Finalmente, los flujos de capital y las demandas de los inversores se volvieron menos predecibles. Para hacer frente a esos desafíos, las firmas se hicieron más sofisticadas en mejores prácticas para el gerenciamiento del cambio organizacional. Hoy son mucho más sensibles y más conscientes del rol que juega la cultura. También han tenido que mejorar mucho en los seguimientos.
Sin embargo, según una encuesta realizada por el Strategy& y Katzenbach Center entre altos ejecutivos globales sobre cultura y cambio gerencial, la tasa de éxito de las grandes iniciativas de cambio es de solo 54%. Esto es muy bajo, dicen los encuestadores. Los costos son altos cuando los esfuerzos de cambio salen mal, no solo financieramente sino en confusión, oportunidades perdidas, recursos dilapidados y malhumor. Cuando los empleados que han aguantado una verdadera revolución y han dedicado muchas horas extras a una iniciativa que fuera anunciada con bombos y platillos ven que luego de desvanece en el aire, se instala el escepticismo.
Cómo liderar
DeAnne Aguirre, socia Senior de Strategy & Katzenbach Center, recomienda aquí técnicas que ayudan a las empresas a transformarse rápida y efectivamente.
La experiencia del equipo investigador con el liderazgo del cambio sugiere que hay tres grandes obstáculos que superar. El primero es el “cansancio con el cambio”, un cansancio que se instala cuando la gente se siente presionada a hacer demasiadas transiciones a la vez. No menos de 65% de los respondentes a la encuesta Katyzenbach mencionó esto como un problema. Las iniciativas de cambio frustradas pueden haber sido mal planeadas, implementadas demasiado pronto, o aplicadas sin suficiente preparación. La fatiga es un problema conocido en el cambio organizacional, especialmente cuando aparatosas iniciativas pretenden ser impuestas desde arriba.
Las iniciativas de cambio también hacen agua, según 48% de los respondentes, porque las empresas carecen de las habilidades para asegurar que la transformación pueda sostenerse en el tiempo. Los líderes pueden arrancar con mucho entusiasmo una iniciativa para elevar la calidad del producto, pero cuando los cronogramas de producción se desaceleran y la producción comienza a hacer agua, pierden el entusiasmo. Al no tener una manera eficaz de hacer frente a los problemas de la línea de producción, deciden que esas metas eran poco realistas, culpan a la tecnología de la producción o acusan a los empleados de primera línea de no estar a la altura de lo que había que hacer. Una manera mucho mejor de resolver el problema es invertir en mejoras operativas, como diseño de procesos y capacitación, para instilar nuevos métodos prácticos y dar a la gente el conocimiento y apoyo cultural que necesita.
El tercer gran obstáculo es que los esfuerzos de transformación, por lo general, se deciden, se proyectan y se implementan en el despacho del CEO, con pocos aportes de los que están en niveles inferiores. Esto deja afuera información que podría ser útil en el diseño de la iniciativa mientras que además limita las oportunidades de lograr que la gente que está en la línea de contacto con el mercado se adueñe del cambio. En la encuesta, 44% de los participantes informaron que no entienden los cambios que se suponía que debían lograr y 38% dijo que no estaban de acuerdo con los cambios.
Con los resultados de la encuesta en la mano, los encuestadores confeccionaron una lista de diez principios rectores para el cambio que pueden ayudar a los ejecutivos a navegar por las peligrosas aguas de la transformación en un modo sistemático.
1. Liderar con la cultura. Lou Gersther, quien fuera director ejecutivo de IBM, condujo una de las más exitosas transformaciones de negocio conocidas hasta el momento. Dijo que la lección más importante que aprendió de la experiencia fue que “la cultura es todo”. Hoy, la gente de negocios lo entiende. En la encuesta del Katzenbach Center, 84% dijo que la cultura de la organización era fundamental para el éxito del gerenciamiento del cambio, y 64% la consideró más importante que la estrategia o el modelo operativo. Sin embargo, los líderes del cambio suelen fracasar cuando la abordan, sea porque no logran superar la resistencia cultural o aprovechar el apoyo cultural. Entre los respondentes cuyas compañías no lograron sostener el cambio en el tiempo, no menos de 76% informó que los ejecutivos no lograron tomar en cuenta la cultura existente cuando diseñaron el esfuerzo de transformación.
¿Por qué sería esto así, dado que todo el mundo dice reconocer la importancia de la cultura? Tal vez sea, dicen los investigadores, porque los diseñadores del cambio ven la cultura de la compañía como un legado de un pasado del cual se quieren alejar. O porque se olvidan de que los seres humanos con fuertes conexiones emocionales con la cultura serán los que pongan esos cambios en la práctica. O porque suponen que la cultura, como es “blanda” e informal, será lo suficientemente maleable de adoptar sin requerir atención explícita.
Sin embargo, los gerentes hábiles, conscientes de las mejores prácticas en cambio organizacional, siempre aprovechan al máximo la cultura existente en sus compañías. En lugar de tratar de cambiar la cultura misma, extraen de ella toda la energía emotiva. Aprovechan lo que la gente ya piensa, hace y siente para dar un impulso a la iniciativa de cambio. Para usar esa energía emocional, los líderes deben buscar los elementos de la cultura que están alineados con el cambio, traerlos a la superficie y atraer la atención de la gente que se verá afectada por el cambio.
En dos compañías de servicios de salud que fueron fusionadas, la cultura fue puesta al frente de la integración posterior al acuerdo. Usando un cuestionario de diagnóstico sobre temas de cultura, el equipo encargado de gerenciar el cambio pidió a la gente que describiera el estilo operativo de cada compañía. Luego mapeó las respuestas de las dos compañías originales para obtener una idea de sus fortalezas y desafíos combinados. Pronto estuvo claro que allí donde una compañía tenía una cultura en armonía con los resultados financieros, la otra tendía a concentrarse en el proceso. Lo que necesitaba la nueva compañía era usar hábilmente procesos para lograr resultados claros. Al ocuparse primero de distinguir y reconocer la cultura de cada una de esas compañías, los líderes de la firma fusionada aprovecharon fortalezas profundamente arraigadas para dar fuerza al cambio y evitaron la incoherencia que podría haber resultado de un rediseño menos intencional y sensible.
2. Comenzar desde arriba. Aunque es importante involucrar a los empleados de todos los niveles desde el principio, todas las buenas iniciativas de cambio organizacional comienzan desde arriba, con un grupo de ejecutivos comprometidos y alineados fuertemente apoyados por el CEO. Este alineamiento no se puede dar por descontado. El trabajo debe hacerse antes para asegurar que todos coinciden en la necesidad del cambio y en los detalles necesarios para implementarlo.
Una firma de investigaciones clínicas se fijó el cometido de triplicar su tamaño en 10 años para lograr una posición más competitiva. Como la compañía todavía operaba en gran medida como una startup luego de 25 años, eso requería un profundo rediseño organizacional. Antes de comenzar la fase de diseño, los líderes financieros se reunieron fuera de la empresa para comenzar un riguroso ejercicio de alineamiento. El ejercicio incluyó una encuesta para determinar la eficacia del equipo de liderazgo, que reveló que aunque esos líderes se llamaban un equipo, en realidad no lo veían así. Casi todos operaban por las suyas, en un clásico estilo startup.
Cada uno de los ejecutivos en el grupo hizo una presentación individual sobre por qué creía necesario el cambio. Casi todos coincidieron en la dirección general que debía tomar la compañía para lograr rápido crecimiento. Pero sus descripciones de cómo moverse en esa dirección –por ejemplo, cuáles debían ser los primeros pasos concretos– eran muy diversas. Luego se asignaron tareas para trabajar juntos en desarrollar un modelo de cambio que todos pudieran apoyar.
Para conseguir sacar adelante esos acuerdos, esos altos ejecutivos tenían que escuchar atentamente a sus colegas y analizar los puntos de vista en conflicto. El ejercicio era difícil, pero comenzaron a unirse alrededor de una visión coherente sobre cómo debería verse la compañía en 10 años. Lo más importante, la experiencia de trabajar juntos tan intensamente llevó a los ejecutivos a actuar como un equipo colaborador. Para el final de aquel retiro, descubrieron que todos habían comenzado a usar el mismo lenguaje para describir lo que la compañía debía hacer. Como dijo un participante, la experiencia lo había transformado, lo cual a su vez le dio confianza en que juntos podrían transmitir el plan a otros grupos en otros niveles de la jerarquía.
3. Involucrar a todas las capas. Los planificadores estratégicos suelen no darse cuenta de hasta qué punto el personal medio y el que está en contacto con los clientes pueden aceptar o anular una iniciativa de cambio. El camino para dar a conocer los planes de cambio se hace muchísimo más fácil si desde el principio se aprovecha a esa gente para que hable sobre los temas que afectan su tarea. Los que están en contacto con el mundo exterior suelen tener una cantidad de conocimientos sobre los inconvenientes que podrían aparecer, o qué problemas técnicos y logísticos hay que considerar y cómo los clientes podrían reaccionar ante los cambios. Además, si adhieren plenamente a la idea del cambio pueden allanar el camino a las iniciativas completas, mientras que su resistencia hará la implementación un desafío permanente.
Los planificadores que resisten el compromiso temprano en niveles múltiples de la jerarquía suelen hacerlo porque creen que el proceso será más eficiente cuanta menos gente se involucre en la planificación. Pero aunque al principio lleva más tiempo, asegurarse un amplio compromiso ahorra incontables dolores de cabeza más adelante. No solo sale a la superficie más información, sino que la gente se involucra más cuando ha tenido participación en desarrollar un plan. Un aforismo que se aplica al gerenciamiento del cambio es “debes ir despacio para andar rápido”.
IBM reconoció la necesidad de ese método en 2003, cuando daba a conocer una nueva iniciativa sobre cultura. El equipo de liderazgo había tenido reuniones intensas para desarrollar definiciones claras de los rasgos culturales que requeriría la organización para avanzar. Luego abrieron una página web para que durante 72 horas todos los integrantes de la compañía pudieran poner comentarios, respuestas, sugerencias y preocupaciones. Los líderes luego hicieron cambios fundamentales sobre la base de la información que recibieron y comunicaron claramente cómo estaban incorporando la información que habían recibido.
4. Combinar lo racional con lo emocional. Los líderes suelen explicar la necesidad del cambio solo sobre la base de objetivos estratégicos del negocio como “entrar a nuevos mercados” o “creceremos 20% al año durante los próximo tres años”. Esos objetivos están bien hasta cierto punto, pero rara vez llegan emocionalmente a la gente de modo de asegurar un compromiso genuino a la causa. Los seres humanos responden a llamados a la acción que involucren sus corazones además de sus mentes, y que los haga sentir que son parte de algo que tendrá consecuencias.
Meg Whitman, CEO de Hewlett-Packard, y su equipo de altos ejecutivos parecen estar siguiendo este principio en sus esfuerzos de transformación. Buscaron activar una fuerte conexión personal entre HP y sus empleados aprovechando directamente la historia cultural y las tradiciones de la empresa. Por ejemplo, mediante gestos simbólicos como voltear las paredes que rodeaban al estacionamiento ejecutivo y colocando a los ejecutivos en cubículos, la compañía reforzó la ética “Estilo HP” en la que la calidad intrínseca del trabajo es tan importante como la propia posición en la jerarquía. Esta estrategia contrasta con la de los antecesores inmediatos de Whitman, quienes habían declarado que era hora de que la compañía abandonara su identidad central. En cualquier organización que afronta un entorno difícil, la conexión emocional generada por medidas como esa puede significar una gran diferencia.
5. Mostrar la nueva forma de pensar. Muchas iniciativas de cambio parecen suponer que el personal comenzará a cambiar conductas en cuanto estén instalados elementos formales como directivas e incentivos. Suponen que las personas que trabajan juntas en equipos multifunción comenzarán a colaborar porque las líneas de acción fijadas en un plan dicen que eso es lo que deben hacer. Suponen, también, que los gerentes se convertirán en claros comunicadores porque tienen el deber de dar el mensaje sobre la nueva estrategia.
Sin embargo, las líneas del plan y las declaraciones de intención tienen solo el impacto que pueden tener las palabras. Mucho más importante para el éxito de cualquier iniciativa de cambio es asegurar que las conductas diarias de la gente reflejen el imperativo del cambio. Hay que comenzar por definir unas pocas conductas críticas que serán esenciales para el éxito de la iniciativa. Luego conducir las actividades diarias con esas conductas a la vista. Los líderes senior deben modelar visiblemente esas nuevas conductas desde el principio, porque los empleados creerán que el verdadero cambio ocurre solo cuando lo ven en los altos mandos de la compañía.
Los líderes de una importante fábrica global que buscaba evitar la quiebra creían que la compañía había perdido contacto con los clientes debido a problemas en su cultura. Los gerentes funcionaban con un sistema demasiado jerarquizado y nadie se hacía mucho cargo de sus responsabilidades. Eran lentos, enemigos del riesgo, insulares y proclives a perder el tiempo en aprobaciones y trámites oficinescos. En lugar de implementar un giro completo, el equipo de cambio exigía que los líderes adoptaran tres conductas específicas:
1. Tomar las grandes decisiones en días en lugar de semanas o meses.
2. Dedicar tiempo a conversar con la gente que supervisa al plantel de ventas, pidiendo información en conversaciones francas.
3. Asegurar que las capas medias y bajas tengan contacto directo con los clientes reales.
Como esos cambios de conducta eran acotados y claros, se implementaron rápidamente. Se les pidió a los líderes que actuaran “como si” la organización hiciera las cosas con el método nuevo, en lugar de tratar de salir del paso haciendo las cosas como siempre. Esas conductas evitaron la quiebra.
6. Involucrar, involucrar, involucrar. Los líderes suelen cometer el error de imaginar que si transmiten un fuerte mensaje de cambio al comienzo de una iniciativa, la gente va a entender lo que tiene que hacer. Nada más lejos de la verdad. El cambio poderoso y sostenido requiere comunicación constante, no solo durante la presentación sino después de que los grandes elementos del plan están en su lugar. Cuantos más tipos de comunicación se emplean, más efectivos son. Por eso es que fue tan importante que HO demoliera esa pared: los símbolos refuerzan el impacto de las palabras.
Una editorial global emprendió una gran iniciativa para ser más digital y realizó grandes cambios estructurales. Los líderes decidieron involucrar a gente de toda la compañía en unos cuantos niveles. Primero, convocaron a una serie de reuniones donde dieron la noticia a grandes grupos e invitaron a preguntar cómo los afectaría el gran cambio de la compañía. Los ejecutivos siguieron el tema con reuniones donde la gente podía informarse, por ejemplo, sobre el impacto posible en recursos humanos o finanzas. La compañía también ofreció charlas informales para seguir los temas. Este esfuerzo multifacético de comunicaciones continuadas mantuvo vivo el mensaje y dio a todos los empleados una comprensión del cambio y de la importancia de los resultados.
7. Liderar fuera de las líneas. El cambio tiene las mejores chances de llegar a todos en la organización cuando se involucran los que tienen autoridad e influencia. Además de los que tienen cargos formales de poder, este grupo incluye a personas cuyo poder es más informal y se relaciona con su experiencia práctica, como el alcance de su red o sus cualidades personales que generan confianza.
A estas personas los investigadores las llaman “fuerzas especiales”. Se pueden encontrar en cualquier organización. Podrían incluir a un supervisor muy respetado, a un gerente de proyecto o a un recepcionista que está en la firma desde hace 25 años. Las empresas que logran implementar un cambio grande identifican a esas personas y encuentran la forma de involucrarlas como participantes o guías. Hay tres tipos de líderes informales:
• Los que son buenos en motivar a otros y en inspirarlos para que sientan orgullo por su trabajo. La gente que ellos influyen se sienten bien trabajando para la organización y tienen deseos de hacer más de lo que les piden.
• Los nodos confiables son aquellos a quienes recurre la gente cuando quieren saber qué está pasando en la organización, o cuando están tratando de ver si esas iniciativas de cambio van a llegar a alguna parte.
• Los embajadores del cambio o de la cultura saben, casi por instinto, cómo vivir el cambio que está implementando la organización; son comunicadores, desparraman todo lo que saben sobre por qué el cambio es importante.
Estos líderes informales pueden ser identificados antes de seleccionarlos. La mejor manera de hacer esto en una gran organización es realizando una análisis de red. Al mapear las conexiones y ver con quién habla la gente, se puede complementar el organigrama formal con uno que permita el liderazgo fuera de líneas.
8. Aprovechamiento de soluciones formales. Convencer a la gente de que cambie su conducta no alcanza para lograr transformación a menos que se rediseñen elementos formales, tales como la estructura, el sistema de premios, formas de operar capacitación y desarrollo. Muchas firmas obvian este paso. Un estudio de abogados trató de profesionalizar su cultura amiguista y los clientes lo percibieron como que se volcaba hacia adentro. El socio principal advirtió entonces que los demás socios necesitaban más capacitación formal. El sistema existente había generado resultados desiguales. Entonces, el equipo de transformación creó una comisión de desarrollo, pidió voluntarios entre el personal dispuestos a trabajar con los profesionales recién contratados.
9. Aprovechar soluciones informales. Aun cuando estén presentes los elementos formales necesarios, la cultura establecida puede debilitarlos si la gente revierte hacia las viejas formas inconscientes de conducirse. Por eso es que las soluciones formales e informales deben trabajar juntas.
Una importante compañía de tecnología intentó inculcar una mentalidad más centrada en el cliente luego de 10 años de recortar costos en forma implacable. Las investigaciones de diagnóstico revelaron una importante insatisfacción entre los clientes con la calidad de los productos, que a menudo eran llevados al mercado con defectos importantes. Implementaron nuevos procedimientos y sistemas para medir fallas en desarrollo de producto, controles de calidad en el proceso y cruza de equipos entre las líneas del frente.
Pero una de las soluciones más poderosas fue puramente cultural e informal: cambiar el lema informal que gobernaba la toma de decisiones de los vendedores. Ese eslogan que imperaba en el periodo de recorte de costos era “enviar el producto al mercado a toda costa”. Se lo reemplazó por “si no está bien, no se envía”.
10. Evaluar y adaptar. La encuesta de Strategy & Katzenbach Center reveló que muchas organizaciones dedicadas a esfuerzos de transformación no medían su éxito antes de seguir adelante. Los líderes están tan interesados en cantar victoria que no se toman el trabajo de descubrir qué funciona y qué no, y tampoco para ajustar los pasos siguientes según el resultado. Esta falla resulta en inconsistencias y priva a la organización de la tan necesaria información sobre cómo apoyar el proceso de cambio durante todo su ciclo de vida.
Una compañía de productos para el consumo se había comprometido a bajar los costos. Los líderes diseñaron un sólido modelo de cambio y lo implementaron en toda la organización; las métricas indicaban que iban bien. Pero la compañía quería estar segura de que la gente entendía la naturaleza continuada de este compromiso. Entonces hicieron una serie de encuestas, reuniones y grupos de focalización para hablar sobre la necesidad del cambio y las nuevas conductas que se esperaban de todos.
La primera ronda de encuestas descubrió que solo 60% de los interrogados había entendido el mensaje. La compañía entonces llamó a sus líderes informales para que tuviera un mayor papel en la evangelización de la iniciativa. Siguieron haciendo encuestas y grupos de focalización para medir el resultado hasta que una cómoda mayoría del personal demostró estar bien preparada.