Por Florencia Pulla
Gonzalo Brujó
Foto: Gabriel Reig
Gonzalo Brujó vive en un avión. Así lo confiesa cuando, en las oficinas de Interbrand en Buenos Aires –una casa remodelada en el barrio de Belgrano, como casi todas las agencias de marketing de la ciudad– se sienta a charlar con Mercado. De su agenda sale humo: quema. Su posición como director de Interbrand para América latina y España –o, como se lee en su tarjeta, “Chairman”– lo lleva un día a Brasil, otro a Colombia y a la semana siguiente a la Argentina, Perú o Chile. En total la región emplea a 300 personas lo que Brujó dice “no está nada mal” considerando el mercado en el que se mueven: el de la gestión de marcas.
“Aunque yo soy español –aclara, innecesariamente, con su acento madrileño– 80% de mi tiempo lo dedicó a América latina”, dice. Su trabajo es insertar más contenido local a las oficinas regionales de Interbrand porque hoy el sesgo es importante. “Lo que sucede es que en España somos líderes. Cuadruplicamos a la competencia. Lógicamente hay más masa crítica. Pero Interbrand en la Argentina tiene mucho prestigio también y nuestro objetivo es poder hacer más informes regionales o por país. Ahora en Brasil estamos sacando el de las marcas más valiosas. En lo que sí se destacan los argentinos es en su creatividad: hoy por hoy atienden a las marcas más importantes del mundo, las que cotizan en todas las bolsas, desde las oficinas de Buenos Aires”.
Tal vez este crecimiento venga dado no por otra cosa que por el valor de su marca. “Interbrand es la primera consultora global de marketing del mundo. La cantidad de oficinas nos permite mucha capilaridad y eso es valioso. Las compañías líderes, estén en dónde estén, se sienten seguras. Para poder ayudar al cliente hay que comprender bien el negocio, más allá de la marca, porque si no, no se puede gestionar el largo plazo”.
Modernizar el volar
El caso más representativo de un rebranding exitoso quizás sea el de Iberia. Contrataron a Interbrand para encargarse de su nueva marca y, aunque el proceso es bastante largo, Brujó estima que ya se puede ver un retorno de la inversión. “En realidad queremos llegar al cliente en todos los puntos de contacto. Y para eso es importante relevar a todos los actores: desde las azafatas hasta los pilotos y también a los viajeros de diferentes clases. Y hay que ir al hueso: averiguar cómo es la experiencia a bordo en todo sentido. Las frazadas, las almohadas, la comida, el entretenimiento; hay que considerar todo”.
Una vez recolectada esa información fue tarea de Brujó y su equipo cambiar uno de las variables más duras, la pata cultural. “Tuvieron que cambiar su manera de pensar. Había que modernizar esa compañía porque se hicieron estudios en todos los mercados en donde operaban y si cambiábamos la frazada pero no la traían con una sonrisa, la inversión no sirve de nada. Entonces tuvimos que acompañarlo con un programa de cultura del empleado”.
Lo cierto es que el rebranding llegó justo a tiempo: incluso después de cortar algunas rutas y reducir a su personal, Iberia contaba sus pérdidas que llegaron a los US$ 125 millones por semestre en 2012. Un año después, IAG –la compañía madre– ostentaba ganancias que, aunque magras, ayudaron a recomponer la fe en el negocio. Tal vez tenga que ver, más que con las frazadas, con los nuevos Business Lounges, el rediseño de las butacas que ahora son más cómodas, o las nuevas luces pensadas para cambiar según el momento del vuelo. “Iberia siempre había sido una compañía muy formal, muy ingenieril, muy centrada en el negocio pero creo que le faltaba ocuparse más de las personas y de repensarse como marca. Formar parte de IAG (con British Airways), además, ha logrado muchas sinergias”.
Brujó es especialmente crítico de estrategias como las de Aerolíneas Argentinas que, acaso como su antigua competidora, Iberia, también sufrió un rebranding al volverse un activo del Estado. “Aerolíneas Argentinas está obligada a tejer, también, una alianza estratégica porque los recursos del Estado pueden quedarse sin liquidez y hay que trabajar en la sustentabilidad. O se trabaja a escala internacional o pueden encontrar grandes problemas de crecimiento”.
Los nuevos medios
Una de las grandes pulseadas del marketing hoy es el terreno de lo digital y ninguna estrategia de rebranding puede estar completa sin presentar y medir objetivos en el terreno pantanoso de las redes sociales: allí donde muchos han entrado y fracasado.
Aunque el público latinoamericano no escapa de esta tendencia, lo cierto es que tiende a consumir más medios tradicionales –televisión, radios, revistas– que sus pares en otras partes del mundo. Por eso para Brujó el secreto todavía sigue siendo conocer bien el target y armar una estrategia acorde: no hay que enamorarse del digital sino repensar el alcance de lo tradicional en la comunicación con públicos más jóvenes.
“Hay que hacer un mix de medios en donde lo digital sea la primer inversión desde el punto de vista mediático. Pero creo que más allá de tendencias el secreto es la consistencia. La generación Y consume diferente que la X y entonces se vuelve fundamental pensar el target y tratar de llegar a esa audiencia. Si son los seniors, no tiene sentido hablarles digitalmente”. Pero rápidamente alerta: “Pero si se trata de jóvenes, hay que asegurarse de que casi todo el contenido sea digital porque ellos ya no ven ni televisión: todo pasa por la pantalla del móvil. En América latina la penetración de los celulares es de 110%, entonces cuando se piensa que está atrasada respecto a Europa, nos encontramos con un grave error de cálculo”.
Para Brujó, incluso hay que repensarse puertas adentro. ¿La conclusión? Más gente joven y de ciencias blandas en los directorios. “Tienen que sentarse personas jóvenes; tienen que estar personas de marketing y de comunicación. Y especialmente alguien que se especialice en comunicación digital porque uno puede tener una marca longeva, como Techint, que tiene muchos años de historia, pero si no entienden de lo digital están perdidos. Hoy es el consumidor quién tiene el poder”.
RSE: adiós al green wash
No es coincidencia que una marca como Interbrands ponga el foco en la comunicación. Sus proyectos siempre incluyen un programa de RSE detallado que obliga a las marcas a poner el foco en una acción y no en 100.000. “Siempre tratamos que las marcas trabajen en su RSE.
Encontramos, y especialmente en América latina, que hay mucho desorden con los programas porque se quiere hacer un poco de todo. Y lo que recomendamos es que creen un programa, acoten iniciativas y sean consistentes en el tiempo. No se trata de darle dinero a una ONG sino de tener un programa vinculante por los próximos 10 años con, por ejemplo, Unicef. De ser partner estratégico. Esos son los grandes hitos que aportan valor”.
Y no se trata solamente de una cuestión de imagen, algo de lo que Brujó entiende mucho, sino de ayudar a las marcas a ser sustentables. Y eso significa mirar más allá del accionista. “Hemos medido la decisión de compra del consumidor y la responsabilidad corporativa les es de mucho interés. Hoy no todo pasa por el directorio de la compañía o por sus accionistas. Y creo que estos proyectos forman parte de una decisión ética de ser más transparentes. Esto, que parece pequeño, es tan importante que hasta influye en la decisión de un posible empleado de unirse a un equipo. En una entrevista casi siempre preguntan, especialmente las nuevas generaciones, en qué programa de RSE están trabajando, qué es lo que están haciendo para la sociedad, cómo aportan valor. Y no es el mismo green wash de los 80; hay que hacer una contribución real. Por eso los informes de RSE son tan importantes, porque permiten medir las actividades”.
SoLoMo es la nueva realidad
Toda la actividad de marketing está virando hacia la confluencia de tres campos: social, local y móvil, creando un nuevo paradigma de marketing. Esa confluencia es posible desde que tenemos el smartphone en la mano, un dispositivo que ha llegado a ocupar un lugar muy central en nuestra vida cotidiana por su poder, comodidad y sencillez.
Gracias al aumento de sitios optimizados para móvil y de aplicaciones especiales, las búsquedas y actividades son cada vez más sencillas. Podemos resolver nuestras necesidades, tanto de información como de entretenimiento, pulsando unas pocas teclas que realizan acciones complejas. Con un smartphone en la mano podemos obtener lo que queremos en cualquier momento y lugar: buscar un lugar para ir a comer, dónde comprar un regalo o alguna información que necesitamos en el momento. Todo es fácil y rápido. Por eso la marca que nos brinde la solución más rápida y próxima nos gana como clientes, y por ende, nuestra lealtad.
Proximidad no siempre es proximidad geoespacial. Una marca próxima es una que aparece justo cuando la necesito con la información que pido. En esencia, la noción misma de móvil implica proximidad en acción.
El permanente crecimiento de lo móvil sugiere que hay mucha actividad en movimiento. Según el índice de Cisco Systems – Visual Networking Index Global Mobile Data Traffic recast Update, la adopción de lo móvil por parte del consumidor crece sin pausa. En realidad, Cisco pronostica que el tráfico global móvil de datos aumentará 13 veces para 2017, con más de 10.000 millones de dispositivos conectados para entonces.
Chris Horton, estratega digital de la Agencia SyneCore, dice que nuestra condición de criaturas sociales se pone de manifiesto cuando se analizan los hábitos móviles del grupo demográfico más grande de la historia: la Generación Y, o los del milenio.
Según un documento del Center for Generational Kinetics, Bazaarvoice, and Kelton Research titulado Generational Kinetics, el poder adquisitivo anual de los milenarios, que hoy supera los US$ 200.000 millones, eclipsará al de los Baby Boomers para 2017. Ya se calcula que los milenarios –o sea la llamada Generación Y que constituye 25% de la población de Estados Unidos– son el grupo consumidor más grande en la historia de Estados Unidos.
Según el documento, los miembros de esta generación son tres veces más proclives a recurrir a los medios sociales cuando buscan un producto. En efecto, los datos muestran que 68% de los usuarios entre 18 y 34 años encuestados se mostraban dispuestos a hacer una compra después de ver el post de un amigo. También muestra el documento que los milenarios buscan las opiniones de extraños tanto como la de expertos.
Por eso, los medios sociales y la proximidad local están simbólicamente ligados a nuestra experiencia móvil, creando un nuevo paradigma de marketing: social-local-móvil o SoLoMo.
Qué es SoLoMo
Desde una perspectiva de marketing, SoLoMo es la práctica de apuntar a los consumidores móviles sobre la base de su ubicación actual para llevarles contenido o promociones destinados a ser compartidos en las redes sociales.
Lo fundamental en SoLoMo es la relevancia contextual que surge de la interacción orgánica entre lo social, lo local y lo móvil.
La importancia de la relevancia contextual en SoLoMo también emerge de los resultados de un estudio Nielson 2012 sobre las actividades de los compradores en sus teléfonos inteligentes, que descubrió que 78% de los compradores móviles recurren a sus teléfonos para encontrar un comercio, 63% para mirar precios online y 22% para comentar una compra. Esos datos sugieren que las aplicaciones “SoLoMo” que brindan reseñas generadas por usuarios y ofertas basadas en ubicación geográfica influyen significativamente en los consumidores móviles.
Para prepararse para esta nueva realidad de marketing, las empresas deben concentrarse en brindar experiencias de usuario 24/7 que resuelvan necesidades y deseos de su público objetivo pero que no obstante reflejen las metas y valores de su organización.
Empleando las últimas tácticas y herramientas digitales como marketing interactivo y de contenido multimedial, con relacionamiento social y en tiempo real, las marcas pueden por lo menos acercarse a brindar en cualquier lugar y en cualquier momento las experiencias de usuario completamente integradas que los consumidores SoLoMo esperan encontrar en esta nueva realidad.
