Por Florencia Pulla
¿Cuántas compañías pueden decir que su marca se convirtió en verbo? Google, por ejemplo, puede estar orgulloso de que su producto estrella haya crecido tanto que sea sinónimo de búsquedas en Internet. “¿Cómo se llamaba ese actor que estaba en El Padrino?”, “Googlealo”, “Marlon Brando”.
Lo mismo pasó, pero mucho antes, con Xerox. En Estados Unidos las personas no van al kiosco de fotocopias de la esquina: van al “Xerox place”, un lugar que nada tiene que ver con la empresa de impresoras pero que seguramente tiene sus máquinas en las instalaciones. “Xeroxealo” sería la traducción (nefasta para los oídos) del famoso “Xerox it” que se escucha en los pasillos de la Norteamérica corporativa desde hace medio siglo.
De alguna manera fue la primera empresa de tecnología en hacerse verbo y, quizás, la que pavimentó el camino que hizo posible la llegada de las demás. De hecho, si hay que buscar antepasados comunes a Google, Microsoft, Apple –las grandes compañías que dominan el hardware y el software hace años y que siguen invirtiendo para mantenerse relevantes en el cambiante mundo de la tecnología– no hay que hacer mucho esfuerzo. Xerox fue el Google antes que Google, el Microsoft incluso antes de que Bill Gates tuviese la idea de dejar Harvard. Y su supervivencia es un caso fascinante de innovación y adaptabilidad; el desarrollo de una cintura para los negocios que los llevó de ser la compañía de impresión más importante del mundo a crear unidades de negocios especialmente diseñadas para vender soluciones que permitan hacer de las oficinas lugares más eficientes en impresión de papel. Ir en contra del propio core business requiere agallas y Xerox las tuvo. A tiempo.
Animarse, la clave del éxito
Aparecen en la mente los nombres de Kodak y Blockbuster como ejemplos de compañías grandes que, como fantasmas, han desaparecido del mundo físico. Su muerte corporativa es doblemente trágica porque podrían haber sido evitadas: llegaron a su final temprano porque fueron incapaces de cambiar el curso de su historia. La fotografía digital y el negocio de películas en streaming los enterraron, respectivamente. De hecho, si se piensa largo y tendido sobre muchas de las primeras compañías que dejaron huella en el mundo de la computación, son pocas las que pudieron crecer, adaptarse y seguir manteniendo su relevancia a través de los años. Xerox es una.
Pero para contar un poco del éxito actual bien vale recorrer esos primeros pasos y el inicio del viaje implica irse a los años 50, cuando el negocio de las fotocopias todavía era incipiente. Hoy sabemos que Xerox llegó a formar una de las corporaciones más importantes del mundo, empujando la innovación de la computadora personal y cambiando su foco de negocio hasta alcanzar un mix de 50% servicios, 50% tecnología. Pero en 1906 no estaba tan claro. Llamada originalmente Haloid la empresa comenzó manufacturando papel y equipos fotográficos para luego pasar a las fotocopias con la Xerox 914 en los años 50, una de las primeras en utilizar el método de la xerografía que permitía el copiado en seco, una clara diferencia del copiado mojado, el estándar de la industria por aquellas épocas.
Fue tan popular que en un año solamente lograron amasar US$ 60 millones en ingresos; cinco años después el crecimiento había sido exponencial: eran US$ 500 los millones. Sin dudas, fue la tecnología (el desarrollo del copiado en seco fue el diferencial pero tardó años lanzarse, poniendo a prueba la paciencia de inversionistas) la que permitió esa expansión inaudita en los tumultuosos años 60. Otros productos, más cercanos en el tiempo, como la introducción de la impresora personal, la impresión láser y el fax también le dieron un impulso a la compañía.
Ezequiel Bardás y Ronald Souto
Xerox Palo Alto Research Center
Entendieron rápido que aunque costaba caro, la única manera de seguir liderando era continuar con una política de fuertes inversiones en investigación y desarrollo. Cualquier persona que haya visto una película o leído un libro sobre los inicios de Apple –y los hay a montones luego de la muerte de Steve Jobs– conoce la importancia de Xerox en, por ejemplo, la invención del mouse y la computadora personal (específicamente a través del desarrollo del GUI o Graphical User Interface, la razón por la que todavía no estamos tecleando código en un DOS). En los 70 se creó el Xerox PARC (Xerox Palo Alto Research Center), un centro de investigación y desarrollo de tecnología de punta que ayudó a crear miles de patentes que luego se usarían en diferentes proyectos. El caso de Apple fue paradigmático porque muestra cómo, muchas veces, esa innovación quedó en la nada; el mouse y el GUI fueron oportunidades desperdiciadas que hoy Xerox no está dispuesto a repetir.
“Buscamos innovación en la adquisición pero también en desarrollar tecnología puertas adentro. Si hoy se visita PARC se ve muy claramente. Xerox y sus socios están creando células de investigación dentro del centro que son, en realidad, empresas, que después tienen que encontrar un lugar para colocar ese producto. Antes, si la innovación no entraba en el negocio de Xerox, por ejemplo, tenía altas posibilidades de ser descartada. Ahora no: estas empresas se encargan de venderlo, inclusive, a otros socios. Se cambió la forma de trabajo”.
Quien habla es Ronald Souto, Customer Operations Director de la empresa para América latina. Su trabajo, que lo lleva a estar una semana en Perú, otra en la Argentina y la próxima en Venezuela, es buscar sinergias entre los países, una verdadera experiencia colaborativa que tiene como objetivo que se repliquen casos de éxito y experiencias positivas en toda la región. Por su trabajo –que lleva desarrollando más de tres lustros– Souto entiende muy bien que la transformación de Xerox implicó un esfuerzo humano por optimizar las potencialidades y recursos de la empresa.
“A veces pasa que las innovaciones no aplican 100% al negocio de Xerox pero eso no significa que no se pueda trabajar con esas patentes. Si no aplica a mi estrategia, ¿a la estrategia de quién puede aplicar? Alguien va a terminar usufructuando esa innovación, seguro”, acota Ezequiel Bardás, gerente general para la Argentina.
Quizás por darle la espalda a patentes potencialmente valiosas es que la compañía experimentó signos de debilitamiento a principios de los ochenta. Era hora de adaptarse o perecer. ¿Qué hicieron? Durante los años 80 y 90 mejoraron sus unidades de productos introduciendo las famosas impresoras multifunción, que les dieron, otra vez, una ventaja sobre la competencia. Pero además, desarrollaron una línea de negocios que resultaría esencial en su plan de supervivencia: la que tiene que ver con el servicio de optimización de procesos de impresión en las empresas.
De la tecnología a los servicios
Iniciar este proceso de transición, de una empresa enfocada 100% en la tecnología para que la mitad de su negocio tenga que ver con los servicios, no fue fácil. Implicó tiempo, inversión y la convicción, puertas adentro, de que este no era un salvavidas de plomo.
“Hoy estamos muy enfocados en proveer a las empresas mejores procesos y mejores flujos de información para que puedan focalizarse en lo que hacen mejor, en su negocio principal. La idea es que las empresas, gracias a nuestro servicio, sean más productivas y rentables. La clave, y esto lo aprendí después de 18 años en la compañía, es que la tecnología sea un beneficio final para el cliente, no un beneficio en sí mismo. La innovación no está solo en el producto sino en cómo se aplica en el mercado. Se puede ser creativo en el desarrollo de un producto pero si esto no se traduce en mejoras concretas para el negocio del cliente no sirve”, aclara Bardás.
Pero entender esto puede llevar tiempo, especialmente para una empresa que se dedicó, gran parte de su historia, a vender tecnología y que después las empresas se arreglen solas. “El cambio es una constante. Xerox nació como una compañía de fotocopiadoras pero se desarrolló como una empresa de tecnología con productos como el fax. Pero hoy nadie usa un fax. La cultura del cambio, entonces, está internalizada en una empresa de tecnología. Y hay que mirar mucho al mercado, que da señales siempre de cómo liderar ese cambio y puede ser a través de nuevos productos, sí, o de servicios o de adquisiciones. Pero si se reacciona tarde se está en problemas”, continúa Bardás.
Hoy, outsourcing es la mitad del negocio de Xerox pero Souto espera que, a mediano plazo, sea su negocio principal. “Las empresas cada vez buscan más servicios; es decir, cómo utilizar la tecnología aliada a servicios para poder atacar el mercado. Sabemos que el crecimiento de outsourcing va a ir mucho más rápido que el de las impresiones y por eso invertimos en ello. La presencia de Xerox en tecnología es muy fuerte pero el futuro, a mediano plazo, son los servicios”.
El gerente general de Xerox para la Argentina es cauto con este pronóstico. “Claramente tenemos que saber segmentar el mercado. El paperless office está de moda porque se ve una optimización, una reducción de costos y una comunicación más efectiva. Pero no hay que irse a los extremos tampoco. Buscamos la efectividad, no el fanatismo. Si la clave es ser más eficiente, si eso es parte de mi estrategia, hay que pensar bien cuál es el mejor camino que la empresa debe atravesar para alcanzarlo”.
Construyendo sinergias
Con su acento brasileño Ronald Souto, que vive en la panza de la bestia, Estados Unidos, y maneja desde allí y arriba de un avión, el negocio de crear sinergias en Latinoamérica, explica la importancia que ha adquirido la región en el último tiempo. Ya no es más el patio trasero en donde los negocios suceden por accidente sino, más bien, el centro receptor de inversiones jugosas.
“Con todas las crisis que tenemos en Europa y Estados Unidos, Latinoamérica ganó una posición en la que se la ve con mucho potencial de crecimiento. Especialmente desde la crisis de 2009. La cantidad de compañías que quieren abrir filiales en la región es impresionante. Y ese lugar destacado se lo ganó sola. En Xerox ya lo tenía desde hace muchos años porque nuestra participación es muy fuerte. Latinoamérica siempre fue un área de gran potencial para nosotros”, dice Souto y, para entender qué tanto, vale un ejemplo: antes su área lo tenía solo a él como director y hoy ya son un equipo de cuatro personas tratando de replicar experiencias a través del continente y aunando esfuerzos para sacar adelante proyectos globales.
“La globalización es la clave –agrega Bardás– porque las empresas, desde el lado de la oferta, necesitan nivelar inversiones y oportunidades en la región. Una multinacional con base en Londres obliga a poner foco también en esta parte del mundo y esa es una oportunidad muy grande. Hoy por hoy se trabaja conectadamente y el crecimiento ha sido, inclusive, más intenso de lo que se pronosticaba. De todas formas, hay mucho todavía por crecer. En la Argentina, que es un mercado muy dinámico, el desafío es encontrar una estrategia a largo plazo. Lo bueno es que nuestra “cintura” para las crisis también puede ser potenciada por otros mercados de la región que quizás viven realidades diferentes”, explica Bardás.
Un buen ejemplo de cómo se ha dado esta colaboración es la réplica del caso de éxito de una compañía de telecomunicaciones argentina en Brasil. La solución, en palabras del gerente general argentino, “permitió a la telco mejorar sus procesos de atención al cliente. La clave estaba en automatizar el procesamiento, envío, análisis y guarda de documentos referida a los trámites y contratos iniciados en la empresa por usuarios y nuevos clientes (post portabilidad numérica). Logramos reducir el proceso en 20 días, digitalizando siete millones de documentos por mes y optimizando el servicio para más de 12.000 usuarios”. Nada mal.
Quizás esta búsqueda de colaboración global sea un paso más en la cadena evolutiva de la compañía. Si es cierto que, bajo las leyes darwinianas, la supervivencia es de quien mejor se adapta, nadie puede quitarle a Xerox su puesto privilegiado entre ese puñado de compañías que sobrevivieron para contarla.
