Ken Favaro, Per-Ola Karlsson y Gary L. Neilson realizaron una investigación que publica Strategy + Business en la que analizan el mundo de los capitanes de empresas en distintas épocas.
Comienzan describiendo una fría tarde de noviembre de 1914, a poco de iniciada la Primera Guerra Mundial. Imaginan una reunión en el nuevo Beaux Arts Renaissance Hotel de Chicago donde se han dado cita los primeros capitanes de la industria, preocupados porque Henry Ford paga generosamente a sus empleados y ha reducido la jornada laboral a ocho horas diarias.
“¿Qué necesidad hay de semejantes concesiones en un momento en que los inmigrantes llegan diariamente por millares a Estados Unidos dispuestos a trabajar en lo que sea por lo que sea?”, preguntaban al industrial.
Ford contestó con preguntas: “¿Cómo esperan ustedes que los hombres compren sus productos si no tienen dinero suficiente para pagarlos? ¿Cómo la Standard Oil va a vender gasolina si solo un puñado de personas tiene suficiente dinero para comprarse un auto? ¿Quién va a comprar las hojillas Gillette si el sueldo no les alcanza?
Y así fue refutando una a una las objeciones de sus amigos para finalizar diciendo: “Señores, todos queremos lo mismo. Queremos vender más bienes, servicios y productos al público para que nuestras empresas puedan ganar más dinero. ¿Correcto? Si queremos eso, primero tenemos que producir más productos más rápido. Pero luego tenemos que tener mucha gente con plata para comprarlos”.
Los hombres reunidos en ese lujoso hotel amasaron inmensas fortunas y crearon vastos imperios, en gran medida porque tenían una fe inquebrantable en lo acertado de sus visiones: todos eran inventores y creadores de industrias anteriormente desconocidas. Antes de ellos no había forma de manejar un negocio como no fuera creando una compañía propia. El directorio era diminuto, limitado al CEO imperial, un par de otros miembros, un experto financiero y un secretario. La obsesión era aumentar la productividad. Como pioneros y experimentadores, esta primera generación inventó el rol del CEO.
El equipo investigador de Strategy + Business, con el objetivo de analizar la forma en que el cargo se fue transformando con el tiempo, eligió cuatro fechas más o menos al azar: 1914, 1964, 2014 y uno en el futuro: 2040, cuando la generación que hoy está entrando a la fuerza laboral esté lista para tomar las riendas de los negocios.
El mundo del CEO en 1964
Aparecen ya los capitanes de las nuevas industrias: tecnología avanzada, tarjetas de crédito, aerolíneas, entretenimiento y alimentos de conveniencia. Son los jefes de Boeing, McDonald’s, American Express, Walt Disney Company, Pan Am, Sony, Philips e ITT. Los temas de conversación en este encuentro imaginario versan sobre las presiones del Gobierno.
En Estados Unidos, los años 60 marcaron el comienzo de importantes leyes sobre temas como discriminación positiva, derechos del consumidor, con seguridad del producto, etiquetado y publicidad, seguridad de los trabajadores y regulaciones ambientales sobre aire, agua y polución del suelo. La regulación del Gobierno trajo como consecuencia una montaña de trámites burocráticos, impuestos y la necesidad de participación del CEO.
La conversación podría haber girado alrededor de la economía de consumo en el mundo desarrollado. En Estados Unidos, el baby boom de la posguerra llevó a una rápida expansión de la vida suburbana. A medida que crecían estas tendencias, también aumentaba el apetito de los consumidores por la comodidad; deseaban ayuda en las tareas cotidianas y también entretenimiento. El giro hacia una economía basada en los servicios y alejada de la agricultura y manufactura, también abrió nuevos horizontes para las empresas. En algún sentido, los años 60 marcaron el comienzo de la globalización tal como la entendemos hoy, pues se abrieron las fronteras a exportaciones e importaciones y las oportunidades para satisfacer a los consumidores invitaron la competencia de todo el mundo. Los residentes estadounidenses querían productos baratos y si las empresas locales no los podían ofrecer, entidades extranjeras estaban listas y dispuestas a hacerlo.
A finales de los 60, Japón y Europa se habían recuperado de los estragos de la guerra. Fabricantes japoneses de automóviles y productos electrónicos –incluidas empresas como Sony y Toyota, estaban en condiciones de posicionarse y captar cuotas importantes en los mercados norteamericanos.
Henry Ford
Un gerente top
Para 1964, ya había llegado a los altos despachos una nueva clase gerencial totalmente profesional. La suite ejecutiva ahora estaba poblada con una variedad de líderes top, en finanzas, planificación (estrategia), operaciones, manufactura y ventas, todos junto a su propio personal de apoyo, muchas veces enorme. La ciencia gerencial estaba perfectamente protegida en la sala del directorio y la organización moderna tal como la conocemos hoy, con sus procesos, derechos de decisión, métricas, análisis, interminables reuniones y burocracia, estaba floreciendo.
Ya no más monárquica, la figura del CEO en los años 60 era un gerente top, más parecido a un primer ministro que sus predecesores (fuera o no fuera dueño). El CEO seleccionaba los principales ejecutivos, supervisaba la distribución de recursos para lograr sus objetivos y monitoreaba el desempeño de la organización para asegurar que continuara dando ganancias y ampliando mercados.
El “hombre organización” de los 60 era pragmático, testarudo y con inclinación al liderazgo, más enfocado en el gerenciamiento como carrera que los emprendedores de 1914, que se habían concentrado en desarrollar sus propias instituciones. Para manejar una empresa cada vez más compleja y en permanente crecimiento, necesitaba sólidas habilidades gerenciales que aprendía en lo que podría llamarse “academias tradicionales”. Luego de una temporada en el ejército, luego en ingeniería o escuela de negocios, un CEO típico de una gran empresa podría haber ido a trabajar para una compañía como Procter & Gamble, HSBC o Toyota. Su meta externa más importante era maximizar los retornos para los accionistas. Al expandir y hacer crecer sus compañías mediante fusiones y adquisiciones, y al convertir a sus empresas en conglomerados, algunos CEO descubrieron que podrían aumentar las ganancias por acción y el precio de las acciones más que sus pares, aunque eso significara asumir altos niveles de deuda. Para eso, muchos se convirtieron en maestros negociadores. Mientras tanto, los avances tecnológicos crearon nuevas oportunidades para que redujeran gastos y aumentaran la productividad, todo para aumentar los retornos a los inversores.
El CEO de los años 60 era plenamente consciente también de su posición cultural. Solía apoyar organizaciones cívicas, como museos u hospitales. Sentía una obligación de ayudar a la sociedad civil.
Los CEO de hoy
En general, los líderes corporativos, hoy reunidos en Davos, son relativamente optimistas en comparación con sus reuniones de los últimos años cuando imperaba la debilitante Gran Recesión de 2008-2009. Aunque sus negocios están volviendo a crecer, tienen muchas preocupaciones nuevas, por desequilibrios financieros globales entre economías desarrolladas y en desarrollo, nuevos acuerdos comerciales y también por el problema de encontrar gente con las habilidades necesarias en un ambiente laboral cada vez más global. También les preocupa la capacidad de los Gobiernos acosados por deudas para manejar sus problemas y los costos ambientales de hacer negocios.
Hoy los CEO manejan empresas con jerarquías mucho más chatas que los de los años 60. Y vienen equipados con experiencias que casi siempre incluyen un MBA y una variedad de roles laborales en diferentes compañías tal vez incluso consultoras.
Sin embargo, por más competentes y habilidosos que sean, se ven ante desafíos que sus antecesores nunca soñaron. Para los líderes actuales agilidad es la palabra del día. Atrás quedaron los días del plan estratégico a cinco años; en muchos sectores, el trazado de la estrategia es un proceso marcado por continua evaluación y reevaluación. En un mundo impredecible donde las condiciones del mercado global pueden cambiar en un nanosegundo, los CEO exitosos deben ser a la vez ágiles y cuidadosos para adaptarse.
Hoy se necesitan nuevas habilidades de liderazgo para manejar una fuerza laboral más móvil y multigeneracional. Los CEO, en especial los que manejan grandes empresas que han crecido mediante adquisiciones, reconocen la importancia de una fuerte cultura empresarial y comprenden la necesidad de atraer y retener talento nuevo. Dada la alta correlación entre compromiso del empleado y productividad, los CEO deben trabajar duro para asegurar que todos los empleados, cualquiera sea su edad, sientan que hay un propósito y un significado en lo que hacen. También deben asegurar que estén contentos. Ahora que hay una gran masa laboral formada por trabajadores de cuello blanco, móvil, educada y con alta calificación, los líderes deben ofrecer un gran lugar para trabajar, con oportunidades de crecimiento y lugares físicos atractivos.
Año 2040: la CEO se llama Melissa
En este momento –2014– 60% de los estudiantes universitarios son mujeres. Un porcentaje que los investigadores calculan se va a mantener o aumentar. Estiman que para 2040, cuando los actuales estudiantes universitarios estén tomando las riendas de las empresas, las mujeres representarán cerca de 30% de la clase que llega a CEO en las empresas globales.
El equipo de investigadores imaginó un prototipo de directora ejecutiva de 2040 y la llamó Melissa. Melissa nació en los 80 ó 90; en 2014 probablemente esté haciendo un posgrado o en las primeras etapas de su carrera laboral. Para cuando llegue a CEO estará trabajando en un ambiente competitivo muy diferente del actual.
Favaro, Karlsson y Neilson anticipan una aceleración del cambio en el paisaje competitivo que ya está surgiendo hoy: el agrupamiento de compañías en dos grandes categorías competitivas, que llaman “integradoras” y “especialistas”. La mayoría de las firmas caerá en uno de esos dos campos.
Las integradoras serán grandes organizaciones enfocadas en brindar a sus clientes grandes soluciones creadas en base a un conjunto único de capacidades complementarias. Un ejemplo es Amazon, que gracias a su excelente logística y sistema de distribución, puede vender una enorme cantidad de productos a todo tipo de clientes.
Por el contrario, las especialistas son los jugadores complementarios que brindan los productos y servicios que venden las integradoras. Así como hay miles de pequeños minoristas que proveen a un Amazon o eBay, habrá muchas más especialistas que integradoras. Las especialistas son la próxima generación de fabricantes de accesorios, proveedoras de partes e inventoras que se destacan en una cosa en particular. Mientras las integradoras exitosas dominarán sus mercados durante décadas, muchas firmas especialistas tendrán vidas más cortas.
Para cualquiera de las dos categorías, el dominio de la tecnología en toda la cadena de valor será clave. La tecnología permitirá que cualquier compañía entre en nuevos mercados y deje los anteriores con habilidad. La compañía de 2040 no requerirá mucha escala para aprovechar los avances tecnológicos. Estas tendencias, tomadas en conjunto, llevarán al surgimiento de una nueva CEO, con espíritu de emprendedora y muy enfocada. A diferencia de los creadores de industrias de 1914, esta CEO pondrá sus energías en una de dos trayectorias de carrera. Si quiere ser CEO de una compañía integradora, va a necesitar seguir el modelo de Jeff Bezos o, antes, de Michael Dell, y desarrollar las habilidades para conducir una compañía que se destaque en ensamblar los mejores componentes de sus firmas asociadas, especialistas, en una solución completa para el consumidor final o clientes empresariales. Deberá tener una ejecución confiable, una perfecta administración de la cadena de suministro; una profunda comprensión de los clientes y la capacidad para moldear, remoldear y adaptar productos y servicios a las necesidades no explicitadas de los clientes. Esa será la clave para la suerte de su compañía. Esto significa que, como CEO, ella tendrá que dedicar mucho tiempo a entender cómo funciona su compañía, sus proveedores y sus clientes en un sistema totalizador y profundamente integrado.
Por el contrario, la CEO de una empresa especializada será una emprendedora. Si descubre que su compañía está siendo superada por nuevos competidores o que ya no es relevante para el mercado, deberá cambiar estrategias o salir rápidamente del negocio. Deberá, también, saber que su firma especializada durará poco tiempo, que podrá ser comprada por otra o que su especialización o su capacidad para competir van a tener vida corta.
Diversidad de experiencias
La educación y primeras experiencias de Melissa son la base para una visión del mundo y del trabajo que será muy distinta de las de aquellos que ocupaban el gran sillón en 1914. Deberá tener cualidades de liderazgo, de emprendedorismo y de colaboración. Probablemente tenga también experiencias liderando equipos. Tal vez también haya trabajado con equipos virtuales y haya hecho voluntariados, haya viajado o trabajado en al menos un lugar radicalmente diferente de su región de origen.
Será curiosa e innovadora, tal vez haya inventado algo. Puede haber desarrollado una pasión por la nanotecnología, la robótica avanzada o nuevas ideas sobre energía y transporte. Puede haber orientado sus intereses hacia negocios de buena fe. Podría también hablar varias lenguas con fluidez y tal vez también conocer uno o dos lenguajes de programación.
Conducirá una organización que será todavía más chata que todo lo que se conoce hoy, porque la gobernanza, el proceso de cumplimiento con la regulación y los procesos de calidad serán más automatizados y estarán incrustados en las tareas diarias de la firma. Los mejores sistemas de soporte para la toma de decisiones y un mayor foco en las capacidades de toda la firma harán más fácil la llegada de información a Melissa de lo que se ve hoy en día.
Los empleados de todos los niveles serán más hábiles que los actuales. Habrán conseguido títulos especializados y certificaciones múltiples. Melissa tendrá que relacionarse con esta fuerza laboral en un nivel completamente diferente que los CEO del pasado. Tendrá que ser tan apta para buscar buenos empleados como para ejecutar su propia dirección.
Para manejar la empresa, confiará en un pequeño pero diverso grupo de personas que comparten conocimientos y visión. Los miembros de ese equipo estarán siempre en íntima comunicación como asesores en una forma que va más allá de sus roles funcionales. Si ella logra una colaboración especialmente cohesiva y de alto funcionamiento con estos colaboradores, algunos de ellos tomarán su puesto cuando ella pase a otra compañía.
Melissa manejará todas las relaciones con los stakeholders sin la ayuda de un directorio, al menos no un directorio como el que conocemos hoy. Dada la naturaleza directa de su relación con inversores, y en especial de los altos niveles de responsabilidad que eso exigirá, las tradicionales estructuras de gobernanza de la corporación ya no tendrán sentido. Los futuros modelos de gobernanza serán más diversos: aunque la sala de directorio seguirá existiendo en alguna forma, aparecerán otras formas de gobernanza que podrían obviar la necesidad de un presidente de directorio, especialmente dada la necesidad de agilidad y transparencia.
Por esto, las habilidades de comunicación de Melissa serán claves. Es difícil imaginar que al despacho de la CEO en 2040 llegue alguien que no tenga habilidades extraordinarias para escuchar, hablar, escribir y relacionarse. Las últimas formas de medios sociales, que serán la herramienta inmediata de todas las partes cualquiera sea su edad, pondrán a Melissa en contacto directo con los inversores pero también con el abanico de los otros stakeholders que quieran responsabilizar a la gerencia por lo que hace, le guste o no. Con todos estos intereses para manejar, Melissa necesitará actuar no como los titanes de 1914 ni los modernos hombres de 1964 sino como el director de una universidad, apelando a los corazones y las mentes de una amplia variedad de grupos tanto dentro como fuera de la organización.
