Por Florencia Pulla
Sebastián Rial.
Foto: Gabriel Reig
Se sabe algunas cosas de la globalización. Por ejemplo, que el capital no tiene ideología pero que, ahora, tampoco está atado a un lugar. Las marcas ya no representan los valores de la cultura en la que nacieron sino que se adaptan a los mercados que quieren conquistar. El caso de la japonesa Toshiba quizás sea un buen ejemplo de esto.
Aunque en la Argentina desde hace muchos años, la presencia local se había reducido a un equipo de ventas y un puñado de importadores y distribuidores que mantuvieron la marca en los estantes argentinos –más no ya en proyectos de infraestructura, como supieron ser los trenes que hasta hace poco circulaban en las líneas que pretende mejorar Florencio Randazzo y que actualizó con modelos, esta vez, chinos–. Pero, quizás por la crisis en sus mercados más maduros, la corporación optó por abrir sus alas en los llamados mercados emergentes. La Argentina entraba en esa categoría de países atractivos pero, aclara su gerente local, Sebastián Rial, presentaba desafíos adicionales. Lo cierto es que en 2011 pegaron el volantazo y pusieron sus pies pesados, como los de los luchadores de sumo de su Japón natal, en Buenos Aires y en Tierra del Fuego.
“Cuando se decide desde el plano corporativo apostar a países emergentes y potenciar mercados de donde hacía muchos años se habían retirado, la compañía va con la decisión de invertir a largo plazo. Todos los países de Latinoamérica son relevantes en ese contexto pero la Argentina presentaba una situación claramente distinta, con un planteo de producción local que no existe en otros países. Antes de 2011 Toshiba tenía presencia local pero a través de importadores, básicamente. No había un plan de negocio sino que estaba manejado por los distribuidores que se guían más por la competitividad del momento que por el desarrollo de marca a largo plazo”.
Es que, acota, “Toshiba no es reconocida por su branding, por su inversión en marketing, sino por la calidad de sus productos. Eso implica una inversión a 10 años en su negocio de consumo masivo. Obviamente antes hay que establecer bases. La fusión que se viene dando en la empresa entre distintas unidades de negocios encuentra en la Argentina el terreno fértil para una buena prueba piloto porque dejamos de ser una empresa monoproducto, centrada solo en las computadoras, para ir a otros negocios. Que tendrá que ver con productos de consumo, en una primera etapa, pero después podría avanzar hacia infraestructura, Gobierno y negocios B2B que, en realidad, significan 60% del revenue de la empresa a escala global”.
Acá para quedarse
La historia de Toshiba empieza en los años 30 pero se potencia décadas después con la aparición de la computadora personal y, especialmente, de las notebooks que siguen siendo hoy su core business. Sebastián Rial era un niño entonces pero recuerda, por ejemplo, que su primera computadora fue Toshiba y mantuvo lazos emocionales con la marca incluso cuando se desempeñó en LG y Samsung. Cuando le propusieron ser Country Manager entendió lo difícil de crear una marca desde cero pero aceptó el desafío sabiendo que debajo del paraguas corporativo había un proyecto que no dependía de la coyuntura.
“Tiene que ver con la esencia de cada empresa. En el caso de las japonesas, siempre se trabaja a largo plazo y no dan vuelta a una inversión por lo que pasa o no pasa en un país en un año. Primero había que armar una estructura adecuada para manejarnos dentro de ese ámbito particular que es la Argentina y salir lo menos golpeados posibles. Eso significa que si bien vemos una reducción en la demanda, y que todavía tiene que acomodarse el tema cambiario, claramente el futuro de la empresa no se basa en lo que pase en 2014. Y eso implica que vamos a seguir invirtiendo y apostando en el mercado”, admite.
Es lógico, entonces, que hayan salido primero con el producto que encuentran más cerca de su corazón. “Las notebooks fueron la decisión ideal porque son el producto que más desarrollado tenemos, con la mejor escala. Después de un año y medio de tener el producto en la calle podemos decir que terminamos terceros, después de Samsung y Lenovo, que son marcas que fabrican localmente hace tiempo y que tienen negocios enormes. Comenzamos la producción en julio de 2012, o sea que 2013 fue nuestro primer año completo, y terminamos con 10% del marketshare”.
Resulta evidente que, a la hora de abrir el paraguas de un mal año, Rial no evade la coyuntura. Estima que “la situación este año cambió” y que “la demanda es otra” y por eso hay que tomar “precauciones sobre las expectativas, lo que implica trabajar sobre predicciones semestre por semestre”. Como el resto del segmento, sin embargo, es optimista y estima que el panorama a futuro puede ser muy interesante. Tanto es así que, en la puja por ampliar el porfolio y dejar de ser una marca monoproducto, apuestan a la producción de televisores.
Primero televisores, después se dirá
Al ojo poco entrenado le podrá resultar perfecto el timing de Toshiba para lanzar una marca de televisores. En el año del mundial, el negocio siempre tiende a repuntar. ¿Qué puede salir mal? Quizás que la especulación es la madre de los malos negocios largoplacistas. Por eso los televisores llegarían solo en diciembre.
“Por cuestiones internas no pudimos arrancar con televisores en 2012 y salir en 2013 entonces esta vez queremos estar más cerca y lanzarlos como complemento a nuestra producción de notebooks y tabletas. De acá a fin de año falta nada porque en los próximos 60 días habrá que definir detalles para tener el producto en la góndola en diciembre. Es cierto que nos perdemos el Mundial pero, de vuelta, no es hacer el negocio ahora, ya mismo, y hacerlo mal. Entramos cuando estamos listos. No se corrió con los tiempos para no pisar débil. Queríamos tener el producto adecuado”.
Entonces a las notebooks, tabletas y productos de almacenamiento (que, a pesar de no producirse localmente se llevan un sorpresivo 10% del negocio) se le sumarían los televisores. ¿Eso es todo o, como se desprende de un análisis en el mercado asiático, es el principio de una estrategia que incluye línea blanca?
“Se están dando fusiones entre distintas unidades de negocios y distintas compañías que hoy comprenden a la corporación Toshiba. En septiembre del año pasado se terminó de dar una fusión entre televisión y línea blanca. Una vez que eso se da en Japón, empieza el proceso en otros lugares. La idea es, después de hacer pie con la televisión y crecer en ese segmento, que se trabaje en paralelo para el lanzamiento de otros productos. Línea blanca está en el radar”.
No hay que emocionarse demasiado. Con las condiciones macroeconómicas actuales, es posible que los lavarropas y microondas tarden en llegar. “Evidentemente el negocio de notebooks es el más grande y el formato de negocios que planteamos siempre tiene que ser rentable. Pero depende de las ambiciones de cada uno. Hay una realidad que tiene que ver con recursos y competitividad. Me encantaría que tengamos 20% del marketshare pero entiendo que para mantener ese número hay que tener un porfolio de productos en el mercado y cierta cantidad de años fabricando acá. Hoy los planes no son tan ambiciosos respecto a volúmenes pero sí en cómo lo queremos hacer. No nos gustó no entrar con televisión rápidamente pero tampoco lo consideramos un fracaso. Un año después volvimos a la carga y estamos más cerca que nunca. La idea siempre es tener más productos en el canal de consumo y abrir, luego, otros negocios. Si mañana el consumo se reactiva, se modifica el tema cambiario y la economía empieza a caminar de otra manera, nuestros planes se actualizarán más positivamente. La clave es tener un plan hacia delante”.
Las notebooks, ¿en crisis?
Quizás el lanzamiento de los televisores tenga más que ver con el agotamiento de su core business que con cualquier otra cosa. Es innegable que el negocio de la movilidad –tabletas y celulares– le está ganando la pulseada a las computadoras personales que han visto caer sus ventas en los últimos tres años. Toshiba, al contrario de su par surcoreano Samsung, no está en el negocio de los móviles pero sí apuesta a las tabletas. Y, según Rial, es un negocio que no canibaliza a las notebooks.
“Toshiba a escala mundial abandonó el negocio de los teléfonos porque era muy competitivo y no quiso alejarse demasiado de las notebooks. Estamos, sí, en el negocio de las tabletas y entiendo que parezca contradictorio. Todos dicen que las tabletas están matando el negocio de las notebooks pero creo que no es así. Hay dos mercados de tabletas: las de consumo de contenidos, más low-budget, y las que son complementarias a la computadora. Ahora, ¿una tableta con la memoria de una notebook o la capacidad de procesamiento de una notebook, sigue siendo una tableta? Conceptualmente hay cambios que se están dando que hay que pensar. Hay que interpretar este mercado en donde hay un altísimo porcentaje de juguetes para el entretenimiento y la navegación pero pocos productos que den la oportunidad al usuario de trabajar como en una computadora. El almacenamiento es una cosa pero el tamaño de la pantalla también y eso no es menor, porque limita el rendimiento de lo que se puede hacer y machaca la experiencia de usuario”.
Aunque Rial niega que las notebooks estén en su último suspiro sí reconoce que están sufriendo una transformación que podría implicar, incluso, una depuración en el mercado. En la Argentina esta depuración podría sacar de circulación notebooks de otras empresas lo que posicionaría a Toshiba como un gran jugador en el mercado. Aunque sin confirmación oficial, la fabricación local de dos importantes marcas del segmento pendería de un hilo, lo que afianzaría aún más la hipótesis de Rial.
¿Y su propia inversión para producir en Tierra del Fuego? Rial admite que fue uno de los mayores desafíos de su gestión porque implica un compromiso difícil de deshacer. “Bajar la palanca y levantar todo lleva de seis meses a un año; entonces la relación de Toshiba con el mercado interno es estable”.
Es que cuando se habla de Tierra del Fuego inevitablemente se habla de las asociaciones entre multinacionales y plantas locales. La controversia tiene que ver justamente con el poco compromiso: si las condiciones cambian, como alude Rial cuando habla de su competencia, también puede cambiar la decisión de seguir invirtiendo localmente.
Pero el gerente general de Toshiba no coincide y dice que las multinacionales no tienen fábricas propias no porque no quieran, sino porque no pueden. “Antes de 2011 tuvimos conversaciones con un gran conglomerado y los números que pidieron para comprar una fábrica eran exorbitantes.
Dicen “no quiero que entren” o, mejor dicho, “quiero que entren a través mío”. La realidad es que, por ley, no se pueden abrir nuevos proyectos, entonces hay que comprar uno existente y se vuelve clave, en ese tire y afloje, cuidar la relación costo-beneficio. La única multinacional en Tierra del Fuego es Philips y está en el mercado hace como 90 años. Se sabe que todo negocio de producción es a largo plazo, y sobre todo en Tierra del Fuego, pero estamos viendo alternativas fuera de la isla para tener una segunda fuente de abastecimiento”.
