Por Carina Martínez
Sergio Kaufman
Foto: Gabriel Reig
Sergio Kaufman es, desde hace poco más de un mes, presidente de Accenture Argentina y líder regional de Sudamérica Hispana (que incluye además Chile, Colombia, Perú, Venezuela y Costa Rica). No es poco para el N° 1 de una de las empleadoras más grandes del país.
Confiado en la buena formación de los profesionales argentinos y en las oportunidades que brinda Accenture a su capital humano, Kaufman enfrenta los desafíos con entusiasmo. Hacer crecer a la empresa significa, según sus palabras, hacer crecer a sus colaboradores. Y este parece ser el eje de su gestión.
“El primer día que entré a la compañía, hace 27 años, me mandaron a compilar el manual de un sistema y organizarlo. Y de ahí en más pasé por todo. La prioridad del management es crecer; generar lugar para la gente, que el que entra como analista pase a ser analista senior y así vaya armando su carrera”, sintetiza.
–¿De qué se trata la consultoría estratégica en la actualidad, en comparación a un par de décadas atrás?
–Hace 25 años, la consultaría estratégica era algo así como un grupo de iluminados que decía “hay que ir para allá”. Entregaban una carpeta espectacular y luego dependía de la empresa articular y hacer que realmente se llevase a cabo lo propuesto, lo cual era muy difícil.
Con el tiempo, al “consultor de bibliorato” se le fueron integrado las tres dimensiones fundamentales: RR.HH., procesos y tecnología; ninguna por sí sola puede hacer que un cambio se dé, o que sea sustentable. Actualmente, además, todo esto se integra con la operación. O sea, se integran las tres partes: la definición estratégica, la redefinición de los procesos de tecnología y la operación.
Por eso, hoy se necesitan personas con visión estratégica, que puedan entender el mercado, las tendencias de tecnología y del consumidor, y definir hacia dónde la compañía podría ser direccionada.
La Argentina se ha transformado en un lugar donde no solo se hace consultaría, sino desde donde se operan procesos de las compañías. Típicamente, servicios de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, contabilidad, administración… Las empresas tercerizan estas áreas en Accenture, que tiene varios centros mundiales; uno de primer nivel es la Argentina.
Las cuentas por cobrar o la contaduría de más de una corporación Fortune 500 se hacen desde acá.
–¿Cuáles son las ventajas que ofrece el país?
–Principalmente, la calidad profesional, el capital humano, la capacidad de la gente, la posibilidad de entender las problemáticas, el idioma… De las 6.400 personas que trabajan en Accenture Argentina, 95% es profesional terciario o estudiante universitario. Salvo el Estado, no sé cuántos empleadores aquí tienen ese volumen. Respecto de India o Filipinas, otros centros importantes, se prefiere a la Argentina, en principio, por un tema cultural. Un profesional egresado de cualquiera de las universidades principales, desde el punto vista cultural, tiene mucha afinidad con un europeo o estadounidense. Además, el acento del inglés típico argentino es bastante asequible. Por último, respecto de EE.UU. estamos en el mismo huso horario, que es una ventaja competitiva brutal.
Y como estamos evolucionando hacia trabajos de valor agregado, el tema costos no es la variable central.
–¿Qué política implementan para retener capital humano calificado?
–Un tema fundamental y prioritario es la carrera: hacer crecer a la gente. En parte por la historia misma de Accenture, que nace de Arthur Anderson, una cooperativa de profesionales. Este espíritu de profesionales e iguales trabajando a la par se mantiene incluso siendo una corporación.
–¿Tienen mucha rotación?
–La rotación está muy controlada y es estándar. La gente de Accenture recibe buenas ofertas de mercado. Pero ofrecemos a nuestros empleados inversión en entrenamiento y la posibilidad de posicionarse en situaciones a las que no estarían expuestos si no trabajaran acá. En exportación de servicios logramos retener talento que, para desarrollarse en un contexto internacional, debería migrar. En cambio, así, puede trabajar atendiendo países de Europa, EE.UU., estar dentro de una red de profesionales, mientras se mantiene cerca de sus afectos y de la familia.
Una nueva tendencia, además, es que parte del personal de las empresas clientes pase a Accenture al tercerizar éstas el servicio. Para muchas compañías, tercerizar tiene sentido no solo por un tema de costos, sino también para darle motivación a su gente. Porque hay quienes son brillantes y en su compañía no pueden crecer; en cambio aquí se instalan en áreas centrales de la firma. Los rotamos y los ponemos a supervisar varias áreas; son transferencias súper exitosas.
–¿Cuesta conseguir capital humano para determinados puestos?
–Este año (en los próximos 12 meses) vamos a tomar 1.500 personas. Miremos las universidades top; combinándolas todas si bien tienen más de 1.500 alumnos, no sucede como en India donde egresan casi un millón. Ingenieros egresan algunos cientos. Contadores más…, pero tomar 1.500, apuntando a lo más alto de cada camada, es un desafío gigante. Tenemos un área grande que se dedica solo a reclutamiento.
Tal como se manifestó en el último encuentro de Idea, el tema capital humano preocupa a los ejecutivos. Por un lado, hay muy buen empleo en la Argentina, la tasa de desempleo es baja. Por otro, una buena parte de las empresas quiere crecer y para ello necesita más gente…
Otro tema a enfrentar es la inclusión social. Cómo hacer para ser diversos y no tomar solo la gente de las cinco universidades más importantes. Tenemos un programa que se llama Sin Barreras, al cual voy a darle una importancia central porque creo que es parte de lo que debemos.
–¿Hacen convenios, o trabajos conjuntos con universidades?
–Tenemos relación con las principales universidades. Nos acercamos para explicar qué es lo que hacemos y facilitamos el trabajo de la gente que está en los últimos años de la carrera. Esta la mejor manera de quedarse con la mejor gente.
–¿Cuál sería una buena estrategia para achicar la brecha entre universidad y empresa?
–Creo que una forma es hacer trabajos conjuntos con grupos universitarios. Es cierto que se puede hacer más, de los dos lados. Motivar ciertas áreas de interés, esponsorear cátedras –eso lo hacemos–, tener docentes en cátedras, hacer trabajo conjunto…
Yo mismo soy un producto de la educación estatal. Hice primaria estatal, secundaria estatal y egresé de la UBA; y estoy muy contento con mi formación. Trabajo con pares de afuera y no me siento para nada en inferioridad. Luego me tocó ir a Wharton y Oxford a tomar cursos y por supuesto son buenísimos, pero creo que la formación aquí es muy buena.
–¿Hay algunos pruritos en cuanto a este vínculo empresa-universidad?
–Sí, hay pruritos. Incluso con la mejor de las intenciones, cuando una empresa privada grande se acerca a la universidad… aparece la duda. Quizás hay que bajar la suspicacia. La primera interesada en la calidad educativa y mejorar la educación es la empresa; queremos potenciarla.
Además, retenemos talento en el país. De la gente que vamos a tomar, una parte es para el mercado local pero otra grande es para “exportar”. El año pasado Accenture generó divisas netas por más de US$ 200 millones. Y lo hizo a través de retener talento, que podría haberse ido del país; formándolo y entrenándolo, e intentando trabajar con la universidad. Pero es verdad que se puede hacer más. Es parte de mi lista.
–¿Qué cambios se dieron en los últimos años en el sector?
–Se dieron varios cambios. En la dimensión tecnológica, aparece lo ubicuo; no importa dónde uno esté. Y esto se ve incluso en recursos humanos. El home office para nosotros es una práctica de RR.HH. central. En Accenture, casi todos lo practicamos. Más de la mitad de los empleados trabaja algún día de la semana desde su casa. Y la idea es ir en aumento. Por supuesto, no pueden hacerlo todos; pero como práctica, logramos modificar el paradigma cultural de tener que ver a la persona en el trabajo; medimos por la creatividad, por el valor agregado.
–¿Tienen medida la productividad del home office?
–Hay un área en particular que es bastante transaccional y por tanto pudo hacer bien la medición, y diría que el resultado en cuanto a productividad es neutro o positivo. Pero a la vez, hay una productividad que es para la persona, que deja de emplear los 45 minutos/una hora, de ida y de vuelta, sumado al estrés, que es otra variable importante. Además, permite reducir la huella de carbono. Si bien en una compañía como la nuestra es relativamente chica, el transporte también es parte de la huella de carbono. Además del ahorro que implica en electricidad, aire acondicionado, calefacción del edificio. Pero básicamente el objetivo número uno es la satisfacción de la persona y el número dos es el foco en productividad.
–Teniendo en cuenta el auge del sector IT, ¿hay áreas que crecen exponencialmente?
–Analytics es probablemente el área de crecimiento más grande y de inversión. De hecho, acá armamos un centro mundial. Tomamos varios actuarios, que son una especialidad rara en el mundo.
Estas tecnologías permiten tomar muchos datos, sintentizarlos y sacar cuatro o cinco conclusiones relevantes. Ahora que la evolución de la tecnología llevó a que el almacenamiento es casi gratis, la información está en todas partes. Y cada cosa que hacemos genera información; la matemática como herramienta para sacar conclusiones de negocio, o de lo que fuere, vuelve. Es una tendencia que va a mantenerse fortísima.
Con analytics, los números pueden ser explotados, podemos darles inteligencia. Se trata de analizar la vida de los datos, en lugar de utilizar un indicador promedio.
También las empresas están extremadamente preocupadas por cybersecurity, por el robo de información. Analytics sobre el uso de los usuarios, sin violar temas de privacidad, sirve para detectar potencial robo de información.
–¿Cuáles son las principales demandas de los clientes?
–Hoy, la competitividad global. Pero no de la manera clásica, que es bajar costos. Las corporaciones grandes argentinas están preocupadas, por supuesto por los costos, pero con la idea de hacer las cosas mejor. Reformar lo necesario incluso sin tener ningún beneficio en costos, pero que le permita controlar mejor la operación, agilizar la comunicación con la gente, etc.
–Comparando con años anteriores, ¿cambiaron las demandas?
–Hoy hay mucha más operación que consultoría pura. La consultoría se vende integrada con procesos de transformación completos. Hay más madurez en el mercado y se prefiere alguien que pueda brindar el proceso de punta a punta. Orientar estratégicamente hacia dónde ir, ejecutar y llegar al resultado. Hay mucho de value base; o sea, hacemos un acuerdo para realizar algo específico y, según el valor real obtenido, es nuestra retribución.
–¿Y las tendencias a futuro de las demandas de los clientes?
–Creo que la ola más grande es lo que llamamos digital. Sintetiza lo mobile, pero la realidad es que nuestra vida va a ser digital; la cantidad de información que hay del consumidor en las redes sociales es enorme. Y cada vez las compañías van a ser más digital center. No importa dónde estoy; pero estoy comunicado. La información es compartida por todos y puede recabarse desde cualquier lugar; hay herramientas, como analytics, que toman toda la información digitalizada y avisa de tendencias, o sea, se interactúa dentro del mundo digital.
–¿Cuáles son sus prioridades en su nuevo cargo gerencial?
–El crecimiento es la prioridad principal; crecimiento es el crecimiento de la gente; crecer y generar más empleo. Accenture está considerada como una de las mejores escuelas, junto a otras cuatro o cinco corporaciones. Y es bueno que la gente tenga su primer empleo acá, acompañarla para que termine de recibirse trabajando con nosotros y que crezcamos para generar lugares de supervisión gerenciales con inserción global.
El segundo es cómo innovar; cómo presentar a clientes soluciones innovadoras, por ejemplo vinculadas a lo mobile, e integrar los procesos.
Tercero generar un ambiente de trabajo lo más divertido, innovador y creativo posible, teniendo en cuenta la inclusión y la diversidad. Soy creyente de que la variedad agrega al resultado. Aumenta muchísimo la calidad de lo que se hace.
Teniendo en cuenta que 60% de los graduados de universidades son mujeres, debemos trabajar en integrarlas, para no perder ese talento, sobre todo cuando comienzan la etapa de la maternidad. Hoy tenemos 50% mujeres en cargos gerenciales y veintipico por ciento en niveles de dirección máxima.
En nuestro negocio en particular somos súper optimistas. Si vamos a tomar 1.500 personas es porque vemos que en el área de servicios de muy alto valor agregado, servicios profesionales, la Argentina todavía está lejos del techo.
El profesional argentino es globalizado, lee, está informado, entiende el mundo, cómo moverse, cómo funcionan las corporaciones. En esa tendencia, la Argentina está posicionada de forma fantástica. La educación, en todos sus niveles, forma a la gente globalmente. El argentino no es un especialista en una cajita sino que tiene una visión general. Accenture tiene 6.000 y pico de personas. ¿Es un techo? Ni remotamente. Y no lo planifico como tal; tenemos mucho espacio para crecer.
