En cualquier segmento de la actividad que se mire, se observa el mismo fenómeno. La legendaria rentabilidad de las empresas de tecnología se está reduciendo cada vez más y en algunos casos extremos, se diluye. Es un fenómeno reciente –de los últimos 3 ó 4 años– del que los líderes del sector prefieren no hablar. Seguramente, a la búsqueda de una solución que les devuelva la tranquilidad y el nivel de ganancias de antaño.
Pero no es eso lo que está ocurriendo. La guerra de precios es sangrienta y no solo cuando se trata de vender computadoras. También en el campo del software o del networking.
¿Cuál es la explicación más simple de lo que está sucediendo? Los clientes, los compradores de IT, se encuentran con productos que ya están en su poder y a los que no pueden usar en todas sus posibilidades, debido a su complejidad. Funciones que nunca se usan, exceso de capacidad, por ejemplo. Ante este panorama, ¿por qué comprar nuevos productos tecnológicos –como se hacía antaño, sin tregua–?
Desde los proveedores de tecnología se advierte una peligrosa –para sus negocios– tendencia a la comoditización. Las empresas que se dedicaban a hacer hardware ahora pasan a desarrollar software y proveer servicios. Los que hicieron su nombre desarrollando software incursionan ahora en servicios y contratos de mantenimiento.
Hay una brecha enorme –y creciente– entre lo que los clientes dicen que necesitan y lo que los proveedores están en condiciones de hacer y de ofrecer. Si no se logra reducir esa brecha, las ganancias serán anémicas o inexistentes. Algo impensable en una actividad que podía jactarse de los altos índices de rentabilidad permanentes.
El advenimiento revolucionario de “la nube” empeora el escenario. El cliente paga únicamente por lo que consume.
Un histórico modelo de negocios
Para tomar conciencia de lo que significan estas nuevas reglas de juego, hay que tener presente que, desde su nacimiento, esta industria operaba sobre un único supuesto: el proveedor prometía un mejor producto, más sofisticado que el anterior, con nuevas funciones y capacidades, capaz de reducir costos, o de aumentar los ingresos, o de brindar una ventaja competitiva, o mejorar la productividad interna.
El cliente era seducido por la promesa, ponía dinero por adelantado y asumía compromisos por determinado tiempo. A veces la promesa se cumplía, otras no. En todo caso, no siempre porque fallara la promesa del proveedor. La causa era que el cliente no lograba poner al producto a trabajar a 100% de su potencial.
De modo que la industria, además de embolsar excelentes ingresos, operaba entonces un exitoso modelo de negocios.
El cliente que compraba un producto pagaba o comprometía pagos por la instalación, la integración, entrenamiento y otros servicios profesionales necesarios para operar el producto. Como el producto estaría vigente varios años –hasta que se produjera una renovación sustancial– había que contratar también actualizaciones y contratos anuales de mantenimiento.
Ese mecanismo aseguraba importantes ingresos –inmediatos y futuros– para el proveedor. Lo que explica la fortaleza usual en la posición de caja de estas empresas. El cliente, por su parte, quedaba comprometido por años. Cautivo, dirían algunos analistas.
Este fue el modelo que rigió durante décadas y en función del cual se organizaron todas las firmas de la industria. Y esto es precisamente lo que ha cambiado en los últimos años.
Naturalmente los grandes nombre de IT tienen costos impresionantes: el desarrollo de sus productos; los costos de marketing; los ventas, tanto en sueldos como en comisiones; el personal para brindar servicio y entrenamiento a los clientes. En el modelo anterior, los recursos estaban asegurados. Ahora no. Y antes, el riesgo era del cliente. Hoy, sucede lo contrario.
La nueva brecha
Lo que pasó es que los líderes de la industria podían agregar funciones y complejidad a sus productos a una velocidad imposible de seguir para el cliente. Lo que abrió una importante brecha entre el valor potencial de estos bienes y servicios, y el valor real obtenido y percibido por el cliente, que resultaba casi siempre ser menor, por la imposibilidad de hacerlos funcionar a 100%.
Una de las reacciones de empresas de primera línea ha sido involucrarse directamente en la implementación y uso que los clientes hacen de sus productos, para asegurar una cuota mayor de satisfacción.
Entonces –como lo recuerdan los autores de Consumption Economics, un libro centrado en este cambio– con poco tiempo de diferencia entre sí, ocurrieron tres cosas: estancamiento y crisis de la economía global, la irrupción de “la nube”, y la aparición del iPhone.
El estado de la economía obligó a un feroz y eficiente recorte de costos y reformulación de modelos de negocio por parte de los clientes de tecnología. Cloud computing, “la nube”, es un concepto que calza como un guante en las demandas de los clientes. Se paga lo que se consume, solamente cuando hay consumo. En cuanto al iPhone, pronto se advirtió el ocaso del poder de los tradicionales departamentos de IT. Hay miles de aplicaciones y software específicos operando desde estos móviles. La forma en que se compra y se consume tecnología ha cambiado brutalmente. Si no se entiende, la sobrevivencia está en duda.
