vez en el punto donde un emprendimiento se convierte en empresa familiar.
Quienes toman el mando en estas circunstancias son mucho menos entusiastas con la perspectiva: 20% de ellos no tienen la expectativa de dirigir la empresa algún día, mientras sí la tiene 8% de los encuestados en general.
Por el contrario, quienes representan la tercera o cuarta generación de un negocio familiar son mucho más propensos a sentir que tienen que hacerse cargo del legado.
Sin embargo, no quedan dudas de la ambición de aquellos jóvenes de la Generación Y que decidieron entrar en el negocio familiar. 86% de los encuestados quiere hacer algo significativo cuando se haga cargo y 80% tiene grandes ideas de cambio y crecimiento.
Algunos tienen interés en el lanzamiento de nuevos productos o en hacer cambios en cómo y dónde opera el negocio; otros quieren invertir en tecnología y explorar nuevos enfoques de marketing con el uso de las redes sociales.
Algunos jóvenes (14%) se graduaron en ciencias empresariales para prepararse para la sucesión o tomaron cursos de administración (34%), procurando aplicar los conocimientos aprendidos en la empresa familiar.
En general, desean implementar procesos más rigurosos, relacionados con las finanzas, y quieren definir mejor los roles y las responsabilidades, así como actualizar sus sistemas informáticos para aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología digital.
