En todo el mundo, dicen los autores Mary Stacey, Marilyn Taylor y David Legge en un ensayo titulado “A new Role for Natural Resources Companies” (para el McKinsey Global Institute), las empresas productoras de recursos naturales sufren una volatilidad nunca antes vista en la oferta y la demanda. Crece sin cesar la población del mundo y la mayor parte del crecimiento está en los mercados emergentes. Millones de personas en China, India, América latina y el sudeste asiático están entrando a la clase media por primera vez y aumentan la demanda de energía, vivienda y transporte.
Paralelamente, a causa de la turbulencia económica, la velocidad del cambio tecnológico y la permanente dinámica de sobreabundancia y escasez en muchos sectores, nunca hay garantías de que el precio de las materias primas mantenga su tendencia ascendente. Además de todo esto, están las preocupaciones por el impacto que esta demanda creciente tendrá en el ambiente.
Todos estos desafíos les sugieren la necesidad de una nueva forma de pensar los recursos naturales, un cambio de mentalidad. No se trata ya de administrar recursos sino de practicar liderazgo en recursos. Los productores siempre han estado limitados por la idea de que los bienes primarios que venden son commodities que compiten solamente en precio y que son los compradores los que determinan cómo usarlos. Según los analistas, esa visión llevó a los productores al statu quo: una posición mayormente reactiva con un horizonte de corto plazo y poca oportunidad de diferenciarse de sus competidores.
Por el contrario, el liderazgo en recursos implica pensar estratégicamente, desde el momento en que los productos son extraídos de la tierra hasta su uso final. Pero esta forma de liderazgo es rara en muchos países. Implica tener la capacidad para ver las complejas interdependencias del sistema de recursos naturales; comprometer a todas las partes interesadas hacia arriba, hacia abajo y en todos los sectores; e implica también promover innovación con beneficios económicos y ecológicos dentro del sistema de recursos. En suma, el liderazgo en recursos implica pasar del pensamiento de corto plazo a administrar los recursos para el largo plazo.
Para graficar la idea los autores proponen imaginar una compañía que abrazara este nuevo modelo. Como productora de recursos en el comienzo de la cadena de valor, esta compañía aportaría soluciones y experiencia para colaborar con sus clientes para conseguir ahorro de costos, reducir desperdicio y mejorar servicio. La experiencia desarrollada de esta forma reduciría también el impacto en el ambiente porque ayudaría a todos los usuarios, comenzando desde la fuente, a operar más eficazmente y con menos desperdicio.
Eje en la asociación
Para tener éxito, el liderazgo en recursos exige un modelo orientado hacia la asociación, en el cual productores y consumidores de materias primas tengan un interés mutuo en innovación de productos y procesos. El productor ayuda al consumidor a identificar ahorros de costos y acceder a innovaciones tecnológicas a todo lo largo de la cadena de valor y como resultado puede cobrar precios algo más altos sin sentirse vulnerable ante competidores más baratos. Un modelo de negocios con compromiso mutuo hacia la administración de recursos podría funcionar, pero solo cuando hay un nivel de confianza lo suficientemente alto entre ambos grupos.
Cada vez son más las compañías, tanto productoras como usuarias de recursos naturales, que reconocen el valor que podría lograrse con este método. Por ejemplo, Air Canada, la línea aérea de bandera canadiense, se ha embarcado en un proceso para mejorar su desempeño en medio de la competencia proveniente de las aerolíneas baratas y de presión por el aumento en los costos del combustible. Debe buscar nuevas formas de reemplazar o mejorar sus prácticas tradicionales que le impiden aumentar rentabilidad. El negocio de la aviación comercial podría también ser pasible de multas por emisión de carbono superior a los límites fijados por el European Union Emissions Trading Scheme.
Con ese fin, la compañía organizó un departamento dedicado a conseguir ahorros de combustibles y reducir las emisiones de carbono. Air Canada reconoció que los combustibles alternativos (como los biocombustibles) pueden ayudar a la aerolínea a cumplir con sus requisitos de energía y a la vez a reducir sus emisiones. Las autoridades creen que una asociación con productores o proveedores de combustibles alternativos para crear soluciones ambientales y económicas podrían ser financieramente convenientes y reducir la exposición de la compañía a la volatilidad de los precios del combustible.
En realidad hace muchos que los empresarios intentan adoptar esta forma de actuar, pero casi siempre descubren que no pueden hacerlo en solitario. Un método para el liderazgo en recursos se puede implementar solo mediante la atención intensiva no solo dentro de una compañía sino en toda su red de productores, proveedores y clientes. Un consorcio de ese tipo aumenta notablemente el margen para las soluciones creativas y la innovación y distribuye los costos de investigación y desarrollo.
Aquí entra a jugar la importancia de la política. Los líderes de las naciones productoras de recursos, como Canadá, Estados Unidos, Australia y Brasil, tienen enormes oportunidades para promover el liderazgo en recursos. Pueden dar a sus empresas nacionales de recursos oportunidades de investigación, distribución y hasta marketing. Con respecto a esto último, campañas similares a aquella que decía “Intel Inside,” diciendo cosas como “este producto contiene recursos canadienses desarrollados de punta a punta con el máximo cuidado”. También pueden generar incentivos impositivos y comerciales para la colaboración intersectorial con grupos industriales comprometidos a mejorar la administración de los recursos. Canadá ya brinda incentivos impositivos para las empresas de energía renovable.
Alcance global
Proyectos nacionales como este pueden tener alcance global. Los líderes en este terreno, una vez que comprueban las ventajas económicas y ecológicas en el consorcio inicial de recursos dentro de sus propias regiones, pueden generar conocimiento, tecnologías y prácticas con importante valor de exportación. Los Países Bajos, por ejemplo, han convertido su experiencia con diques y represas en una industria nacional. Existen unas 2.000 compañías de ingeniería holandesas que exportan su experiencia a clientes en Nueva Orleans, Dubai y otras áreas costeras.
Será necesario lograr un alto volumen de consumidores de recursos en sociedad con proveedores de recursos y apoyados por sus Gobiernos para crear este nuevo modelo de negocios. El entusiasmo intelectual, social y comercial por el liderazgo en recursos se detuvo en el pasado por culpa de perspectivas estrechas en política y economía. Pero a medida que aumentan los desafíos en recursos naturales, llegará el momento de superar la vieja manera de pensar.
Cada vez hay más conciencia de que si se mira el cuadro completo se puede lograr que políticos, productores y consumidores entronquen con el resto de los stakeholders: comunidades locales y asociaciones de base que los representan.
La colaboración es compleja y costosa. Pero aquí es donde está la oportunidad del liderazgo en recursos de crear responsabilidad compartida en el trabajo, en la seguridad y en la protección ambiental en todos los sectores. Al aceptar esta responsabilidad por la forma en que se usan los recursos, los productores pueden ayudar al resto del mundo a aprender a emplear con sabiduría las materias primas y pueden además proteger a sus industrias de la competencia. También pueden descubrir una nueva fuente de resiliencia: su propio conocimiento y capacidad, que es un recurso que sin ningún lugar a dudas va a aumentar de valor.
